MPACC管理会计案例

案例一：   完全成本法与变动成本法的比较-------对收益的影响雷切尔·雅布隆卡于2002年1月1日担任办公家具和装置公司（Office FurnitureandFixtures,Ins.,OFF）座椅分部的总经理，接替最近升迁的前任。雷切尔自己的业绩评价与按完全成本法确定的分部年度营业净利润直接挂钩，而且她的季度奖金是按营业净收益的一定百分比计提的。雷切尔立即着手采取措施削减今后各期的成本。她的成本削减举措的一部分涉及采用更好的处理存货的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。在仔细检查了该分部上季度的销量和产量后，雷切尔认定存货堆积得比销售还快。该分部依订单生产，一般不会结存任何过量的存货。她确信过量存货的堆积有可能造成利润低下。雷切尔明白，过量的存货可以导致 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 整理、仓储、保险和审计的成本上升，并且还占用了资本，使其不能在别处发挥更大的作用。进一步的调研揭示，过量存货被储存在别处新租用的仓库里，因为该分部自有仓库的存储空间已不够用。雷切尔立即着手消除过量存货，办法是放慢2002年首季的生产率。然而当看到2002年首季的结果时，她很失望。利润不但没有提高，甚至在销售平稳且存储成本和材料整理成本有所减少的情况下还发生了营业净亏损。这两季度的每季度业绩数据列示如下：2001年第四季度   2002年第一季度期初存货单位                     0        50000销售单位                    200000        200000产出单位                    250000        150000单位平均售价（美元）                500         500单位生产成本（美元）：每产出单位的直接人工成本              50          50每产出单位的直接材料成本              200          200每产出单位的变动制造费用              30          25分配到每产出单位的固定制造费用           70         115单位成本合计                   350          390收入（美元）                 100000000       100000000  销售成本（美元）               70000000       76000000毛利（美元）                 30000000        24000000销售和管理费用（美元）            25000000       25000000营业利润（美元）                5000000       （1000000）要求：A．为什么在2002年第一季该分部的利润较2001年第四季度大幅下降？B．你为什么认为存货堆积发生在前任经理的任期之末？C．如果你是雷切尔，你会如何处理这一情形？你应该将存货保持在高水平还是低水平？D．如果你是OFF的首席执行官（CEO），你会改变对雷切尔的业绩度量吗？为什么？请解释。A:2002年第一季度产出的150000节约的变动制造费用150000×(30-25)=7500002002年第一季度产出的150000多消耗的固定制造费用(115-70)×150000=6750000在2002年第一季度该分部的利润较2001年第四季度下降675=6000000B；2001年第四季度销售单位是200000 而产出单位是250000 ,产大于销,造成了存货堆积.至于存货堆积发生是否发生在前任经理的任期之初,我无法判断 C:存货应按经济批量生产,保持一个合理的保险储备量,既不是保持在高水平也不是低水平.D:评价部门经理的最好指标是可控边际贡献,而不是营业净利润,所以,如果我会改变对雷切尔的业绩度量,以可控边际贡献来度量.A因为分配到每产出单位的固定制造费用增加了115-70=45.原因是这一季度的产量降低,而固定制造费用不变,所以分配到每产出单位的就增加.案例二：   Wood公司的两种成本性态分析程序Woody公司只生产一种产品,每个月的最大生产能力为200件，市场容量为250件。长期以来该公司在进行成本性态分析时都按以下程序进行，即：对各期总成本先按性态进行分类，将其分为固定成本、变动成本和混合成本三大类，然后再对混合成本按高低点法进分解。已知2004年二月份的产销量最低，为100件，当月总成本为82 500万元，按其性态分类的结果为：固定成本为60 000万元，变动成本为10 000万元，其余为混合成本；十月份的产销量最高，为200件，当月总成本为95 000万元。