企业管理重在管人

企业管理重在管人企业重在人本市场条件下的竞争，是观点的碰撞，是理念的对决，这两点又是人的意识形态的产物，无疑人才是竞争的先决条件。我想，要管好一个企业，必须着手于管理的根本，任何牵强附会、舍本逐末的管理，都不善经营的长效机制。一、做人这里做人是对管理者而言的，具体是四个理念。（一）爱人如己，爱是人类文明的根本标志。从历史上讲，孔子把爱归纳为知、仁、勇；知为知仁，勇为行仁，仁是核心。仁的基本含义：恭、宽、信、敏、惠；后来儒家归纳为：仁、义、理、智、信，是中华民族五千年的传统美德。从建党章程讲，也体现了一个爱字，那就是为人民服务，为广大人民群众谋利益，保持与人民群众的血肉联系。爱是人生的基础，它决定着生命的质量。只有爱人，才被人所爱，爱是护身符。爱人是宽爱、厚爱、严爱，不是溺爱。这里不想再累赘，用一句集结的话说：(企业主)人就应背负起生命的“十字架”，去履行自己的诺言。（二）廉洁正身、关键解决好取财的问题。因为财富是一切事物的基础，对社会而言，永远具有强大的诱-惑力，永远都有动人的故事和许多悲剧。说到取财，豪取掠夺，高利盘剥是道，欺骗讹诈，贪污受贿是道，但均不为正道。我认为正道在于：劳动所得和情感的换取，君子爱财取之有道也大概如此。要有一个好的道，我认为做人必须在道德和法律法规这两条无形与有形之道的前提下，去规范自己的行为，生命才不会有偏差。（三）广学强身，世上没有无用的知识，更何况市场经济这个多棱镜，我想多面显的达不易，但面广一点还是好的。因为经营运作变化万千，高深莫测；有政策的，有技能的，有社会的，有管理的等等。管理者在学习上，既要博古通今，更要他山攻玉，要在现代企业的前提下，博学众采，做具有七十二变的高超的管理者，用智慧驰骋于天下。（四）以绩立身，政绩，我想不外乎三点：经营成果，企业面貌，社会反响。经营成果不是数字游戏，企业面貌不是盖座大楼，社会反响不是领导的标榜。是经营实力的增强，是企业凝聚力的提高，是广大人民群众的认可。那么，又如何立身呢？四句话，十个着手。即：走千条路，进万户门，吃千般苦，讲万种言。十个着手是：（1）着手于多种形式的日常宣传。（2）着手于大市场的协调和发掘。（3）着手于经营风险的转化与遏制。（4）着手于经营民-主化的推进。（5）着手于监督和制约机制的建设。（6）着手于规范化经营思想的树立。(7)着手于企业团队精神的树建。（8）着手于新业务的开发和新技术的应用。（10）着手于职工生活的改善。二、用人光武帝知人善任，汉高祖刘邦尊儒，刘备三顾茅庐，萧何月下追韩信。历史上用人典故不胜枚举，无论那种典故，总有一种方法。历史的经验只能借鉴，现实管理必须创新。我想，在用人问题上，要确立四种意识。（一）才为我用。无疑都会说，德才兼备。绝对的平衡现实吗？不可能。德才大都是后天的产物，是生活的重塑。就德而言，我想是大前提和小前提问题，绝对的全德没有，也不是领导看准的就有德，更不是点滴小事损害了点形象或者部分别有用心的人嚼舌就没德，那么，现实中身居高职，道貌岸然，好话说尽，坏事做绝的有德吗？才是天资和生活积累的素质体现，而德又偏重日常养成；德管理上重塑可以解决，才短期培养很难实现。因此，才为我用，就是说，在没有大的前提因素，要选才，通过后天培养解决德才兼备，方可解决经营的现实问题。（二）匹配有方。它是体现管理者的现实运营能力和工作的程度问题，匹配的好，成绩显赫;匹配的不好，毛病百出，那么如何才能匹配的好呢？首先，领导要细心了解每个的思想观念，性格类属，能力余缺，环境所属，也就是说要画像，而后根据具体情况，合理安排，才能有的放矢，匹配有方。（三）疑信结合。习惯上讲，用人不疑，疑人不用。那是特定历史条件下的产物，在现实生活中，是骗人的鬼话。我认为：亦信亦疑，信只能对能力而言，疑要讲究过程，谁都没有自家父母的无私的奉献精神，疑和信是相对而言的。疑是实现信的结果的最佳表现形式。不能信的出乱子，更不能疑的无法工作，要把疑作为信的补充，信不能作为疑的全部。（四）取舍有度。即：指的是大前提和工作的钢度。也就是说，当断则断，能留则留，凡事不能过分迁就，迁就是对事业的不负责，是害人害己的集中表现。取舍之度能否运用的好，是事件的权衡和工作的深广度问题，也是一个人的认识问题。但我想只要工作做细，问题弄清，确定这个度是不难的，难的是不要参合个人感情。三，管人企业和团体，是一个特殊的家庭，由于思维的多样性，环境的复杂性，管理的课题，形态各异，变化万千，顺境如逆水行舟，逆境似潮汐搏击；既有成功的希冀，也有颠覆的危险。要达到成功的彼岸，我想有四种方法。（一）制度管人。这是管理的基本方法，是管理的度，对于企业来说，宏观管理是比较健全的，微观的则需要去完善。我想是四大板块：行政管理，劳动，业绩奖惩，违规处罚。在四个管理体系中，劳动是主件，今天我只说主件的构建原则。1、考核构建“四坚持”：坚持现实经营与指导性发展原则；坚持直接到人相对细化的原则；坚持专门考察和专项监督的原则；坚持保持稳定和逐步完善的原则。2、目标的三统一：特殊管理体制下的政治性原则；唯目标的最大化拟定原则；运作过程中的适度调整原则。3、价格标的“五协调”：抱底测算原则；序时调整原则；同业对比原则；以丰补歉原则；综合平衡原则。（二）、公平待人。具体解决一个问题，个人恩怨和关糸不参于工作中。（三）、包容他人。海纳百川，有容乃大。当领导要学会容纳，尤其对他人的意见，要闻过则喜，最多只能闻过则怒，而不能闻过则恨。对别人的无意的过失要包纳，要善意指出，诙谐批评，不能迁怒于错和小题大做。包容体现风度，包容易于近人，包容修正过失，包容促进发展。（四）、发散性处置。对超越管理极限强度，救治难度大的员工，要先放再收，放，就是不损毫发的放纵其行为，但管理者的心态要偏于救治的游离之中，如果被放纵者能认识错误，那就一笑泯恩仇；如错了不悔改，那就无限放，放的让其失控，放的让其四面楚歌，侍机葬送，再诸葛亮吊孝，使处置具有丰富的内涵。四、育人员工素质的.优劣，是经营质量的先决条件，它关系着企业的发展后劲。因此，必须把人才的培植，作为经营的战略任务来抓。具体是四条措施：（一）、定期的技能培养，鉴于目前人才庞杂、素质参差的现实，要狠抓实践培植机制的建设。具体是四点：结合实际的书本自学；单项或重点项目的技能；跟班实习和以师带徒的互帮互学；开展定期的学习检测和奖惩激进。(二)、运作寓教培养。所谓运作寓教，是工作中的言教和身教。话是开心钥匙，是行为的紧箍咒。作为领导要善于表达，要重于直谏；要善于婉约，要点睛斥责。因为，不越樽俎之间，而折千里之外。身教指的是率先垂范的引导教育，要求别人做到自己首先做到，实现特定环境下的感受教育。（三）、重点易位教育。主要有两点;一是给位子，二是换位子。所谓给位子，就是对有培养前途的中青年员工，在设定职权范围内，上岗实习，并根据工作情况，逐步加码，察其能力的极限强度，决定取舍。换位子，实质要解决两个问题，（1）培养员工的职业全能，（2）防范和化解风险。