高级人力资源管理师(一级)教材第三章绩效管理课后习题答案

1、企业员工培训开发系统的构成：1培训开发需求分析系统：培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发需求分析既是确定培训目、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。2员工培训开发规划系统：是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内（至少3—5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。企业员工培训开发规划的设计必须满足企业和员工两方面的需求，兼顾企业资源条件和员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。3员工培训开发实施管理系统：是员工培训开发系统运行的关键环节。该子系统具体包括：企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的制定与执行、培训开发的实施计划、细则、 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的制订、贯彻与落实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。4员工培训开发评估反馈系统：是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。员工培训开发评估反馈系统是总体系统周期性运行的终点，又是一个总体运行系统新周期的基础和起点。2、企业员工培训开发规划的含义：是从企业人力资源战略规划所确定的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业未来（5年乃至更长时期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。制定培训规划的步骤：1、掌握员工的素质状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告；2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标何总任务。3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，根据不同对象的培训需求进行细分，已明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。4、初步拟定企业员工的培训开发规划草案。5、反复征求各级职能部门、业务部门及其主管的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，对规划草案进行必要的修改和调整。6、上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。8、企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。9、每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。制定培训开发计划的注意事项：1、高度重视培训规划的制度2、培训开发规划应落实到部门3、清晰界定培训开发的目标和内容4、重视培训方法的选择5、重视培训学员的选择6、重视培训师的选择3、企业培训文化的含义：是企业文化的的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。企业培训文化的功能：1、衡量培训工作的完整性2、体现培训工作在组织中的重要性3、检验培训的发展水平4、明确培训资源的状况5、提高员工积极参与的意识6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设9、明确培训工作存在的问题以及解决方法4、创新能力的含义：是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力的构成。提出问题又叫形成问题，它是创新者在已有的知识、信息、经验的基础上，对问题情境、状态、性质的新的确认。它的过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。解决问题是面对问题尚无现成方法可用时，把问题的初始状态向目标状态转化直至达成目标的全过程。5、常见的思维障碍：1、习惯性思维障碍：又称思维定式，是随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式，对解决一般或老问题有效，对新问题成障碍。2、直线型思维障碍：死记硬背现成答案、生搬硬套现有理论，不善于从侧面或反面迂回地去思考问题。3、权威型思维障碍：迷信权威，是创新思维的极大障碍。4、从众型思维障碍：懒于独立思考或不敢标新立异而盲目从众，一致了创新的敏感和勇气。5、书本型思维障碍：迷信书本理论，不敢提出质疑或纠正前人的失误，探索新的领域。6、自我中心型思维障碍：思考问题以自我为中心，阻碍了创新思维。7、自卑型思维障碍：在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事。8、麻木型思维障碍：是指对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中、思维不活跃、行动不敏捷、不能抓住机遇，迎接挑战，也就不能实现创新。6、发散思维的含义：又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。收敛思维的含义：又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。训练方法：P191-2027、设问检查法：提供一张提问的清单，针对所需解决的问题逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。方法：奥斯本检核表法（又称稽核表法、对照表法、分项检查法）、5W1H法、和田十二法特点：以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义，不仅用于产品开发，还可以用于改善管理等；从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。智力激励法：又称头脑风暴法，以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。智力激励法的基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原则智力激励法的组织形式：会议形式，主持人、参加人（人数5-15人；结构：都对议题熟悉的行家；水准：参加者应是同一水准；核心：选择对一些问题有实践经验的人）、记录员（1-2人）与会址组合技法：1、主体附加法是指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法。2、二元坐标法是指在平面坐标轴上不同的事物，那么由横轴与纵轴的交叉点就是两个事物的组合点，这样即可借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来了，然后对每组联系作创造性想象，从中产生前所未有的新形象、新设想。最后经过可行性分析，确定成熟的技术创造课题。步骤：列出联想元素；进行联想和判断；从联想图中摘出有意义的联想；对有意义的联想进行可行性分析。焦点法：以一预定事物为中心（焦点），依次与罗列的各元素一一组合构成联想点，可以是发散式结构，也可以是集中式结构。形态分析法：是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法。