当年企业的产销量始终在相关范围内变动。该公司的老会计人员Sam采用的步骤与方法如下：①计算二月份的混合成本。二月份的混合成本等于当月的总成本扣除当月的固定成本（a1）和变动成本（b1x）的差，即：二月份的混合成本＝82 500-60 000-10 000＝12 500（万元）②确定十月份的固定成本。根据固定成本所具备的总额不变性的特点，可以在推断出十月份的固定成本等于二月份的水平，即：十月份的固定成本a1＝60 000万元。③确定二月份的单位变动成本，因为二月份的单位变动成本b2等于该月的变动成本除以当月的产销量100件，即二月份的单位变动成本b2＝＝100（万元／件）④根据变动成本单位额的不变性和总额的正比例变动性的特点，推算出十月份的变动成本数额为b2与当月的产销量x的乘积，即：十月份的变动成本bx＝100×200＝20 000（万元）⑤推算出十月份的混合成本，即：十月份的混合成本＝95 000-60 000-20 000＝15 000（万元）⑥确定高低点坐标。Sam所确定的高低点坐标分别为（200，15000）和（100，12500）。这里的成本指标为混合成本⑦计算混合成本中变动部分的单位额b2，公式为：b2＝＝＝25（万元／件）⑧计算混合成本中的固定部分a2，公式为：a2＝低点混合成本-b×低点业务量＝12 500-25×100＝10 000（万元）⑨据此建立的该公司每个月的混合成本性态模型为：y＝1000025X⑩Sam最终建立的总成本性态模型为：y＝（a1＋a2）＋（b1＋b2）x＝（60 000＋10000）＋（100＋25）x＝70000125XElvis是2004年10月底才进入该公司的会计人员。他在评价Sam采用的方法时，发现不必每次都先进行成本分类然后再进行混合成本分解；他建议以总成本为分析对象，直接应用高低点法，同样可以达到成本性态分析的目的。他采用的程序和方法如下：①确定高低点坐标，此时的成本坐标为总成本。仍以十月份和二月份的历史资料来确定高点低的坐标，结果为（200，95000）和（100，82500）。②直接套公式计算单位变动成本b，即：b＝＝＝125（万元／件）③计算固定成本总额a，即：固定成本a＝低点总成本-b×低点业务量＝82 500-25×100＝70 000（万元）④Elvis所建立的总成本性态模型为：y＝70000125x请根据上述资料分别讨论以下问题：（1）说明Sam和Elvis在成本性态分析的过程中分别采用了什么程序？（2）假定Woody公司2004年十二月份的产销量为198件，总成本达到全年最高值，为95 500万元，如果由你来应用高低点法进行成本性态分析，所建立的总成本性态模型应当是什么？为什么？（3）y＝70000125x这个模型的经济含义是什么？它能否真实模拟反映Woody公司2004年每个月的成本水平？为什么？（4）假定Woody公司在2005年的成本水平不变，y＝70000125x这个模型是否能继续适用？为什么？（5）假设Woody公司决定在2005年将每个月的最大生产能力扩大为250件，预计其总成本性态模型将发生哪些变化？你的根据是什么？（6）根据本案例，你能总结出哪些结论？案例三：盈亏临界点分析（医院本量利关系）Delaware医疗中心经营一家大众医院。医疗中心还出租场地和床位给提供特殊服务的独立实体，如小儿科，精神病照料部等。Delaware医疗中心就一般性服务，如病人的膳食和洗衣，以及管理性服务如结账和收款等向每一独立实体收费。场地和床位租金是年固定费用，建立在所租给每一实体的床位容量的基础之上。在2001年度，Delaware医疗中心向小儿科征收了如下费用：病人天数（变动）床位量（固定）膳食$600000——看门人——$70000洗衣店300000——实验室450000——药房350000——维修——30000日常管理——1300000租金——1500000结账和收款300000——总计$2000000$29000002001年度，小儿科每天向每个病人平均收费300美元，有60张病床，365天的收入为600万美元。小儿科还以下面年工资成本直接雇佣人员：护士长25000美元；护士20000美元；助理人员9000美元。Delaware医疗中心对下列部门人员的有最低数量要求，它建立在总计年病人天数之上：年病人天数助理人员护士护士长低于220002010422001-260002514526001-2920031165小儿科总是雇佣最低数量要求的人员，从而在年病人天数范围内，护士长、护士和助理人员的工资是固定的。2001年，小儿科有90天是满负荷经营的。管理人员估计，在这90天中，小儿科可能已经在容量之外还占了20张病床。2002年，Delaware有20张病床可用于出租，这些额外的租金将增加小儿科建立在病床容量基础上的固定费用。