就是要打破原有的思维定势，换出创新意识和精神。（四）、样板教育。榜样的力量是无穷的。无论任何一个企业团体，工作的好坏是就面的结果而言的，要实现全面优化，必须有榜样有标准。但标准的产生，首先是局部的，要实现面的突破，就必须典型引路，典型就是样板。就样板而言，应解决两个方面的问题，:即：样板 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 和指导意识流。样板工程要达成三点：准确、适用、新颖。所谓意识流就是企业的精神和经营理念。总之，我认为，企业的管理，关键是领导的方法。我想，要管好一个企业，管理者要做到：不唯上不惟书，不听信他人，不主观臆断，不以领导自居，不回避矛盾，不走中庸道。企业管理重在管人xx-04-2620:20|#2楼善用"人际沟通智能"的经理人，能够巧妙地处理管人的十大难题，在建立和-谐的人际关系的同时，提升员工以及企业的。对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越大。对于经理人来说，管理员工的绩效和行为也变得越发重要。如今，管理者在公司生活中面临的挑战主要有：提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解，员工间的理解与沟通需要加强。培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人，而非只会疲于奔命的"救火员".在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中，接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。"人际沟通智能（people-smart）"的策略是摆脱这种困境的惟一方法。使用"人际沟通智能"策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时，"人际沟通智能"的作用体现得尤为突出。员工业绩滑坡你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应当采用"面谈"的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有盛气凌人的质询的倾向。在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对这种情况的看法。你可以这样问："与你过去的报告相比较，你觉得你的这份报告怎样？"在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的：你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢？下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。你：听起来你好像有些怨气。下属：我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢？你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决 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。新员工不了解团队术语文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍？你可以采取下面两种方法。主动为新人提供"翻译"帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如，"本，你好像不明白桑迪说的'午餐学习'计划。我来给你说明一下……"如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加"内部术语词汇表"的内容。变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如"他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场".这时，你应该尝试换一种说法，例如"大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全体演职员一样默契".语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和-谐。你怀疑下属是否理解你的指令不要问"清楚了吗"之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法：询问"如果发生某种情况，你怎么办"一类的问题。提出一些假设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。比如，你可以说："这些指令听上去好像很简单，其实有时候不太说得明白。比如说，如果……，你怎么办呢？"要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演，让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他们自身）。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。督促员工全力以赴如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置，现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底是什么？明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求："雷，我知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告，所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢？"另一个方法是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同事们的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。处理绩效低下员工对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取"换档加速"式的新方法。在传统的关系模式中，"换档"的手段通常是指换慢档，即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建立和-谐与信任的关系。