当前施工项目管理存在问题的分析与对策

当前施工项目管理存在问题的分析与对策普洱云达建筑工程有限责任公司伍贤文项目管理作为一门管理学科，已经在社会各领域普遍使用，我国施工企业项目管理经过十五年的实践，虽然积累了大量的管理经验，但仍然存在一些薄弱环节。为此，必须进一步强化施工企业项目管理，把项目管理作为施工企业的重点工作切实抓好，提高施工企业的竞争力。本文主要对施工企业在项目管理中存在的问题和对策进行初步探讨。一、施工企业项目管理存在的问题我国施工企业由于各行业和地域的不同，受管理体制和 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的约束，各施工企业对项目管理的手段或措施存在一定差异，管理上的力度和深度差距较大，存在的问题主要有以下几个方面：1.重视项目承揽，轻视项目管理近几年，我国国民经济建设进入快步发展的阶段，根据国家第三步战略和“十五” 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 纲要的设想以及西部开发的建设，西藏铁路、西气东输、南水北调等建设项目相继开工，一大批水利、电力、交通、通信、能源等基础设施工程正在建设之中，这为施工企业带来了历史上难得的发展机遇。各施工企业竟相开展了项目承揽大竞争，从各企业的生产经营计划到工作安排，全部将工程项目承揽放在各项工作的重中之重，成为施工企业的头等大事，加大了承揽的力度，千方百计要把工程承揽到自己企业中来，过分强调了投标招承揽工作。由于企业指导思想的重点是抓工程承揽，从而轻视了项目的管理，出现了项目管理的混乱，造成工程质量下降、成本增加，企业效益滑坡。据某企业内部真实信息通报，在广西硕平高速公路项目施工中，有一个标段总造价只有4400多万元，可分包该段工程的施工队达60个之多，工程还未完工，亏损额已达200多万元。这虽然只是一个典型的例子，但已经说明施工企业轻视项目管理的对象，这不适合施工企业发展的要求，要高度认识这种重揽轻管的现象给社会和企业带来的危害，同时向各施工企业敲了一次警钟。2.只管工程如何干，不管工程如何算施工项目管理中存在的另一个问题，就是只干不算的现象，在大型国有企业中不同程度地普遍存在。每个大型施工企业，各类工程项目少则几十个，多则上百个，施工地点分布在全国各地，形成面宽点多，在核算人员有限的情况下，项目管理难度增大。施工项目中标上场后，单纯强调施工方案和速度，只保工程按时完成，忽视工程项目的核算。由于管理核算人员少，对项目中标价格高与低， 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 成本的多与少，各项费用如何控制、项目盈利与亏损等工程核算问题考虑较少，加之管理措施不健全、管理手段不科学。因此，在对工程项目的核算上存在着很多薄弱环节，引起各施工企业管理者的高度重视。3.强调工程进度，忽视工程质量随着国家工程项目的增多，施工企业都想把自己做强大，单一地强调施工产值，在项目施工中只追求工程进度，扩大自己的施工领地，对工程建设中各个环节的施工方法和工艺重视不够，习惯沿用传统的施工方法和工艺，对施工中遇到的科技含量大的项目，如高、难、尖一些工程，由于施工的方法技术水平含量和技术水平较低，难以满足这些高、难、尖工程的设计要求，也不可能创造优质工程，更不符合建筑工程“百年大计，质量第一”的方针。4.施工项目制度不健全，各项管理难以落实从近期对施工企业的调查中发现，施工项目存在很多制度上的问题，有些制度制定的不科学，与实际工作有一定的差距，加之管理措施和办法不具体，在施工过程中落实起来难度很大。