要求1：如果额外的20张病床没有出租，试计算2002年度小儿科为了保持盈亏平衡而要求的最低数量的病人天数。病人需求无法得知，但假定每病人一天的收入、每病人一天的成本、每张病床的成本以及工资费用与2001年度一样。2：假定病人需求、每病人一天的收入、每病人一天的成本、每张病床的成本以及工资费用与2001年度一样。如果小儿科从Delaware医疗中心租用了其额外的20张病床，试确定其对小儿科利润的影响。案例四    本量利分析案例北京市当代剧院是一家以服务社区、为提供群众高雅艺术的非营利组织。日前已经宣告了其来年的经营安排。根据剧院的管理导演麦根的意向，新季的第一部戏将是《莎士比亚著作集锦》。“人们将会喜欢这部戏剧，”麦根说到，“他确实令人捧腹大笑。它拥有所有最著名的饰演莎士比亚戏剧的一线演员。演出尝试展示37部戏剧和154首十四行诗，而所有这一切仅仅在两小时内完成。”虽然每月卖出大约8000张戏票，卖根说他期望这会是剧院最好的一年。“记住，”他指出，“对我们来说，好的年份并不意味着较高的利润，因为当代剧院是个非营利组织。对我们来说，好的年份意味着许多人观看我们的戏剧，享受着我们所能提供的最好的当代剧院艺术。”对麦根来说，当代剧院是个现实的梦想。“我在大学里学习高雅艺术，”他说，“并且我想成为一名演员。我花了10年时间在北京人艺充分展示自己的才干，并花了两年多的时间在伦敦获得了MFA。但是，我一直清楚自己最终想成为一名导演。当代剧院给了我想要的一切。我在这个古老剧院中管理着美妙的戏剧公司。我一年导演了6部戏剧，并且通常在一两部戏中参加演出。”卖根解释说，当北京市政府同意其使用具有历史意义的市剧院做当代剧院时，戏剧公司从中获得了很大的发展。“北京市可获得月租费，外加一份来自戏票销售收入的报酬。我们尽力保持票价的合理性，因为我们的目标是将戏剧带入到尽可能多的人们生活中去。当然，从财务上说，我们的目标是每年收支刚好持平。我们不想获利，但是我们也不能亏损运作。我们要支付剧本的版税、演员以及其他雇员的工资、保险费以及公用事业费等等。陶醉在戏剧里是很容易的，但是注意到事情的商业方面也是我工作的一个重要部分。有时，寻求我们的损益平衡点是很棘手的。我们不得不测算我们的成本会是多少，票价应定在什么水平上，并且估算我们将会从我们的朋友和支持者那里获得多少慈善行捐赠。即从财务上又从艺术上知道我们的行动是至关重要的。我们想在未来的许多年中都要将伟大的戏剧带给朝阳区人民。”[当代剧院背景资料]：北京市当代剧院作为一个非营利企业，其成立是为了将当代戏剧带给北京市人民。该组织拥有一个兼职的、不要报酬的托管人委员会，它由当地的专业人士组成，他们是热忱的戏剧迷。该委员会雇用了如下的全职雇员：管理导演：责任包括组织的全面管理，每年执导6部戏剧；艺术导演：责任包括每部戏剧的演员和有关制片工作人员，每年执导6部戏剧；业务经理与制片人：责任包括管理组织的商业功能预收票，指导那些负责舞台、灯光、服装以及合成的制片工作人员。托管人委员会已经与北京市签订了协议，可在该市拥有的具有历史意义的剧院中进行演出。该剧院已经有30年未被使用，但是北京市已同意对其翻新，并提供灯光与音响设备。作为回报，北京市将获得每月10000元的租金，另外可从每张售出的戏票中获得8元。[预计费用与收入]：剧院的业务经理与制片人白德已经为经营的最初几年做出了如下的预计。单位：元每月固定费用：剧院租金10000雇员工资与福利8000演员薪金15000制片工作人员的薪水5600使用剧本而支付给作者的版税5000保险费1000公用事业费——固定部分1400广告与促销800管理费用1200每月固定费用合计48000每张售出戏票的变动费用：使用剧院而每张支付给市里的费用8其他杂项费用（比如公演通告与戏票的印制；公用事业费的变动部分）2每张售出戏票的变动费用合计10收入：每张戏票的价格16（注意：剧院的费用已经根据成本性态划分成固定费用和变动费用。请同学们对每项费用思考其被划分为固定或变动费用的原因。请同学们记住分析一个组织的成本性态是任何本量利分析所需的第一步。）（一）盈亏临界点分析[提示：盈亏临界点是组织收入和费用相等时的业务量。在该点上，组织没有利润或亏损，它达到了平衡。]要求：根据上述收入与费用预算，计算每张戏票的贡献毛益以及戏票销售的贡献毛益率。另外，当代剧院在一个月中（一部戏剧的演出）必须售出多少张戏票、实现多少收入才能损益平衡？（二）目标利润分析当代剧院的托管人委员会想为年轻演员和有抱负的剧作者开办免费工作室与课程。这个 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 每月将发生3600元的固定费用，包括教师工资和在一所当地大学的场地租金，没有变动费用。如果当代剧院每月能从其演出中获得3600元的利润，则戏剧工作室就能开办。