供应链管理供应链管理的概念零售企业供应链管理三大实施模式和应注意的问题 零售企业最接近消费者，在以消费者需求为导向的供应链上处于得天独厚的地位。零售企业供应链管理的关键在于运用现代信息技术将商品流通各环节联结起来，形成一个相互依赖、紧密合作的利益共同体。根据联系的方式和紧密程度不同，可以将零售企业供应链管理分成3种基本形式： 1．产权维系型供应链模式 产权维系型供应链模式是指一家零售企业通过参股控股的方式(直接控股或层层控股)，拥有并统一管理若干工厂、批发机构，控制某种或某类产品的整个供应渠道，实行从生产经批发到零售的一整套综合经营网络。这是联系最紧密的一种供应链形式。如美国西尔斯百货公司为了保证其经营的商品质优价廉且供货迅速，建立了“商品
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”，将商品从购买原材料、生产制造直至交付商店销售的全过程都纳入计划内。为做到这一点，西尔斯以参股控股形式组建了一批加工企业。西尔斯所经营的商品中，只有30％是从公司系统之外采购的，其余则是由公司系统内的工厂生产出来的。即使从系统外采购的商品，也有近一半是按照公司对设计、原材料、规格和包装所规定的
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进行生产的。这些成员已形成稳定的抗风险系统，在外部环境变化的条件下，能借助不同产业和不同功能，互为支持，互为补充，从而发挥最佳规模经济效益。 2．契约维系型供应娃模式 契约维系型供应链模式是指由零售企业与相关的生产单位和流通单位，为了取得更大的经济效益，以契约形式维系起来的一种商品供应网络。这种模式较产权维系型模式要松散一些，但因有
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的约束，其关系也有一定的稳定性。英国著名的马莎百货集团就是这方面的成功典范。马莎集团的供应链管理已不仅仅局限在已有商品的管理上，而且还不断开发新产品。他们根据顾客对商品的意见和要求，由自己的技术开发部门进行创意和设计，然后交由制造商进行生产和制作，并全部贴上马莎自有品牌进行销售。马莎并不自己建厂，也不参股控股关联企业，而是以契约形式对产品生产过程进行严格监控，因此被称为“没有工厂的制造商”。这种形式对于零售企业开发畅销产品、实施自有品牌战略很有借鉴价值。 3．管理维系型供应链模式 管理维系型供应链模式既不同于投资维系而成的供应链，也不以双方订立契约为基础，而是一家零售企业由于规模大、声誉高、实力强、管理效率高，得到流通环节中其他组织的自愿依附，形成较为稳定的合作伙伴关系。如沃尔玛公司内部的信息管理系统也与供应商建立了联系，厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛近100周的全球销售数据，并可据此分析市场前景、消费趋势等，以调整产品结构、制定产销计划。这套系统为生产和零售两方面都带来了巨大利益。 上述3种零售企业供应链管理模式，要真正提高供应链效率，都必须做到以下几方面： (1)POS信息被及时地用来对需求的快速变化做出预警； (2)精确的需求预测被用来拉动产品以适当的数量、品类和时刻，通过从原材料经制造到分销再到顾客的手中； (3)采购、制造、货流、库存和交易信息在整个供应链中是连续不间断地进行； (4)和重要的供货商在采购订货带来的预测、自动补货、制造资源计划以及电子资金转账等方面是电子化联接； (5)和重要的运输公司在装运计划、运输费用、电子邮件、交货回执、电子资金转账方面是电子化联接； (6)服务与绩效
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是在供应链的每个阶段进行，以监控供应链绩效； (7)供应链过程贯穿整个组织部门并水平地协调与管理，将交接工作减到最少和缩短周期。 三、实施供应链管理应注意的问题； 1．观念的转变及共同目标的达成 传统的零售商与供应商之间的交易关系是一种此消彼长的对立型关系，即交易各方是以对自己有益的买卖条件进行交易，是赢输关系。供应链管理使企业的竞争模式发生了改变，由传统的单个企业之间的竞争转向企业供应链之间的竞争，因此，供应链上企业之间的关系不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的战略性合作伙伴关系，即交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上追求双方的利益，是一种双赢型关系。在追求共同目标的前提下，各成员企业应该分析自己的优势和劣势，确定自己在联盟中的作用及收益，以此确定在体系中的目标和地位，这样才能确保供应链体系的稳定与正常运营。 2．创新组织结构和业务流程重组 供应链管理将与零售企业相关联的制造商、批发商、代理商等都纳入企业的管理之中，扩大了企业的管理范围，势必要求企业进行相应的组织结构调整和业务重组。传统流通活动缺乏效率的主要原因在于制作商、批发商和零售商之间存在企业间联系的非效率性，以及企业内采购、生产、销售和物流等部门或职能部门间联系的非效率性，这是因为企业在设计组织结构时更多地是考虑部门或职能的效率最大化和企业自身效益最大化，这就难免引起部门间和企业间的摩擦。供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能，以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调。这意味着零售企业必须对现有的业务流程进行重新审视，对顾客、企业自身与供应商组成的整个供应链的业务流程进行新的设计，优化流程中的各项活动，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的合理化、标准化、规范化，使商品流和信息流在企业和供应链内顺畅。 3．企业文化的沟通与协调 参与构建供应链系统的成员企业众多，具有各自的企业文化，而且很难在短期内改变，成员与成员之间、成员与供应链系统之间文化冲突不可避免，程度激烈时还会造成系统的瓦解，因此在系统成立最初，零售企业就应考虑文化的协调，既保持成员企业文化的独立性，又维护联盟企业文化的统一性。
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