施工项目制度不健全，主要是管理体系制度和成本管理制度方面的问题，如项目领导没有从法人的角度考虑问题，不能坚持两个文明一起抓，只管完成任务，不抓队伍建设，为了眼前利益，拼设备拼劳力，短期行为严重，项目成本核算过粗，费用随意支出，不按财务规定报销等行为。二、施工项目管理对策探讨加强施工项目管理，健全项目管理制度，认真进行成本核算，严格控制进度和工艺，提倡全面质量监管，合理科学地使用设备和劳力，克服项目短期行为，提高项目管理思想认识，把施工项目基础管理和项目全面建设，同施工企业的经济体制改革有机地结合起来，按照十六大关于经济建设和经济体制改革的要求，走新型工业化道路，让施工企业在国民经济建设中，为全面建设小康社会的奋斗目标做出应有的贡献，实现施工企业的强大。如何解决施工项目出现的问题呢？现提出以下几项对策，供大家探讨。1.健全组织，明确责任，把项目承揽与管理紧密地结合起来大中型施工企业基本具有工程承包或工程总承包企业资质，对于这类企业来说，从工程项目中标起，就要认真研究，健全项目组织，明确责任，这是干好工程的前提，也是把项目承揽与管理紧密结合的关键。首先，建立领导组织管理体系，明确管理责任。以工程项目为基本对象，建立一个相对独立完整的领导组织管理体系，设置以项目经理和总工程师为领导，以施工技术、财务物资、机运保障和安全质量为组织的管理体系，按各自的职责明确相应责任；项目经理作为企业法人在项目上的代理，对项目的管理全面负责；总工程师是项目技术管理的核心，对项目施工进度、施工工艺、安全质量负责；施工技术部门编制施工组织设计，负责技术交底与指导、实验 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 、变更设计签证、竣工资料编制及实物工程量的计量和验收；计划财务部门编制单项分部工程预算和财务收支计划，制定费用指标，确定工资总额，负责拟定成本核算方案和成本盈亏情况的汇总，组织经济活动分析；机运保障部门编制机械设备台班定额，燃料、动力消耗定额和维修费用定额，负责机械车辆调配，配件采购供应，指导各环节设备维修、保养，考核配件消耗，做好施工机械的使用和运输保障工作；物资供应部门编制材料消耗定额和降低物耗措施，负责材料采购供应、现场物资管理，考核分析物资消耗情况；安全监督质量管理制度与措施，负责完成工程的质量验收签证，监督安全质量考核指标、制度与措施在各环节中贯彻落实情况。其次，要把工程的承揽与管理紧密地结合起来。工程项目虽然是一次性的，但不能单一的看待某项目，项目作为施工企业的组成部分，它代表着企业的形象，影响并决定着施工企业的发展方向，施工项目干的好，工程质量优，会为企业增添荣誉和信誉，有利于企业今后工程项目的承揽，企业的长期利益得到保证，向着好的方向发展；施工项目干不好，工程质量出现问题，直接影响到企业信誉，有损企业的形象，不利于企业长期发展。施工企业的良好形象，是在长期的施工中，经过无数次的工程承揽、施工和管理，得到社会公众的认可并树立起来的，一定要把工程的承揽与管理紧密地结合起来。2.提倡两手抓，一手抓好工程的干，一手抓好工程的算工程项目承揽是施工企业生存的前提，但不是根本，施工企业的兴旺与发展，主要依靠的是两手抓：一手抓好工程的干。把承揽中标的每一个项目，都要认真地组织施工，确保工期，争创优质工程，让业主满意。做到干一项工程，交一方朋友，添一次信誉，树一个形象，为企业今后的发展打下坚实的基础。一手抓好工程的算。这是工程项目管理的关键，也是企业管理的核心，项目管理的目的就是追求利润的最大化，只有抓好工程项目的成本核算，才能实现项目的最大利润，才能为企业带来经济效益。这两手中干是基础，算是核心，如何进行成本核算，是决定项目效益成败的关键所在，在算的过程中，第一，科学合理地制定责任成本预算。项目计划财务部门，在编制责任成本预算时，要进行深入细致的调查研究工作，结合以前的管理经验，科学合理地编好责任成本预算，它既是责任成本的标准，又是成本支出的最高限额。