委员会已经请求组织的业务经理与制片人白德来决定，请你帮白德分析在每部戏的一个月演出中必须卖出多少张戏票、实现多少收入才能获得3600元的利润？（三）安全边际分析当代剧院有450个座位，一个月演出20场戏剧。假定业务经理期望每部戏剧的每场演出都能座无虚席，则预算每月销售收入为144000元。（请同学们思考预算收入怎么求得？）在这种情况下，剧院的安全边际量是多少？安全边际额是多少？利润又是多少？[提示：安全边际量是预算销售量与盈亏临界点销售量的差额。安全边际给予管理者这样一种感觉，即计划中的经营活动距离组织的损益平衡店有多远。]（四）盈亏临界图对白德计算的盈亏临界点，管理导演麦根不是很理解。你能否帮白德画出盈亏临界图以帮助麦根理解。要求：分别采用基本式、贡献毛益式、量利式，并标出利润区与亏损区。（请同学们理解每种图的画图思路，并通过图掌握成本、收入变动对盈亏临界点的影响）（五）因素变动对盈亏临界点的影响分析以下每种情况单独发生：固定费用的变化：（1）假定业务经理担心，对固定公用事业费用每月1400元的估计太低。因此，如果证明固定公用事业费是每月2600元，则盈亏临界点如何变化？（2）假定北京市一个艺术组织为了支持当代剧院这一非营利组织，每月对其捐赠6000元，则盈亏临界点如何变化？[提示：非营利组织经常收到那些可望支持有价值事业的人们或机构的现金捐赠。捐赠等同于固定费用的减少，它降低了组织的盈亏临界点。]单位贡献毛益的变化：（1）如果剧院的杂项变动费用从每张戏票2元提高到3元，盈亏临界点如何变化？剧院能否维持损益平衡？[提示：做题时一定要考虑相关范围的界定，就剧院而言，要考虑剧院的现有规模。]（2）假定销售价格从16元提高到18元，新的损益平衡点是多少？这种变化会带来以提高售价降低盈亏临界点的导向，麦根一定会接受提价的建议吗？[提示：从实际角度出发，思考提价可能带来的影响以及对剧院追求的目标的影响。]（六）因素变动对预计利润的影响1、假定组织的托管人委员会考虑了两种不同的戏票价格，业务经理白德对每种价格下的销售量进行了预测：戏票价格预测每月戏票需求量169000206000请你为白德提供每种价格下的利润？剧院选择哪种价格比较合适？两种戏票价格下的利润差异是由于什么因素？固定费用不同 b)不同的单位贡献毛益 c)不同的销售量2、假定托管人委员会在16元的票价和20元的票价之间进行选择，而业务经理已经如前面部分所示对需求量进行了预计，且如果委员会将票价定在16元，一位著名的已退休居住在北京的女演员每月将捐赠10000元给当代剧院。女演员关注的是剧院的演出能够为尽可能多的人们所负担得起。根据上述情况，请你再为白德提供每种价格下的利润？两种戏票价格下的利润差异是由于什么因素？剧院选择哪种价格比较合适？固定费用不同 b)不同的单位贡献毛益 c)不同的销售量（七）多产品本量利分析现在假定，北京市已经同意在这个具有历史意义的剧院中新配置10个包厢。每个包厢5个座位，这些座位比剧院里的一般座位更为舒适，并提供了一个更好的舞台视角。托管人委员会已经决定，一般座位的票价为16元，而包厢座位的票价为20元。这些事实的总结如下：座位类型票价单位变动费用单位贡献毛益剧院中的座位数每月可提供座位数（20场）一般16元10元6元450个9000个包厢20元10元10元50个1000个业务经理估计，每种类型座位的戏票将以可提供座位数的同一比例卖出。（请同学们注意，可提供座位的90%为一般座位，10%为包厢座位。因此，业务经理白德对当代剧院销售组合的估计为90%的一般座位和10%的包厢座位。）请根据资料，计算销售组合的加权平均贡献毛益。2、进一步，计算在剧院增加包厢的情况下，盈亏临界点为多少？在盈亏临界点时，一般座位和包厢座位各自要卖出多少张票？3、如果销售组合变为95%的一般座位和5%的包厢座位，盈亏临界点与上问相比将如何变化？这种变化是由于什么原因？案例五：作业成本法案例“最近我们公司利润的下降速度令人很难接受。水泵价格的大幅下降已使我们的税前利润率跌到了3％以下，远远低于我们10％的历史平均水平。幸运的是，我们的竞争对手们完全忽略了在流量控制器方面的利润机会。我们最近提高了流量控制器的价格10％，而其销量一点也没有受到影响。”相思山公司的总经理马定三正在和公司的财务总监李维苹、制造总监卢望雄讨论公司上月的经营业绩。会议室里笼罩着一丝不安的气氛。相思山的竞争对手们最近几个月在不断地降低水泵的销售价格。水泵是相思山公司的主要产品之一。由于激烈的市场竞争环境，相思山必须跟随对手们降价以保持其市场份额。但是，价格的下降已经严重地影响了公司的利润，特别是在公司的水泵部门。下面表一和表二列出了公司上月(即2000年3月)的经营情况。相思山公司最初的业务是为武汉和长沙的污水净化设备企业供应部件。卢望雄发明了一项独特的阀门设计使得相思山公司生产的阀门抗压强度要超过所有竞争对手的产品。