[精选]企业集团财务管理与监控体系培训

2021/6/19第7讲企业集团财务管理1第7讲:企业集团财务管理2021/6/19第7讲企业集团财务管理2第一节企业集团概述一、企业集团与集团公司的概念（一）企业集团的概念一词起源于日本，英译为BusinessGroup或IndustrialGroup，企业集团是指以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体。国际上企业集团有不同的类型与各种名称。2021/6/19第7讲企业集团财务管理3我国理论界与实务界对企业集团的认识有两种：之一，传统意义上的企业集团。企业集团是由核心企业、紧密层企业、半紧密层企业、松散层企业构成的经济联合体或企业群体。它源于企业间的横向联合。2021/6/19第7讲企业集团财务管理4之二，现代意义上的企业集团。它是以一个实力雄厚（资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等实力）的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子为主体的多法人经济联合体，它是经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。2021/6/19第7讲企业集团财务管理5（二）企业集团的特征1、以产权为纽带2、层级组织性第一层次：集团公司第二层次：控股层企业第三层次：参股层企业第四层次：协作型企业3、非法人性2021/6/19第7讲企业集团财务管理6（三）企业集团的类型集团公司，是指拥有其他公司达到决策性表决权的股份，并行使控制权或从事经营管理权的公司，因此它又称为母公司。企业集团作为一种母子公司级多级法人的联合体，形式多种多样，具体可以分为以下两种基本类型：（1）控股式企业集团（2）混合式企业集团2021/6/19第7讲企业集团财务管理71、控股式企业集团在这类企业集团中，母公司作为单纯的控股公司（HOLDINGCOMPANY），其设立的目的主要是为了掌握子公司的股份，控制子公司的股权，然后利用其控制权影响子公司的董事会或股东大会，从而支配子公司的生产经营活动。由于母公司并不直接参与生产经营活动，因此这类企业集团又称为纯粹式企业集团。他们之间的层级关系如下所示：2021/6/19第7讲企业集团财务管理82、混合式企业集团这类企业集团，母公司既从事股权控制，又直接进行生产经营。一方面，它利用控股优势对子公司的生产经营活动进行集团化管理，从而使下属子公司的生产经营符合企业集团的发展战略。另一方面，它又实际参与生产经营，从而扮演着集团核心企业的角色。我国目前的企业集团多属此类型。2021/6/19第7讲企业集团财务管理9企业集团的子公司或关联公司是由于资本纽带维持其关系的，或控股或参股，如果不加特别强调，均将其定义为企业集团的成员企业。母公司与子公司对应，核心企业与成员企业对应。不仅如此，企业集团还有更外围的企业，他们与企业集团的核心企业或成员企业并不存在资本上的“血缘关系”，但对核心企业或其他成员企业在业务经营上起着全面的支持，他们统称为协作企业。2021/6/19第7讲企业集团财务管理10第一层——核心企业：集团公司第二层——紧密层企业：核心企业的控股层企业第三层——半紧密层企业：核心企业的参股层企业第四层次——松散型企业：协作经营企业2021/6/19第7讲企业集团财务管理11（四）企业集团的“母子关系”与大型企业的“总分关系”的差别企业集团从产权上形成了母公司与子公司（或孙公司）间的投资与被投资关系，它是一种垂直的权力体系，从而企业集团权力构架上形成了“母公司——子公司——工厂（或孙公司）等一系列生产经营体系。不论母公司是何种性质，子公司的独立法人地位不可改变，因此企业集团内部是在资本纽带维系下的法人与法人之间的关系，尽管在决策权与监督权的行使上还存在各种不同的管理体制和管理模式，但各成员企业在法律上的独立性是受到保障的。2021/6/19第7讲企业集团财务管理12在大型企业的“总分关系”中的分公司在法律上不是一个独立的实体，它是与总公司在生产与经营上的一个分支或派出机构，总公司可以对分公司的生产经营活动采取更为灵活的方式，如将其视为内部法人并授权经营，但分公司的法律责任则由总公司承担。在名义上，这类具有大量分公司的大型企业才有的士“总部——分公司（或分部或不具有法人地位的事业部）——工厂”这一模式，并将总部冠之以集团总部的概念，但实质上是一大型的单一经济实体。总部是其决策机构，是一个投资中心，而事业部或分部或分公司则可能是利润中心、收入中心或费用中心。2021/6/19第7讲企业集团财务管理13二、企业集团的产生与现代企业的主要特征（一）企业集团的产生第一次兼并浪潮:发生在世纪之交,其高峰时期为1897—1903,最大功劳就是成就了美国工业的雏形.