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董事会成员,优秀的董事会由你造就

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董事会成员,优秀的董事会由你造就董事会成员,优秀的董事会由你造就0人分享此文作者:程建岗发表:2011-02-18工行行长姜建清在谈到公司治理的重要作用时曾这样评论:“公司治理模式没有最优的,但却有最差的,而最差的模式往往是以不幸的事件来证明公司治理的重要性。”如果把姜行长评论中的“公司治理”换成“董事会”的话,这句话同样适用。事实上,在美国的硅谷就流行着这么一种说法:“好的董事会不一定能成就好企业,但一个糟糕的董事会一定能毁掉企业。”考虑到董事会在一家现代公司治理中具有如此举足轻重的地位,那么,由谁来造就一个优秀的董事会?如何造就一个优秀的董事...

董事会成员,优秀的董事会由你造就
董事会成员,优秀的董事会由你造就0人分享此文作者:程建岗发表:2011-02-18工行行长姜建清在谈到公司治理的重要作用时曾这样评论:“公司治理模式没有最优的,但却有最差的,而最差的模式往往是以不幸的事件来证明公司治理的重要性。”如果把姜行长评论中的“公司治理”换成“董事会”的话,这句话同样适用。事实上,在美国的硅谷就流行着这么一种说法:“好的董事会不一定能成就好企业,但一个糟糕的董事会一定能毁掉企业。”考虑到董事会在一家现代公司治理中具有如此举足轻重的地位,那么,由谁来造就一个优秀的董事会?如何造就一个优秀的董事会?就成为我们必须要认真思考的问题。建设优秀董事会,从正确的认知开始俗话说,观念决定理念,思路决定出路。要想造就一个优秀的董事会,首先需要董事会的成员——每一位董事——对董事会的工作性质、特点,对董事自身在构建一个优秀的董事会中的角色、作用、责任、义务等有一个正确的认知。具体体现在:1.    建设优秀的董事会,是所有董事的共同职责。从团队管理的理论看,作为一个决策团体,董事会有着所有团队共同的特性。即它的成功在很大程度上是由团队中的每个董事的具体的个体行为决定的。团队成员在团队中的行为比如,赞成、反对、纵容、默许、放任、合作、建设性对话、批判性思考等等,都会决定整个团队会形成怎样的集体互动模式和团队“游戏规则”。可以说,每个董事所选择的具体的个人行为,都在不断塑造和决定着他所在的董事会团队能不能真正产生11>2的集体智慧,能不能通过有效的运作来切实提升公司治理的效果。董事会成员之间互动的风格和方式决定着董事会的各种行为模式。比如,你们的董事会是不是总是“一言堂”?你会不会在董事会上独立表达自己的观点?你在董事会上总是希望“多一事不如少一事”吗?你会不会引导大家关注重要的领域或数据?最新的领导力研究表明,领导者和被领导者之间是相互影响和相互塑造的(更何况,真正意义上的董事会并非上下级关系,而是团队伙伴关系)。正如阿里巴巴董事局主席马云所说“我怎样培养他们?是互相的。他们培养了我。”因此,决定董事会的行为模式,每一位董事都应该而且都可以有所作为。2.    建设优秀的董事会,需要董事们找准自己的定位首先,所有的董事都应该认识到,自己一旦进入董事会,就都不再是从某个/某些股东的的代表,而是成为了董事会这个整体的一员。而董事会作为一个整体,也不再是单独体现某个/某些股东(不论大股东、小股东、创始股东等等)意志的机构,而应该是作为一个整体,接受全体股东的委托来经营公司,并且从企业长远发展的角度、从更广泛的企业利益相关者(包括客户、员工、合作伙伴等)的角度出发来思考问题、履行职责。只有董事会成员们对自己在董事会中的角色定位形成这样的认知。他们才不会基于自己的利益动机行事,才不会将董事会演变成争论“是”“非”、争夺权力的角力场。而这也是为什么股东大会是按股投票,而董事会是按人投票的原因所在。曾作为不同类型的出资人代表、在多个企业担任董事长并取得不俗业绩、被媒体戏称为“职业董事长”的安信信托董事长张春景对此有着颇为深刻的认识。她说,作为董事长,“最重要的是考虑企业需要什么,而不是考虑自己能做多久。”3.   建设优秀的董事会,需要董事们不错位、不缺位、会跑位优秀的董事们会为自己界定恰当的职责。他们很清楚地知道:哪些决策应该由管理层做出,哪些决策董事会仅提供建议的,哪些决策由董事会和管理层共同做出,哪些决策由董事会亲自做出。他们把自己与管理层之间的关系定义为一种有着共同使命和追求的、共生共赢的合作伙伴关系。他们不会以管理层的老板或者对立面的形式出现,与管理层进行争权夺利或猫捉老鼠的零和游戏。