由于相思山的严格的质量管理，马定三很快就为公司建立了一个忠实的顾客群。后来，马定三和卢望雄又发现相思山现有工人的技术和现有设备还可以生产水泵和流量控制器。相思山的阀门客户也大量需要购买水泵和流量控制器。很快，相思山就在销量巨大的全国 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水泵市场和按客户需求定做的流量控制器市场占领了一定的市场份额。相思山的生产过程包括(1)向几家供应商购买半成品部件；(2)公司的生产车间用先进的设备将这些部件加工到一定的强度并将部件组装成产品。公司同样的工人和设备被用来生产所有的三种产品。车间的生产流程是根据客户的需要而安排，公司的供应商和客户都同意采用即时生产(Just-in-time)的生产、送货方式。生产阀门时需要组装四种不同的部件。根据卢望雄设计，机器可以首先将四个部件固定，然后进行自动加工。阀门是市场的标准产品，公司可以大批量地生产和销售。虽然卢望雄觉得已有几家企业的阀门产品能够达到相思山的质量标准，但是没有一家在采取降价的方式以增加其市场份额。相思山的阀门销售毛利能够保持在35％的标准水平。销售毛利等于销售收入减去产品销货成本(CostofGoodsSold)。水泵的制造过程跟阀门的生产过程基本一样。生产车间要加工五种部件并将之组装成产成品。公司所有生产的水泵都直接运送到一家工业产品分销中心销售。在最近几个月里，分销商每月都送来了水泵降价的消息，每次相思山都得跟随市场降价以保持其主要生产商的地位。上月份，公司的水泵销售毛利率下降到了20％以下，大大低于公司计划的35％的毛利率。流量控制器是控制化学液体流量和方向的仪器。每件流量控制器的生产需要比水泵和阀门的生产多得多的零部件和人工。另外，流量控制器有许多不同种类。因此，流量控制器的生产批次(或生产流ProductionRuns)和发运次数都此其他产品要多。相思山公司最近提高了其生产的流量控制器的价格10％而没有明显影响市场对其产品的需求。相思山公司一直使用一种简单的成本会计系统。直接材料和直接人工成本直接分配给单个产品。材料成本的计算是根据与供应商签订的年度零部件购买合同所规定的购买价格而确定的。人工成本率(包括所有福利)为每小时25元，直接人工成本是根据每种产品的标准制造时间计算的(见表三)。公司只有一个制造车间，所有的产品都是在此加工和组装。制造车间的间接制造费用是按照每一生产批次的直接人工成本的一个百分比来分摊的。目前，这一百分比为300％。因为公司必须记录直接人工成本以确定工资支出，公司领导认为这是最便捷的分配间接成本的办法。李维苹注意到一些公司根本就不分配任何间接制造成本到产品。间接制造成本被当作期间成本(PeriodCost)，而不是产品成本(ProductCost)。在这些企业里，产品的盈利率是由其边际贡献来反映的。边际贡献是销售收入减去变动成本。相思山的变动成本只是其直接人工费用和直接材料成本。按照这种方法，相思山的所有产品，包括水泵，都有相当不错的边际贡献来支付间接制造费用和产生利润。李维苹怀疑她的一些竞争对手在采用这种只考虑变动成本的生产和定价策略。由于相思山的间接制造成本的总额已超过其直接人工成本的总额，马总经理要求李维苹带领一个小组来专门研究间接成本的影响。她们的调查得出了下列发现：1.当机器的设定完成后，车间的工人常常—人同时操纵几台设备，但也有很多时候一位工人只能操作一台设备。因此，与机器相关的成本可能与产品的机器加工时间(而不是与其加工的人工时间)有更紧密的关系。2.产品所需的每一种零部件都要经过一次单独的生产流(ProductionRun)来将购买的材料或部件加工到产品所需的规格。而每批零部件在经过生产流加工之前，工人都要对设备进行一次预设置。3.接收和生产控制部门的人员负责为每一次生产流（ProductionRun）定购、处理、检查和搬运零部件。无论这些零部件的贵贱或其生产流的加工时间长短，这些工作所需的时间都差不多。4.由于相思山公司增加了其服务的客户数量，工厂的包装、运送部门的工作量在最近几年有很大的增加。当装运每批产品时，所需的工作量都差不多，与运送的产品件数关系下大。李维苹小组收集了表四所示的2000年3月的有关操作数据。小组成员们认为这些数据能够代表公司的正常运作情况。但也有人提醒大家当去年市场需求很高时，公司的设备每月运作了12,000小时，车间处理了180次的生产流，包装、运送部门发出了400批货物。