第二次兼并浪潮:发生在20世纪20年代,呈现出多样化的特征.由于受“克莱顿法”的影响,这次兼并以较小企业的联合为特征,带动全美经济市场竞争的全面加剧.第三次兼并浪潮:始发于二战结束并波及整个20世纪50—60年代,持续时间长,规模大,最大影响在于改变了每美国的企业组织结构.其重要形式是混合兼并(80%以上),促进了企业管理的发展和现代化的跟进,并提出了企业集团的战略管理问题.2021/6/19第7讲企业集团财务管理14第四次兼并浪潮:始于20世纪70年代中期并持续到整个80年代.其动因来自于美国日益渐落的市场竞争力,需要从兼并中寻求变革,同时美国政府信奉自由与解除管制原则提供了适宜的土壤.第五次兼并浪潮:始于1992年,并延续至今,以强强兼并为主要特征,交易额巨大,截止1998年上半年,美国正式公布的兼并高达9100亿美元,其中5家最大的交易案高达2542亿美元,巨型企业形成.2021/6/19第7讲企业集团财务管理15归纳起来：（1）市场经济的高度发达，是企业集团产生的基本物质基础；（2）股份制的成熟是企业集团产生的体制因素与社会基础；其逻辑关系在于：前者使公司之间的并购成为市场竞争的必要手段，后者使公司的并购能在低成本中得以顺利进行，从而使得企业集团的出现成为必然。2021/6/19第7讲企业集团财务管理16（二）现代企业的主要特征根据钱德勒在《看得见的手》（1977）中，对企业的演变描述如下表：特征/阶段低级阶段高级阶段公司观念以股东为成员的法人以股东、职工、管理者为中心的共同体公司目的利润生存与成长公司规模中小企业（国内企业）巨大企业（跨国企业集团）公司寿命短长股东结构自然人（资本家）为大股东法人为大股东股权性质排他性的所有—支配权债权—股权为受益参加的凭证股份的功能筹集社会资金的主要手段组建集团性公司的主要手段董事资格股东为董事非股东为董事经营权管理企业会计大股东执掌（所有权和支配权合一）支薪经理（两权完全分离）企业会计利润会计附加值会计市场结构完全竞争市场寡头垄断市场市场结构市场经济原则自由竟争（无形之手）市场竞争+管理协调（有形之手）2021/6/19第7讲企业集团财务管理17三、企业集团组建模式企业集团的组建视核心企业的经营活动范围分为：（1）控股式企业集团（2）混合型企业集团2021/6/19第7讲企业集团财务管理18（一）控股式企业集团这一模式最初发端于英国。以控股公司形成的企业联合体大多呈现“金字塔”型。控股公司全资子公司非全资子公司A1A2C1C22021/6/19第7讲企业集团财务管理191、母公司的决策事项：（1）产权是“买”还是“卖”（2）是长期持有并经营，还是“短期炒作”当然，更多时候是两者兼而有之。2021/6/19第7讲企业集团财务管理202、优点与不足（1）优点用较小的资本控制较大的资源，并保持对附属子公司的控制权收益高风险独立（2）局限税收减免上的有限易于被强制分拆“金字塔”风险2021/6/19第7讲企业集团财务管理212、混合型企业集团（产业型企业集团）以核心企业为龙头来组建。具体又有以下几种类型：1）集权型。这种类型的企业集团组织分为三个层次：A（企业集团管理总部）B（生产厂）C（核心企业的控股企业）D（参股企业）2021/6/19第7讲企业集团财务管理22第一层次是核心层企业，由两个部分组成：A是企业集团管理总部，即集团公司或母公司；B是生产厂（可以是一个，也可以是多个生产厂的集合体），不是独立的法人。二者合在一起为一个法人，是一个资产——经营——利益一体化的经营实体。单个独立的这一实体类似于一个大型企业。第二个层次是核心企业的控股企业，可以是一个或多个企业。第三层次为参股企业。2021/6/19第7讲企业集团财务管理232）人权型。这种类型的企业集团组织分为三个层次：A（企业集团管理总部）D（核心企业的控股企业）E（参股企业）B1C1B2C2B3C3核心层控股层参股层2021/6/19第7讲企业集团财务管理24第一层次是核心层企业由三个部分组成：A、B、C，A是企业集团管理总部，即集团公司或母公司；B是分公司（可以是一个，也可以是多个），C是属于B的一个或多个生产厂。从管理 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 看，A是投资及管理中心，B是二级法人（内部核算单位或虚拟法人），主要从事生产经营活动，是企业集团的经营中心或利润中心，C则为生产活动中心或成本费用中心。三者合在一起为一个法人，是一个资产——经营——利益一体化的经营实体。单个独立的这一实体类似于一个大型企业。第二个层次是核心企业的控股企业可以是一个或多个企业。第三层次为参股企业。