做好责任成本核算的工作，重点做好材料成本、机械设备定额、人工费和间接费用等费用的核算，必须确保这些费用控制在责任成本范围内。第二，调动职工积极性实行全员责任成本核算。项目成本核算和控制，不仅只是领导和管理部门的工作，因此，即加强职工教育，促进职工思想观念的转变，实现项目经营管理体制的转换，充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性，使责任成本与职工的工作量和收入挂起钩来，促进职工完成更多的工作量，改变过去的“我要算”，形成新的“我要算”，只有全员参与核算，全方位进行核算，全过程控制核算，才能把责任成本管理个核算，逐步走向健康发展的轨道。第三，建立成本运行机制保障责任预算的落实。要搞好责任成本核算工作，必须建立一套相应的运行机制，保障责任成本预算有效落实。3.按进度计划组织施工，确保工程质量创优工程进度的控制是一个复杂的系统工程，从工程的整体到局部、到控制作业，都需要逐一细化，直到对每个作业点的控制，使项目总进度牢固地建立在局部作业进度控制的基础上，工程进度的快与慢，有很强的科学性，进度快难保证工程质量，进度慢不能按时竣工，无法履行 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，影响项目的正常使用。因此，必须综合考虑各方面的因素，制定出科学合理的的进度计划，使之有利于实际作业。4.健全施工项目管理制度，把各项措施落实到每个环节工程项目是施工企业进行建筑产品生产的车间，必须建立健全项目的各项管理制度，同时将各项管理制度和措施落实到每个环节，才能生产出优质的建筑产品。项目管理制度主要有：项目领导组织管理制度，施工管理计划制度，施工组织管理制度，施工进度控制管理制度，工程质量控制监督管理制度，机械设备使用管理制度，成本控制管理制度，物资采购供应管理制度，材料使用管理制度，劳动工资定额管理制度，财务管理和费用支出管理制度，职工队伍建设管理制度等，这些制度是工程项目不可少的管理制度，一个项目如果不建立这些管理制度，项目就难以正常运转，从近几年的项目评比和调查情况来看：工程搞得好的项目，都建立了各项管理制度。因此，施工项目管理制度不仅要健全，更重要的是切实可行，制度必须符合实际，措施要具体实用，在施工的每个环节都能得到落实，这样才能真正做好项目管理工作，才能把十六大精神和企业文化思想在基层得到实现。5.提高项目整体素质，为施工企业的强大奠定基础加强项目管理，提高项目管理水平，必须提高项目人员的整体素质，首先，按照十六大要求的革命化、年轻化、知识化、专业化这一方针，建设一支能够管理好项目、经得起实践考验、能代表企业和职工利益的高素质的项目领导干部队伍。在每个项目组建选拔领导班子人员时，都应进行任职考核，项目经理应具备项目综合管理的能力，具有领导水平和市场意识。应该是学习和实践“三个代表”重要思想、善于思考的模范。是解放思想、与时俱进的模范，是勇于实践、创新的模范。班子成员的选配，要注重相互之间的互补性，在知识结构、技术结构、决策能力、领导艺术、公共关系等方面，要进行优势互补，使项目班子结构的配备较为合理，提高整体素质。其次，按照精干高效、一专多能的原则，建立一支精干的管理队伍。成立施工管理项目机构，设置计划、财务、技术、物资、设备、安质、保障等部门，这些机构可根据项目大小和实际工作需要，可分设，也可合并办公。再次，按照工程项目技术，培养一批文化素质高、技术能力强的劳动技术人才。只有这样，施工项目的整体素质才能提高，才能为施工企业的要求，培养一批文化素质、技术能力强的劳务技术人才。只有这样施工项目整体素质才能提高，才能为施工企业的强大奠定坚实的基础，才能向全面建设小康社会的奋斗目标迈进。