步骤：明确问题、要素分析、形态分析、方案综合和选择逆向转换技法：主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。分析列举型技法：1、特性列举法：通过对需要革新改进的对象做观察分析，尽量列举该事物的各种不同特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施2、缺点列举法：抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创新技法3、希望点列举法：通过提出来的种种希望，经过归纳，确定发明目标的创造技法。4、成对列举法：把任意选择的两个事项结合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举，依次成对组合，从中寻求创新设想。8、培训成果转化的四个层面：依样画瓢式的运用、举一反三、融会贯通、自我管理三种影响培训设计的培训转化理论：同因素理论、激励推广理论、认知转换理论培训成果转化机制：1、环境支持机制：管理者支持、同事支持、受训者的配合、应用所学技能的机会、技术支持2、激励机制：是指通过与企业内部其他管理激励机制联结来强化受训者培训转化行为的过程与结果。培训成果转化的方法：1、建立学习小组；2、行动计划；3、多阶段培训方案；应用表单；5、营造支持性的工作环境9、促进培训成果转化的技巧：关注培训讲师的授课风格；培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；培训讲师建立适当的学习应用目标；在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；建立合理的考核奖励机制（配套的合理考核机制、配套的评比活动、配套的奖励措施）10、组织职业生涯管理的概念：是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理。两者相互影响、相互作用，如果两方面的计划吻合，对于个人和组织来讲最为有效。企业与个人在职业生涯管理中的工作重点：1、企业方面：确定企业人力资源的需求与预测；将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能；依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质；确认工作规范与职位 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 并进行必要的职位调整；拟定企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能；制订企业内晋升与轮调的计划；进行工作评价与人力配置的整合；增加员工对公司的忠诚度及向心力；显现企业持续发展的经营理念；协助员工辨别工作上的风险与机会；降低员工的流动率与离职率；更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效。2、员工个人方面的管理重点：获得充分的企业发展信息；辨别工作形态，增进适应新工作的能力；对自己的工作进行恰当的自我评价；参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发；通过企业的协助，确认自我生涯发展路径；增进自我的工作能力和技术；促进自我成长并争取向上升迁的机会；使自我的潜能更有效地被激发出来；结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。组织职业生涯管理的目标：1、实现员工的组织化2、实现员工的发展与组织发展的统一3、实现员工能力和潜能的发展4、促进企业事业的长久发展。组织职业生涯管理的原则：1、利益整合原则：即不同方面、不同主体利益的有机结合，这种整合不是牺牲员工个人利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。2、机会均等原则：要求企业在提供有关职业发展的各种信息、提供教育培训机会、提供任职机会时，秉持公开公正公平原则，保持较高透明度。3、协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织和员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级互相信任。4、时间梯度原则：时间梯度原则是由不同的时间阶段组成，每一时间阶段又有起点和终点，即开始执行和达成目标两个时间坐标。在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员工进行全过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。5、发展创新原则：指在人的职业生涯发展及组织的职业生涯管理中，提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规问题。6、全面评价原则：为了做到对员工的职业生涯发展状况和组织职业生涯管理工作状况有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。要特别注意下级对上级的评价。组织职业生涯管理的任务：帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；确定组织发展目标与职业需求规划；开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作（工作业绩与表现、工作士气）；职业生涯发展评估；工作与职业生涯的调适；职业生涯发展。组织职业生涯发展规划的制订要求：1、为员工考虑新的或非传统的职业通道：在现今的企业里可以得到的提升选择微乎其微，企业可以提供职业生涯发展规划，以帮助他们确定新的、不同的职业道路。2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展。部门、专业和岗位等方面的差异不应成为职业发展与提升不可逾越的障碍。3、为所有的员工提供均等就业与发展机会。一个有效的职业生涯发展规划，应当为妇女以及不同背景的劳动者提供平等的工作机会，以及公平的薪资福利待遇。4、注重员工个人发展需要的满足。那些对本岗位工作充满浓厚兴趣并认为企业为他提供了一份有价值工作的劳动者，会更愿意留在企业中乃至长期为企业服务。5、通过由横向与纵向工作的交换而提供的在职培训来改善业绩。工作本身就是对职业发展最重要的影响。6、确定培训和发展需要的方法：成功的职业计划取决于企业是否具备满足那些它认为对员工发展和组织实现目标最重要需求的能力。员工职业生涯路径的设计方法：1、传统职业生涯路径：是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。这种发展路线的缺陷是它基于公司过去对员工的需求而设计的。随着组织的发展、技术的进步、外部环境的变迁、公司战略的改变，组织需要一种更灵活、可以不断给进的模式来设计组织内的职业发展路径，这种情况下，行为职业路径应运而生。2、网络职业生涯路径：是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个岗位上执业行为的需要，然后，将具有相同职业行为需要的岗位归为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。3、横向职业路径：是指采取横向调动来使工作具有多样性，使与员工焕发新的活力、迎接新的挑战。4、双重职业路径：主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。即在为普通员工进行正常的职业路径设计的同时，还要为专才设计另外一条职业发展的路径。