通常，我们可以将企业的员工简单地分为管理者和非管理者（执行者）两大类，非管理者又可以细分为很多小类，在数量上，它们是企业的主体，以下是企业典型的职位分类体系：管理类经营者、管理者、监督者……..管理支持类计划统计、财会、法律、HR、事务……..市场类销售、营销、营销支持、品牌、渠道、客服……技术类研发、工艺、
工程
路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理
……作业类操作、维修、辅助……………….从价值创造的角度来说，这些为数众多的执行层的员工承担了企业价值的具体创造，是企业价值的实际承担者和创造者，对这些员工，尤其是核心价值链上员工的激励和保留价值就显得尤为重要。从员工的角度而言，他最关心的无外乎是职业和薪酬，第一：企业能否给我提供一个职业晋升和发展的舞台，我的职业能力能不能得到提升，我有没有成长的空间？第二：我能不能得到一个相对满意的薪酬？我的成长能否带来价值回报的提升？能否在薪酬上体现出来？概括起来，这是职业与薪酬两个晋升通道体系的建设问
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。说到底，是企业与员工共同成长的问题！然而，这也是很多企业在人力资源管理方面值得探讨的地方，总体而言，很多企业职业与薪酬通道普遍存在一种“倒Y”的模式。1、 在职业晋升通道方面，只有官道，没有“专业晋升”通道，千军万马过官道独木桥，导致员工对“当官”的追求远胜于当“专家”，导致员工失去了学习与成长的热情，导致员工的多元化的职业生涯无从实现，导致企业学习氛围的弱化，并且最终导致企业各个职能的专业能力乃至技术创新能力被削弱。2、 在薪酬通道方面，专业岗位的薪酬普遍低于管理岗位，其薪酬带宽也较窄，专业能力强、经验丰富的员工与一般的员工薪酬差异不大，员工薪酬的增长必须依赖管理职位的提升，员工的专业价值没有得到认可和回报。毫无疑问，在知识经济时代，一方面，由于普遍的组织扁平化趋势，管理岗位的减少，导致这一矛盾更加突出，另一方面，员工的专业能力和价值越来越凸显，尤其是知识型企业，它是企业核心竞争力的直接来源。所以，这种“倒Y”的模式，最终导致企业人才的“逆向淘汰”，导致企业核心竞争力的丧失！那么，有没有什么解决之道，可以解决这一问题？事实上，我们要做的，就是把这种“倒Y”的职业与薪酬通道模式再倒过来，转变为“Y”型的模式，如下：这就涉及到职位、任职资格、薪酬三大体系的建设和优化。1、 职位体系传统的职位设置主要是从企业职能分解的角度考虑的，以“
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”为核心，注重职位的横向分类，缺少对职位的纵向分级，我们可以看到，在某职位工作了五年和工作了一年的员工，其职位名称都是一样的，例如都叫“XX工程师”，我们不禁要问，他们赋予职位的价值和内涵是一样的吗？这样的职位体系能够为员工提供一个路径较长的职业通道吗，能够延长员工在企业内的职业生涯吗？能够激励、留住优秀员工吗？所以，今天我们很有必要关注职位的纵向分级，职位的这种纵向分级更多的“能力职责”的导向模式，我们可以这样理解，只要职位的内涵和价值能够产生分化和差异，就应该尽可能对职位进行分级和拉升，例如对于“工程师”这样一个职位，我们就可以细分为见习工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、资深工程师。当然，并非所有的职位有必要或者能够分级，例如对于技术含量低、专业性弱的事务类、操作类职位就没有必要。2、 任职资格有了职位体系的分级，我们还需要任职资格体系的配套建设，并且将职位体系和任职资格体系加以对接，具体任职资格的内容在此不予赘述，详见其它文章。3、 薪酬对于大部分人和大部分员工来说，追求能力的成长，职位的晋升，最终还是为了获取收入的提升，或者，至少这也是重要目的之一，所以，职位的差异，员工任职能力的差异，必须在薪酬上能够体现出回报来。在“倒Y”的模式下，职位没有分级，职位价值没有分化，同时在薪酬带宽不是很大的情况下，一方面，同一职位任职者薪酬很难拉开差距，另一方面，专业人员干的再好，他的薪酬也还是比不过管理人员，但是，一名优秀的专业员工创造的价值和贡献完全有可能大于他的管理者，那么，他的薪酬也完全可以高于管理者。我们可以看到，有的企业顶尖的技术人员薪酬甚至可以达到高管的水平，就是基于这一道理。在“Y”型的薪酬晋升通道下，中级工程师的薪酬可以基本与项目经理一致，高级工程师可以达到部门经理的水平，资深工程师可以达到高管的水平。员工走“专业通道”并不一定比“官道”吃亏，何乐而不为？最后，笔者希望企业的老总和人力资源资源经理们，有必要审视一下自己企业的职业与薪酬通道，它们是“Y”型的还是“倒Y”型的呢？
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