但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求，狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说："现在，我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。"然后，倾听他的计划并且做出反应。"不错，你很清楚我对你的期望与要求。那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时间，总结你当天的工作成果。"接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保了他决不会出现退步。员工在工作中半途而废员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力，关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力，可以采用以下三种策略：提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如，"琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了？很好，很高兴看到你把这件事列入了 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 。我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。"要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处，然后再询问对方打算如何补救。比如，"琼，明天就要汇报了，但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？"如果对方做出的保证可以接受，你可以说："我对你的保证感到满意，希望你能够说到做到。"鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地给予鼓励。比如，"琼，我听马丁说，你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。"打破员工的沉默如果你的下属保持沉默，只是说："我不知道。"你就需要提出更加明确具体的问题。例如："如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好？""你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？""你怎么看报告的最后一部分？"等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段，提出后续问题，获得反馈：观点：在询问别人之前，首先提出你自己的看法。比如，"我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢？"这种态度可以向对方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。理由：提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如，"这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。"框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工有更充分的时间先自己的想法和思路，然后再回来表明意见。与牢骚不断的员工打交道一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位先生单独谈话。在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决的办法："如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。其一，别人对你敬而远之，退避三舍；其二，你的怨言也传播了一种情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。"为确保他完全理解你的意见，你可以接着问他："你明白我的意思了吗？"或者"你对我的话有什么问题和意见吗？"一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反映他的问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说："加利，看到你这样痛快地接受了那个新任务，我真高兴。你可帮了我的大忙了。"团队成员的"话语权"不平等如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况：在征求他人意见时，可以这样问："哪几位想说说想法？"通常，会有几个人举手。这时候你就可以说："我想听到三个人的意见。"这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用"人人发言"的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议："我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。"或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。员工超负荷工作员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略：确定工作的优先顺序。不要总喊"狼来了"，切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员，把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时，也要主动对别人提供帮助。最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说："我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。"打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取"人际沟通智能"策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰，而是去努力理解这些行为的原因。