第1章供应链管理导论

第一章导论第一节供应链管理基础一、新的市场竞争特点及其对企业管理模式的挑战1、新的市场竞争特点：产品寿命周期越来越短；产品品种数飞速膨胀；用户对交货期要求越来越高；用户对产品服务期望越来越高。2、企业管理模式发展趋势传统模式：纵向一体化：产、供、销一体化；MRPII(manufacturingresourcesplanning)制造资源计划；哲理：①以市场需求为导向；②以生产计划、调度为手段；③以物料需求计划为核心；④以车间作业计划为基础；⑤扩展到生产管理的全过程，构成一个有反馈的闭环系统。适合：多品种、小批量。JIT（Just-in-time）准时生产制；基本思想：订单驱动。追求目标：零库存、零废品、零设备故障。适合：大批量流水线、重复生产。MRPIII：是MRPII、JIT、ES（专家系统)、CE(并行工程)和数据库技术等结合的产物；基本思想：①中长期按MRPII的提前期；②短期执行JIT；③应用专家系统；④强调并行工程；⑤系统靠数据库联成一整体。LP（leanprouduction）精益生产；基本原则：①以“人”为中心；②以“简化”为手段；③以“尽善尽美”为目标。AM（AgileManufacyuring）敏捷制造；主要特点：①缩短周期，②全面集成，③虚拟企业，④调动创造性。3、市场竞争对企业管理模式的挑战（1）纵向一体化的缺陷：①增加企业投资负担；②承担丧失市场时机的风险；③迫使企业从事不擅长的业务；④每个业务领域直接面临众多竞争对手；⑤增大整个行业的风险。（2）供应链管理模式的产生“横向一体化”思想:利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己的核心业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。如福特汽车公司。供应链管理模式的产生与发展20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)·推动式系统·物料订货以可分配需求为基础·消除安全库存和周转库存·依赖于相关订货计划和可靠的预测·通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)·拉动式系统·来自最终用户的固定需求量·生产能力与需求匹配·固定的生产协作单位·柔性的制造系统·相似产品范围很小·经济生产批量很小·供应商提前期很短精细生产和精细供应·消除浪费·库存和在制品占用最小·成本在供应链上透明·多技能员工·减少工件排队·调整转换时间很短·多品种小批量生产·每一个阶段连续改进供应链·快速反应·供应具有柔性·顾客化定制生产·与最终需求同步生产·受控的供应链过程·合作伙伴间的能力是集成的·全面应用电子商务·并行的产品开发图1-1供应链管理模式的产生与发展供应链管理思想产生的必然性环境变化产生的巨大压力交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理图1-2供应链组织的产生原理二、动态企业联盟虚拟经营：适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业的经营观的产物，是内外部资源的合理整合与善用为宗旨，以内部机构的精简和外部协作的强化为目标，以灵活与适应性为原则，把企业的供应商、生产商、顾客或竞争对手等建立起动态合作网络。虚拟企业：耐克公司、美国的IBM与Intel公司、日本的索尼与东芝、德国的西门子与荷兰的菲利浦3、动态企业联盟（虚拟企业）的优点：①降低风险，②利用资金，③竞争与合作④响应机遇。第二节供应链管理的基本内容一、供应链1、定义：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成个整体的功能网链结构。2、阶段：供应商制造商分销商零售商客户3、流程：环节法分析，五个阶段、四个环节，见图1-3戴尔供应链流程，见图1-34、目标：整体效益最大化环节阶段图1-2供应链流程环节顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节顾客零售商分销商供应商制造商环节阶段图1-3戴尔供应链流程环节顾客订购环节和生产环节获取环节顾客供应商制造商5、供应链管理：（SupplyChainManagement），最早在20世纪80年代末提出。指：对企业内部及与外部发生紧密联系的所有业务活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售、服务在内的所有企业业务活动。供应链管理（本书）：信息管理、客户管理、库存管理、关系管理、风险管理二、供应链的结构模型：网链结构，见图，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流∕服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。三、供应链的特征：复杂性：多个、多类型、多国企业构成；动态性：节点企业需要动态更新；面向用户需求：需求拉动是驱动源；交叉性：众多供应链交叉。二、供应链的结构模型核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n图1-6供应链系统的分层结构供应商制造商仓储和配送中心客户图1-4供应链结构示意图：物流：需求信息流示例：HP打印机的供应链系统分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成图1-5HP打印机供应链示意图四、供应链类型1、根据存在的稳定性：稳定型、动态型2、根据供应链的容量与用户关系：平衡型、倾斜型3、根据供应链的功能：有效性与反应型市场反应性供应链物理有效性供应链基本目标尽快对不可预测需求反应以最低成本供应可预测需求制造的核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率库存策略部署缓冲库存库存最小化提前期大量投资以缩短提前期在不增加成本前提下缩短提前期供应商 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 速度、柔性、质量为核心成本、质量为核心产品设计策略模块化设计、延迟产品差异绩效最大化、成本最小化五、供应链管理与传统管理模式的区别：整体观念；战略管理；集成思想；更高目标。