表一：相思山公司：2000年3月经营情况：销售收入           2,152,500   100％直接人工成本         271,250直接材料成本         458,000间接制造费用机器、设备有关的费用336,000预设置人工40,000接收和生产控制180,000生产设计100,000包装、运送150,000总间接制造费用       806,000总毛利           617,250     29％其他销售、行政管理等费用  559,650税前营业利润        57，600     3％表二：产品利润分析（2000年3月）阀门水泵流量控制器直接人工费用10.00(元)12.50(元)10.00<元)直接材料费用16.0020.0022.00间接制造费用(@300％)30.0037.5030.00标准单位成本56.007062.00目标销售价格86.15107.6995.38计划毛利润率35％35％35％实际销售价格86.0087.00105.00实际毛利润率34.9%19.5％41.0％表三：产品生产数据产品阀门水泵流量控制器单位材料4种部件2x2=4元件2x6=12元5种部件3x2=6元2x7=14元10种部件4xl=4元5x2=10元1x8=8元单位材料成本16元20元22元直接单位人工0.40小时0.5小时0.40小时直接人工成本@25元(包括所有福利)10元12，50元10元每单位机器小时0.5小时0.5小时0.3小时表四：2000年3月生产和操作统计阀门水泵流量控制器合计产量(单位数)7,50012,5004,00024,000机器小时3,7506,2501,20011,200生产流1050100160送运次数1070220300生产设计小时数2503756251，250要求：1.哪些因素导致了两种方法下的成本差别？2.你的分析有何战略意义？3.你能否改进流量控制器的生产流程以降低其单位成本？4.相思山公司是否采用了最有效的流量控制器分销系统？5.假设公司采用了你的所有建议，估计公司在下个月利润的变化。案例六：精瑞工业有限公司的经营决策案例一、案例背景资料大至汽车、小至玩具，其制作均源于一系列大大小小的模具，比如电视机、电话机的外壳是把塑料加热软化注进模具冷却成型生产出来的，汽车外壳是由金属平板用模具压成的，……，模具作为工业制品成型的一种工具，在人们生活中发挥着重要的作用。近年来，随着消费升级，人们的衣食住行方方面面都发生着改变，极大地促进了模具行业的蓬勃发展。2006年中国模具工业销售额已达720亿元，其中模具出口额已突破10亿美元。据不完全统计，目前全国（未包括港、澳、台地区）约有模具生产厂点3万个。但是目前国内属于中低端的模具产品所占比重较大，其利润率也较低，属于工艺成熟产品，效仿度高，需求量也在不断缩减，因而面临着很大的同类企业间的竞争压力。而处于高端的模具产品所占比重较小，利润率高，工艺复杂，需求量在不断增加，但大多依靠进口，使得高额利润流入到外资企业中。已经进入中国的少量外资模具企业生产的各种高精模具，目前处在供不应求的状态。精瑞工业有限公司是国内颇具规模的模具标准件生产厂家，主要从事模具的生产与开发，以其优异的质量、合理的价格在业内知名，是模具行业的翘楚。产品囊括了塑料模具、冲压模具、汽车模具及其它各种精密工装夹具。产品已通过ISO9001：2000质量管理体系认证，符合ROHS指令的要求。2000年到2003年公司的业绩曾经一度滑坡，2004年6月起，公司一车间投入一批从日本购置的新设备，派技术人员赴日学习新技术，投产了三种新产品：凸模、导正销、模架用导向组件。自从开始批量生产和不断拓宽销售市场，三种产品公司的净利润以约10%的速度逐年攀升。2008年初，精瑞公司召开了高层管理人员会议，与会者包括公司总经理孙国栋和财务处处长李玉等各部门主管，来探讨精瑞公司未来的发展战略。孙总经理说道：“自从1990年公司成立以来，我们的产品领域在不断拓展，公司整体实力在不断增强……在取得成绩的同时，我们也应该进行全面总结，识别薄弱环节，扫清企业发展的障碍。大家都知道，2004年，我们经历了一个转折点，自从大胆投产了三种新产品，我们的业绩逐年攀升，然而据财务处提供的报告来看，并不是这三种产品的投入都收到了良好的效果，我们需要对凸模、导正销、模架用导向组件三种产品的盈亏进行详细分析，弄清是哪种产品拖了我们业绩的后腿并测算出今年这三种产品的利润情况。”接下来孙总又要求销售部门、生产部门、后勤部门等进行工作总结。然后，他接着说：“2008年是充满挑战的一年，我们不能只满足于世界工厂这个称号，我们要开发自己的拳头产品，自主创新，我们不但要做市场的跟随者，我们还要做市场的领军人物，要成为行业的龙头企业。奥运会的举行，是世界的体育盛宴，更是中国发展经济的契机，我们要把握机遇，勇于面对挑战，把精瑞公司的办成产品精度高、质量好、交货快、价格合理的新型高科技企业。”孙总经理整理了一下桌上的文件，清了清嗓子，继续说：“通过在实践中的不断摸索和派遣技术人员赴日学习，公司已经掌握了生产翅片模这类产品的相关技术，现在需要明确的是还要投入多少才能批量生产翅片模？是否应该批量生产翅片模？能否很快带来回报？李处长，由你负责这个项目的调查研究工作，10天后把是否可以生产翅片模的项目可行性报告交给我。”