他们也不会允许自己无所作为,把管理不善的责任归咎于体制等外在因素,或者干脆成为管理层的附庸。当然,优秀的董事不仅懂得定位、站位,而且还会根据企业的需要及时转换自己的角色,并在不同角色(合作伙伴、监督者、辅导者、促进者等)之间取得平衡。建设优秀的董事会,核心人物要学会自我管理事实上,不管是在团队管理理论还是团队运作的实践中,我们都会发现,每个团队中都会自然而然地产生一些对团队运作拥有决定性影响的核心/灵魂人物。这是一个不可回避的客观事实和必然规律。在董事会中,这些核心人物通常是创始人、大股东/大股东代表,以及有威望的董事会主席。因此,构建优秀的董事会,首先就要求这些作为核心人物的董事们学会自律,并学会有效地进行董事会的团队建设。1.    核心人物的自律和自觉由于在权威和影响力方面的天然优势,作为董事会的核心人物首先需要学会的是自我约束和自我克制。这一点在富有“官本位”文化传统的国企和创始领导人习惯了“亲自操刀”的民营企业中尤其值得注意。曾经转战用友、金蝶等多家知名民企的职业经理人何经华对此感慨良多。他总结自己在用友、金蝶的工作教训时说:“第一代创始人‘我的’观念很重。人、财、物这三个重要因素都掌握在手里。”尽管加盟之初就和创始人签署了明确的职责分工,但是“这种分工难以执行”。原因是“创始人参与度高,而且对企业哪怕一个螺丝钉都熟悉,员工很容易就找到老板,老板也就很随意会做很多细小的决定。这是惯性。”何还由此总结出一条民企生存法则:在这里,不要相信董事长。因为他不是董事长,他在顶着董事长的CEO。你要学会把自己当助理或者COO。试想,如果没有职业的董事长,怎么会有职业的董事会?又怎么会有职业的董事和职业的经理人?而那些治理良好的公司中,董事会的核心任务则无一不具备良好的自律和自觉。比如,前招商局集团的董事局主席秦晓一直注意“慎用硬性权力”(即在缺乏认识统一、利益协调的条件下,依靠职务的权力做出决定)。他说“硬性权力会带来短期的高效率,但长期的成本太大,要慎用。……软性权力是一种更高的境界,更注重理念、 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和文化……能用软性权力解决的问题就不要用硬性权力。”同样地,万通董事局主席冯仑在北京大学演讲时也曾说过,虽然一项决策因为要独立董事的签字比计划慢了三个月。但是,“那我也不能影响独立董事,如果我想行事方便,我干预了,信任就没了。独立董事就变成了花瓶。”2.    建设良性的董事会工作氛围作为一个需要依赖集体智慧和集体力量做出决策、开展工作的团队而言,能否构建一个健康、高效的董事会的工作氛围至关重要。由于董事长等核心人物在董事会里通常很有影响力,因此,他们是构建这一董事会良性工作氛围的“第一责任人”。当英国猎头公司WhiteheadMann就“一位优秀的董事长应具备哪些品质?”这一问题发起调查时,一名受访董事表示,“强势的董事长必须非常谨慎,不要妨碍其他董事会成员做出贡献。比如,他们不应该太早表达自己的观点。”而实证表明,那些优秀的董事长们都会特别注意弱化自己影响力,推动建立一个良性的董事会工作氛围。比如,施乐公司前董事长兼CEO,AnneMulchay就认为董事会“需要来自内部的批评家——那些有勇气向你反馈意见的人”。而董事们(包括董事长)则“需要对不同观点的对抗泰然处之。而且,这是一种必须培养的技能。与大家一致同意做出的决策相比,在允许人们有不同意见的情况下做出的决策质量也更好。”同样,在伯克希尔公司的董事会中,董事长巴菲特倡导的是:“没有坏的想法,也没有愚蠢的建议。唯一愚蠢的是没有想法。”因此,在伯克希尔的董事会上,人们会看到缜密的思维不断地交锋。所有董事都在倾听他人的观点,分享彼此的想法;他们鼓励辩论、自由的思考,以建设性的方式解决问题。“没有任何意见,就是对其他董事的伤害。”成为了伯克希尔董事们的工作共识。而在以巴菲特为师并取得不俗业绩的复星集团董事长郭广昌看来,“(董事与创始人们之间)吵架是坦诚沟通必不可少的一部分。所谓坦诚,不是说一团和气,你说的都对。所谓坦诚,就是很真实地表达自己的观点,而不是说不吵架。我们有时候可能意见分歧是很大的,但大家为了把事情做好,不掺合私人利益,既不为维护面子,也不是为了显示个人权威,都是就事论事地充分表达,所以才能做到坦诚。如果我为了显示股份比你多,要压倒你一下,或者一句话都已说出去了,如果我改的话会很没有面子,这统统叫不坦诚,就没有意义了。”而面对分歧,郭广昌的态度同样鲜明:“沟通,一个一个谈。让对方把想法说出来,先了解,再理解。如果实在达不到一致意见的话,那就放弃呗,为什么一定要做呢?”建设优秀的董事会,董事要“懂做事”、要“真做事”一个董事会,如果不能贡献价值、创造绩效,就不能称其为优秀的董事会。