六、供应链管理的基本思想：横向一体化；非核心业务外包；合作性竞争；顾客满意度；“五流”集成；（物流、信息流、资金流、工作流、组织流）信息技术；更关注物流企业参与。七、供应链管理的特征与目标：特征:（1）虚拟企业；（2）快速反应；（3）信息共享；（4）柔性化管理。目标：短期：提高产能、减少库存、降低成本、及减低产品销售循环所需时间。长期：提高顾客满意度、市场占有率及公司收益。八、供应链管理的内容：涉及五个主要领域：供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）、回流（Return）,见下图四、供应链管理涉及的内容集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持回流图1-7供应链管理涉及的内容九、供应链管理的运行机制：合作机制：体现战略伙伴关系和企业内外资源的集成和优化。决策机制：基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。激励机制： 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 指标和方法。TQCSF.自律机制：包括内部自律。风险机制：规避风险 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ：（1）建立战略伙伴；（2）信息交流与共享；（3）加强激励机制的应用；（4）柔性设计；（5）风险的日常管理。信任机制：是合作的基础和关键。标杆机制：对比竞争对手对比同行业、比较领头企业自律。总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势十、供应链管理的效益（一）1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）图1-8物流成本示意图以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元。以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98’供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。（二）订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间图1-9信息放大效应示意图图1-10啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果客户需求零售商订货批发商订货分销商订货制造商订货决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山图1-11核心竞争力和供应链的竞争第三节供应链管理研究的进展供应链的定义供应链管理的策略性研究供应链的建模技术供应链企业间的合作关系研究供应链绩效评价供应链管理研究的最新进展一、供应链的安全性、效率与成本（SupplyChainSecurity,EffectivenessandCost）背景1.“911”发生后，福特汽车公司的几条装配线停产，原因是从加拿大和墨西哥进口的零件运不进来。2.在美国印地安那州的丰田汽车公司，也停产了一段时间，原因是一个供应商的航班被取消了，零件无法按时到达装配线上。3.还有很多制造商经历了同样的遭遇。这些问题出现后，促使供应链管理者必须考虑如何在遭到恐怖袭击后，保证供应链的连续运转。1.供应链运行的安全可靠性（SecuringtheSupplyChain）——减少中断带来的损失，已是企业和政府都关心的事情。2.“911”之前，物流安全问题主要集中在盗窃、毒品、走私等违法事件上.“911”之后,安全问题已从防止盗窃转向了与恐怖活动有关的问题上，如恐怖主义和大规模杀伤性武器已经成为供应链运作必须考虑的首要问题，特别是与武器运输、危险品运输有关的物流企业、供应链系统等，已上升到公共安全的高度来管理。3.美国海关制定了更严格的报关规则，给企业带来很多问题。4.供应链上的不同企业，已经为供应链的安全性支付大量的资金，大大提高了成本，已经使经理人员的倍感头疼。如何既能保证供应链的安全性，又能保证供应链的效率和效益？目前美国境内的供应链管理对此十分热衷。下面是有关人员研究后提出的战略：Strategy1:全面跟踪与监控Strategy2:全程供应链网络的可视性Strategy3:柔性外购战略Strategy4:平衡库存管理Strategy5:产品和流程的重新设计Strategy6:基于需求的管理二、预防供应链网络中断的策略做好下一次袭击的思想准备目前，有三分之一的工业采购商正在寻找候补供应商，做为应付一旦遭到恐怖袭击而导致供应链中断的资源。在不确定性不断增加的情况下管理供应链1.增加安全库存控制库存一直是人们努力实现的目标，提出了很多方法，如JIT、“零库存”管理等。“911”以后，企业界和理论界都在思考库存的另一方面的作用——安全。因此，现在有些企业不但不减少库存，而且还增加库存，这一切都是为了保证供应链的安全性——即使受到攻击，也能保证供应。2.JIT和JIC(Just-in-Case)同时实施3.提前期(Leadtime)更长、更加不确定4.供应链的响应周期略有增加“U.S.CustomsAdvancedManifestSystem”2月2日起生效，进口货物必须提前24小时将有关信息报送到海关，很多企业因此而延长了物流时间并增加了工作时间。与政府和合作伙伴建立更加紧密的关系1.不仅仅从自己企业出发，而要从供应商、运输商、政府等多边合作出发2.建立更紧密的合作关系：VMI、CMI(Co-ManagedInventory)、ECR、QR采取更加有效的措施解决好因安全问题而引起的人力、成本及资源的消耗据工业采购指数组织调查（Theindustrialpurchasingbarometer，IPB)，寻找候补供应商或增加供应商队伍，对以往的采购活动会产生下列影响：1.增加了供应商数量:34%2.减少成本:21%3.从本地供应商采购更多物资:17%4.更换主要供应商：8%5.更换第二层供应商：7%6.增加成本：6%7.没有影响:5%演讲完毕，谢谢观看！