案例分析2001年，林先生以500万元收购了一家倒闭的工厂，注册为东方公司，注册资金1500万元，东方公司完成相关转让手续后，耗资2500万元对该厂进行了全面重新修建，并安装成套先进设备，一年后东方公司焕然一新，一座现代化的工厂重新开始运转。2002年A银行对东方公司授信600万元，投放流动资金贷款300万元，2003年又增加流动资金贷款300万元.此时，在当地银行界普遍认为东方公司生产经营正常，成长看好，是一个值得营销的优良客户。2004年B银行上门营销，对东方公司授信1500万元，其中600万元的用途为置换A银行的流动资金贷款，到2005年B银行陆续投放贷款，共1500万元，东方公司也归还了A银行的全部贷款，并将基本账户开在了B银行。2007年，B银行对东方公司综合授信达到2500万元,贷款余额2500万元，同年9月,B银行在客户经理人行征信系统中发现C银行对东方公司发放了流动资金贷款1000万元，B银行认为对东方公司授信2500万元已是最高额度了，C银行增加1000万元贷款是对东方公司的过度授信,于是便发出风险预警信号，制定并实施了压缩计划,当年收回贷款500万元.B银行在发现风险信号后，对东方公司进行了全面的资产清理、财务核实、内外调查，发现:一是C银行的1000万元贷款由林先生对外投资失败几乎全部损失;二是东方公司财务账实不符，应收账款严重虚假，销售收入严重虚增，销售收入是使用资金从外省空转回笼当地B银行账户，制造出销售货款回笼良好的虚假现象（B银行客户部经理曾质疑该公司销售收入和货款回行的真实性，并多次向分管行长提出到外省的长期固定的汇款单位进行调查核实，但遭到拒绝,回答是：钱回来就行了，没必要影响客户关系。);三是东方公司正真实现利润是2007年下半年才开始,以前均为亏损，历年累计亏损近1000万元，东方公司经过几年的努力，刚刚步入正轨,企业好转在望，但眼前的资金链断裂却把企业推向了破产的边缘.2008年B银行继续对东方公司实施信贷压缩计划，再次收回该公司贷款200万元，同年五月份该公司出现资金紧张,在B银行的到期贷款无法按时归还，B银行针对东方公司制订了特别监管
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，对东方公司原材料进货、生产用料、销售及回款等进行了全程监控，客户经理驻厂管理,控制了该公司简单再生产以外的所有开支。2008年9月,东方公司在C银行的1000万元贷款到期，资金链条断裂,工厂濒临倒闭，C银行起诉，并要求处置抵押物。2009年法院对东方公司提供的抵押物进行拍卖不成功,按法律规定,C银行只能用以资抵债方式收回贷款，由于该抵押物已经变成危房，按当时市场价格，损失惨重。到2010年末，B银行不断按月收回贷款，在东方公司的贷款余额降到1000万元以内，全部为抵押贷款，抵押物为厂区内的全部厂房、土地和设备，抵押物合法足值，几乎没有终极风险，由于B银行没有起诉执行处置抵押物，东方公司得以生存并继续生产经营，加之近年行情较好，企业逐步走出低谷，能够按月用利润逐步归还贷款。1、你对东方公司董事长林先生的信用评价如何？2、B银行与东方公司合作接近三年时间才发现该公司销售收入、应收账款、利润严重不符，你用什么方法能够迅速判断该公司销售收入、应收账款、利润与实际情况是否一致？3、你对B银行的分管行长和客户部负责人在商量处理真实性调查一事上有何看法？4、C银行在对东方公司信贷介入前，东方公司并不需要增加流动资金，C银行急于发展业务曾让当地政府领导和主管部门协调做工作，东方公司才勉强接受贷款，在得到1000万元的贷款后才开始了盲目的对外投资活动。为此，你对C银行的营销理念、贷前调查有何看法?5、你认为C银行在处理不良贷款中，从减少损失的角度，还有什么更好方法？
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