因此,要建设优秀的董事会,除了上述所说,董事们要保持正确的观念,要构建良性的董事会工作氛围之外,董事们还必须真正积极主动地投身到企业发展中去,去关注那些重要而且正确的事情。1.    关注正确的事情仔细研究关于公司治理和董事会运作的资料。会发现大量的文章都在探讨结构、制度、 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 、治理规则这些流程性、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 性的东西。对真正的董事会应该贡献的价值或者说董事会应该创造的绩效却关注不足。那么,董事会应该怎样创造绩效?答案是:首先让企业关注正确的事情。事实上,好的董事总是能确保CEO和公司管理层保持对重点事项的关注。那么,什么是企业应该重点关注的事项呢?彼得•德鲁克先生为我们指出了答案,那就是:²资金使用的绩效。主要看:一、投资本身的回报是不是达到了当时的预期;二、投资决策对公司的整体盈利和回报的贡献是不是符合当时的预期。²人事安排的绩效。特别是对管理人员和关键专业人员的任命和使用是否科学合理?是否达到了任命时的预期?这是企业最重要的管理活动。²创新的绩效。是否对企业的创新活动及其成果比照当初的预期进行了系统的评估和鉴定?是否进行了应有的改进?是否进一步明确了企业的核心优势领域?²计划的绩效。计划的落实是否达到了预期的效果,因为这决定了资源使用的效率和效益。而在招商集团前董事长秦晓看来,财务状况的改善、资产质量的提高、组织架构的调整、劳动生产率的提升等内涵式的发展的指标更值得关注。因为它们在本质上决定着企业的发展、和竞争力的提高。比如,在招行的董事会上,秦晓就对招行高管层质询说:“单从效益来看,招行发展也不错,税后利润增长不少。但是规模增长得更快。那么这些新增长的规模带来的效益哪里去了?你不能老是靠存贷差,你的中间业务还要发展起来。”后来,上述要求业被列入了招行董事会对以马蔚华为首的经营层的考核指标中。而这也成为今天招商银行中间业务一枝独秀的关键性因素之一。2.    积极投身、深度参与企业发展和所有的工作一样,要想有绩效,必须有切实的、有效的付出。董事能够积极主动、深入扎实的履行自己的工作是构建优秀董事会的前提之一。这方面,马云给我们做出了很好的表率。中泽嘉盟基金的发起人吴鹰在谈及好友马云如何做中泽嘉盟的独立董事时说,“他很认真地看我们的季度 报表 企业所得税申报表下载财务会计报表下载斯维尔报表下载外贸周报表下载关联申报表下载 ,奖金发多一点,他就要说,‘还没赚钱呢’。”而华谊兄弟的老总王中军更是对身为华谊兄弟董事会副董事长的马云对自己的帮助印象深刻,他说,马云给他启发最大的一句话就是:“把个性化的东西流程化,把流程化的东西个性化。做到这两条,企业就一定能做好。”不仅如此,马云还把自己的副董事长的职责履行延伸到了华谊兄弟的更深一层:关键员工的管理、激励和保留。对此,亲历者冯小刚在微博中这样说道:“三年前华谊战略投资人马云约我在杭州富春山居彻夜长谈,记得他曾信誓旦旦对我说:在三四年时间里他将协助中军将华谊缔造成为市值百亿的娱乐传媒集团,并预言国产片的单片票房有望达到一亿美元。他还向我描绘了华谊十年后的宏大格局,那一夜我被他的战略蛊惑的心潮澎湃。三年过去,梦想照进现实。”不是结语的结语事实上,要想构建一个优秀甚至卓越的董事会,除了上述论及的内容,董事会的成员们还有大量的事情要做。比如,如何通过在自己所在的各专业委员会为董事会贡献商业洞察和专业智慧?如何为董事会自身构建绩效评估和新陈代谢的优良机制?如何实现董事自身的成长、发展和提高等等?这些都不是一篇文章可以探讨穷尽的。事实上,正如新加坡吉宝公司Keppel公司常务理事TeoSoonHoe指出的那样,单独看来十分优秀的董事并不一定能构成有效率的董事会。决定董事会效力的,并不仅仅是个别董事的能力与个性,而是做出行动与决策的董事会这一整体。而在公司治理专家纳德勒博士看来,“(一个优秀的董事会)是由合适的人组成;这些人通过合适的程序做合适的事情;而所有这些都发生在一个经合适的文化所塑造的环境里”。在我们国家董事职业化水平还不高的现实情况下,如何通过我们自身的努力来建设一个优秀的董事会,是我们每个董事面临的课题和使命。让我们一起去努力、去实践、去探索、去创造。(本文为作者为《董事会》杂志2011年2月号供稿;如有引用或转载,请先征得作者或《董事会》杂志社同意)
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