散会后，李处长将组建了由财务、设计、生产、销售等人员的项目小组，负责对凸模、导正销、模架用导向组件三种产品的盈利分析和翅片模项目的可行性研究。该项目组收集的有关资料如下：1.三种产品的大部分销售都是根据顾客订单以销定产，从销售部门取得的数据显示，预计08年三种产品的月销量情况:凸模12000套；导正销8000套；模架用导向组件7200套。2.三种产品的市场售价（减去有关税费后）为：凸模460元/套；导正销280元/套；模架用导向组件320元/套。3.组成三种产品的固定制造费用的项目包括管理人员薪酬、劳动保护费、差旅费、机器设备折旧、办公费。按照一定的方法进行分配和归集，得到三种产品的月固定成本：凸模的月固定成本为16400元；导正销的月固定成本为14500元；模架用导向组件的月固定成本为18800元。三种产品的固定销售及管理费用分别为9320元，8530元，10100元。4.三种产品的单位变动成本为：凸模160元；导正销90元；模架用导向组件120元。单位变动销售及管理费用分别为：40元，30元，50元。该项目组拟从保本点的角度分析企业经营的安全性，并对三种产品08年的目标利润进行预测。但是，在对现有产品的经营安全性分析和利润预测的上，财务部与业务部就发生了较大的分歧。生产部赵刚和销售部王东认为，根据凸模、导正销、模架用导向组件三种产品单位成本的计算公式：产品成本=单位固定生产成本单位变动生产成本，得出三各种产品的单位成本分别为161.37元、91.81元、122.61元，再按保本点的计算公式：（单位毛利－变动的销售和管理费用）×保本销售量－固定销售和管理费用＝0，计算出三种产品的保本销售量分别为36套、54套、68套，而财务部张芳计算的保本销售量分别为99套、144套、193套。保本点计算上的巨大的差距直接影响着企业经营性的分析和决策。此外，在翅片模项目可行性的讨论中，技术部李明和销售部王东认为，虽然二车间现有三年前购置的两条数控生产线，当时购买价格是280万元。但是，要批量生产翅片模还需要租入两台内孔磨床，每台每月的租金是3000元，并雇用3名生产工人，人均薪酬2000元/月。现在需要考虑的是这样不断增加投入，对产品的盈利性的要求将大幅提高。如果产品未来销售无法保证，很可能使投入的本钱都收不回来，那就不如充分利用现有设备维持现有产品超硬模的生产，并努力扩大其市场份额。”接着，他用投影仪向大家展示了下面的信息：1.由于加工翅片模冲头和百叶窗切刃设备要求起点高、加工工艺、技术水平高，因此国内几乎没有生产此类高精度产品的厂家。亚洲地区也只有日本的日高精机、光精机，黑田精机三家具备批量生产能力，国内空调器，冷机行业的高中档翅片模几乎为这几家企业所垄断。目前国际上该类产品的售价是320元/套，其中翅片模冲头30元/组，百叶窗切刃50元/支，每套翅片模由9组翅片模冲头和1支百叶窗切刃组成。2．目前公司已有产品中的超硬模具部件与将要开发的翅片模冲头和百叶窗切刃在核心工艺和设备上存在很大的通用性。因此这两种产品可以同时在同一条生产线上进行生产。现在二车间有两条生产超硬模具部件的生产线，每条生产线目前的市场价格为120万元。如果租入两台内孔磨床，可使产能达到100%，两条生产线可以实现月产翅片模冲头4500组，百叶窗切刃500支或超硬模具标准件5000支。超硬模具部件的市场价格是28元/支。3．翅片模冲头、百叶窗切刃和超硬模具部件的毛利和成本数据如下表所示：表一：            各产品毛利和单位成本          单位：元产品毛利率单位售价单位成本单位毛利翅片模冲头/组15%3025.54.5百叶窗切刃/支16%50428超硬模具部件/支21.4%28226技术部的李明继续说：“超硬模具部件的毛利率高，其产生的利润也就会高于翅片模。因此，我认为应该生产超硬模具部件。”销售部的王东接过话来说，“是啊，根据前期的市场调查结果，生产翅片模这类模具会挤占现有产品超硬模具部件产能的50%，而且又要租入设备，我们是应该慎重考虑关于生产翅片模的问题。上个月有一日本厂商跟我说，要以低于我们售价20%的价格购买80套翅片模，我当时就拒绝了，生产翅片模产品的毛利率才15%，而降价却达到20%，我不能做亏本生意。”财务部张芳说：“我说一下我的想法，在生产翅片模的决策中，三年前投入的280万元设备款是沉没成本，不应该再考虑了，现在只需要考虑租入设备和新雇用人员的支出……”李明打断张芳的话，“我想，不能不考虑前期购买的设备支出吧，如果没有280万元数控生产线支出，即使我们现在租入内孔磨床也不能生产，正是因为三年前我们已经购置了数控生产线，所以，现在只需要再租入内孔磨床就可以生产翅片模产品了，我们应该考虑与生产翅片模有关的所有购买机器设备的资金投入，当我们进行翅片模产品决策时，必须要考虑的是翅片模产品的收入能否补偿曾经投入的设备款和即将发生的租金支出。”