11、组织职业生涯规划最常用的落实制度与措施：1、建立职业记录及职业公告制度2职业生涯发展规划方案的设计3、提供职业生涯发展通道4、组织职业生涯年度评审员工职业生涯规划方案的内容：1、题目（方案人姓名、规划时间等基本信息）2、个人职业方向（职业类别）3、社会环境分析结果（宏观的政治经济发展趋势及其对职业的影响）4、所在单位分析结果（个人培训机会、晋升可能性等）5、相关人物及其建议（直接上级、职业生涯管理人员、高层领导及家人等）6、职业生涯目标及其实现时间7、成功的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 8、自身条件、潜力状况9、目前能力与生涯目标之间的差距10、解决差距的办法员工职业生涯规划方案：帮助员工制定和执行职业生涯规划；为员工提供职业通道；为员工疏通职业通道职业生涯年度评审的内容和要求：1、职业生涯年度评审的目的和意义：年度评价是职业生涯规划与管理的一项重要手段。它有利于组织检查职业生涯规划与管理工作的效果，发现问题，调整工作。目的：使员工发现自己的缺点，并促其改正；使员工知道别人怎么看待他的工作；使员工能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望；消除组织内可能存在的误解等2、职业生涯年度评审的方式：自我评价、直线经理评估、全员评估，具体方式为谈话方式3、职业生涯年度评审会谈：年度评审之后，往往要进行职业生涯年度会谈，并采取职业生涯规划调整措施。作用：有利于职业生涯规划与管理的深入；弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。组织为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题：基于组织前途建立员工的职业发展愿景；明晰组织职业生涯发展路径；注重工作与职业的弹性化12、职业生涯早期阶段：在本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区，即帮助员工建立和发展职业锚。职业生涯中期阶段：在本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，个人特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业生涯中期的危机。组织应通过各种方式解决实际问题，帮助员工将危机转换为成长的机会，另外，根据不同人的情况，为其开通职业生涯发展通道。职业生涯后期阶段：在本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重要：一方面要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验，另一方面要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。此外，还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。职业生涯早期的组织管理：1、相互接纳的表示新员工接纳组织有信号发出：决定留在组织中；发挥出高水平的内激励和承诺；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级。组织对员工的接纳：正面的实绩评定；分享组织的机密；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动。2、相互接纳过程中的问题与解决对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达，应做到准确评价，实证支持，优缺明确，即时反馈，关怀为先；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。解决办法：建立上下级共同目标；组织讨论会，充分沟通交换感受；将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。职业生涯中期的组织管理：提拔晋升，职业道路畅通；提拔晋升有三条主要路径：职务的提拔晋升；转变职业；承担重要的技术项目或任务；安排富有挑战性的工作和新的或探索性工作任务；实施工作轮换：（做好三项工作：检查5年以上的人事文件；，评价这些员工的工作、专长、特征、才干等；调查这些员工的变化（包括心理、价值取向、需求及未来打算等）；继续教育和培训（对中期阶段员工的人力资本投资；准确掌握每个员工的具体情况和需求；根据不同员工的情况和需求，采取不同的对策和教育培训方式和内容）；赋予员工良师益友角色，提供适宜思维职业机会；改善工作环境和条件，增加报酬福利；实施灵活的处理方案。职业生涯后期的组织管理：做好思想工作；做好退休后的计划与安排（因人而异；组织要以多种形式关心退休职工；经常召开退休职工座谈会；采取兼职、顾问等形式让其发挥余热。）；做好退休之际的工作衔接（安排退休应有计划地分期分批进行，不能影响正常工作；选好退休员工职业工作的接替者；及早进行接替者的培养工作；帮助退休员工与其接替者做好具体的交接工作，保证工作正常顺利进行）13、组织对职业锚开发的方法：1、分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会（独立完成某一具体工作任务；主持某项工作、承担较重要、关键性工作或时间紧任务重的工作；承担某项技术性较强的工作）2、帮助员工寻觅职业锚：收集个体的具体资料（自传、志趣考察、价值观研究、24小时日记、与别人面谈、生活方式描述）；组织从收集的资料中归纳出一般结论；帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象；指导员工进行自我评价并用于职业指导，记录员工职业目标和适宜的工作作为组织为其开辟职业通道的依据。3、确认职业锚和职业发展通道：考察员工工作实践与个人评价的结果，掌握员工愿景能力和适合职业；组织职业岗位梳理和工作分析，确定职业需求；4、员工个人目标与组织需求相匹配；5、为员工设置职业通道；实施计划方案14、组织职业生涯管理策略和方法：策略1、将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体，在公司各个层级上建立两者的明确关系2、加强员工需求与组织需求的有机结合3、加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系4、通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用5、提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性6、重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力7、对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广8、在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析9、坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作方法：1、以切实可行的活动对实施情况进行追踪：边干边学；一对一或小组；辅导诊所；管理人员、员工信息交流会2、尽可能与其他管理活动相结合：绩效评估、全面质量管理、胜任能力、引导、人员接替规划、报酬3、持续不断地交流与计划：依靠规划小组掌握公司各部门情况；与公司的其他单位结成战略同盟；利用公开评审和其他开放式座谈来共享信息、相互促进和同庆成功；利用一个创意来宣传另一个创意4、赋予管理人员以培养人才的责任：明确人才开发的关键性技巧和标准；向管理人员提供对他们技巧的反馈意见；为技能开发提供机会；将员工的发展与奖惩结合起来。5、不懈地监督、评估和修改：采用多种评估手段，对工作态度、行为和学识进行评价；根据第一线的需要，为实施基准评价而收集数据；提供奖励；保证过程的促进性、开放性和无威胁性。