针对王东和李明的观点，财务部的张芳反驳说：“产品的毛利率高并不能说明其对公司的贡献就大，在是否投入新产品的经营决策中主要应该考虑的是相关成本，而沉没成本属于无关成本；在进行产品决策时的关键因素是贡献毛益，而不是毛利率。举个例子，如果我们三个要去扛一根200斤重的木头，虽然我的力气最小，但是，如果不让来扛，那么你们受到的压力会更大。所以说，只要我能够站起来扛东西，哪怕只能扛20斤，我对扛这根木头也是有贡献的。”大家都听懂了张芳的比喻，但是，技术部李明、销售部的王东对张芳提出的相关成本、沉没成本、贡献毛益这些概念在决策中的作用还是有些疑惑。张芳看了看大家，接着说，这是我收集的有关翅片模决策的相关信息，并用投影仪向大家展示了下面(表二和表三)的信息。表二：           各产品变动成本         单位：元翅片模冲头/组百叶窗切刃/支超硬模具部件/支单位变动成本192821直接材料成本111810直接人工成本112热处理费355加工费233变动管理费用211表三：          一车间每月固定成本         单位：元固定成本金额管理人员薪酬12000设备租金4000办公费400折旧费8500劳动保护费600每月固定成本合计25500因为根据销售部门预测，如果转产翅片模，将占有两条生产线50%的产能，则假设我们可以将一车间的固定成本平均分摊到两种产品中，那么两类产品各自的保本点销售量分别是106和1822；根据公司对每种产品的最低利润要求，如果要求两种产品每月各保证赚取5500元的经营利润，那么两类产品销售量应该分别达到151和2608。根据市场调查和现有的订单来看，如果下月投产翅片模，生产线产能将达到80%，其中40%生产翅片模，另外40%生产超硬模具部件。如果我们下月投产后马上接受日本厂商的定货，通过我的计算，是可以的，接受订货将使企业的利润增加4560元。二、案例思考题思考下面的一些问题，帮助精瑞工业有限公司做出决策。1.财务部与业务部在保本点计算上出现了巨大差异，你认为谁的计算方法正确，为什么？试分析由俩个部门计算方式的差异，所反映出企业经营管理中存在的哪些缺陷？2．技术部李明认为需要考虑前期投入设备成本的观点是否正确，财务部的张芳为什么说“在生产翅片模的决策中，三年前投入的280万元设备款不应该再考虑了”？两者产生分歧的原因在哪里，它警示我们在决策时应注意什么问题?3.李明说：“超硬模具部件的毛利率高，其产生的利润也就会高于翅片模，因此应该生产超硬模具部件。”而张芳指出“进行产品决策的关键因素是贡献毛益，而不是毛利率。”你怎么看待这个问题，在确定生产何种产品时，该以哪种标准决策，为什么？4.请帮助他们进行分析，是否应将两条生产线上50%的产能用于转产翅片模？如果不转产，请说明理由；如果决定转产，根据以销定产，则应制定何种转产策略，即每年至少要销售多少套翅片模才可以获得较不转产翅片模更大的收益？5.对日本厂商的订货行为，财务部和销售部的分歧是如何产生的？导致两种结果的原因是什么？如果你是销售部的经理，你会接受哪个部门的意见，为什么？如果日本厂商的订货数量为200套，此时已超过了企业的剩余生产能力，并会冲击企业的正常业务，此时是否可以接受该笔特殊订货？计算并分析原因。（提示：特殊订货决策方法，考虑剩余生产能力）案例七：  长期投资决策分析 永成公司正在研究是否更新现有的计算机系统。现有系统是5年前购置的，目前仍可使用，但功能已显落后。如果想长期使用，需要在未来第2年末进行一次升级，估计需要支出3000元，升级后可再使用4年。报废时残值收入为零。若目前出售可以取得收入1200元。预计新系统购置成本为60000元，可使用6年，6年后残值变现收入为1000元。为了使现有人员能够顺利使用新系统，在购置时需要进行一次培训，预计支出5000元，新系统不但可以完成现有系统的全部工作，还可以增加处理市场信息的功能。增加市场信息处理功能可使公司每年增加销售收入40000元，节约营运成本15000元，该系统的运行需要增加一名计算机专业人员预计工资支出每年30000元；市场信息处理费每年4500元。专业人员估计该系统第3年末需要更新软件，预计支出4000元。假设按照税法规定，对计算机系统可采用双倍余额递减法计提折旧，折旧年限为5年，期末残值为零。该公司适用的所得税率为40%，预计公司每年有足够的盈利，可以获得折旧等成本抵税的利益，公司等风险投资的必要报酬率为10%（税后）。为简化计算，假设折旧费按年计提，每年收入、支出在年底发生。要求：（每一问题的最终计算结果保留整数，金额以“元”为单位）（1）计算更新 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的零时点现金流量合计。（2）计算折旧抵税的现值。（3）使用贴现现金流量法进行分析，并回答更新系统是否可行。