2021/6/19第7讲企业集团财务管理253、管理式企业集团总部二级全资子公司三级控股子公司总部作为投资中心对下属企业的生产经营活动进行管理与控制。这种管理与控制的意图又是通过其自身的二级全资子公司来体现，二级全资子公司成为总部的另一替代管理部门，总部只针对全资子公司，而全资子公司又通过其控股能力来控制更下层的其他控股企业或参股企业。全资子公司的职能有两个：一是管理职能，二是生产经营职能。2021/6/19第7讲企业集团财务管理264、几种模式的比较与选择（1）控股型企业集团的组建，源于资本的衍生力和增值要求，属于纯粹资本投资型。（2）混合式企业集团的组建，其动力源于核心企业的产品。（3）管理型企业集团的组建，介于二者之间，管理总部的职能从第二种模式中跳出。（这类企业集团较少见）。2021/6/19第7讲企业集团财务管理27四、企业集团组建的战略 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 （一）核心企业组建企业集团需要哪些优势1、资本（1）核心企业自身的存量资本实力（2）核心企业的投资实力（3）核心企业的未来融资能力2、产品或网络3、管理能力与管理优势2021/6/19第7讲企业集团财务管理28（二）选择并投资何种企业进入集团1、控股型企业集团主要视成员企业潜在的经营业绩。控股公司选择被控股公司标准比较单一，即控股公司设定的预期资本报酬率，判断的标准、依据因时间、地点、和主体而不同。例如：美国通用电器公司（GE）曾经制定了3条标准（1）必须在行业内扩张；（2）投资回报率必须高于12%，（3）多元化产品的市场占有率必须在行业中排名前3位。2021/6/19第7讲企业集团财务管理292、混合型或产业型企业集团主要考虑其产品与市场网络与核心企业的关联度。2021/6/19第7讲企业集团财务管理303、管理型企业集团主要看中目标企业与核心企业生产经营上的关联度，同时考虑目标企业通过管理出效益的潜力。2021/6/19第7讲企业集团财务管理31第二节企业集团财务管理特征及管理重点一、企业集团经营战略决策重点1、业务上的多元化与专业化2、组织上的集权与分权3、信息的冗余与筛选4、决策上的程序化与灵活性5、考核上的内部化与市场化6、机制上的激励与约束间协调2021/6/19第7讲企业集团财务管理32二、企业集团财务管理的特征1、以企业集团母公司对子公司管理为对象，形成财务管理的多元化2、以战略管理为导向，强化集团财务优势3、以财务控制为核心4、以财务 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 建设与制度安排为依托2021/6/19第7讲企业集团财务管理33三、企业集团财务管理的重点1、定位企业集团财务目标2、合理 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 企业集团财务组织与财务体制3、制定企业集团财务战略与财务政策4、加强企业集团财务控制2021/6/19第7讲企业集团财务管理34第三节企业集团财务监控体系一、集团企业预算控制（一）集团公司预算管理模式模式主要特征优点缺点战略规划型（集权型）总部为总计划的制定者、从上到下、详细地规定、详细控制有利于协调总部与分部失去接触财务控制型（分权型）股东/银行间的关系、财务目标、投资控制、自下而上反应迅速失去方向、总部不能增加价值战略控制型（折中型）总部为战略制定者、财务与战略目标、自下而上、不太进行细节控制总部与分部相互帮助、协调、相互激励太多讨价还价、必要的文化变革产生新的官僚2021/6/19第7讲企业集团财务管理35（二）三种不同预算管理模式的比较模式预算编制程序总部作用及预算管理组织预算重点适用对象及范例集中型自上而下编制并下达预算、监督预算执行、考核管理效果董事会及预算管理委员会全面综合预算产品单一型企业集团、子公司的经营职责明确且单一，如麦当劳分散型自下而上审核分部预算结果考核董事会及下属投资管理委员会资本竞价与资本预算资本型控股集团公司。如英国的HANSONGTRUSTEE折中型上下结合总部预算目标、确定经营优先领域、协调并审批分部预算、保持对预算的日常监控、强化预算结果考核董事会及下属的预算审批委员会资本预算、获准的重点业务预算产业型企业集团，总部具有控制力。如英国的帝国化学公司（ICI）2021/6/19第7讲企业集团财务管理36（三）企业集团资本分配预算集团公司总部资本资源的配置形式资本支出对战略的影响程度低高集权分权程度高 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 化式的指定优先级的低自由讨价还价式的公开竞争式的2021/6/19第7讲企业集团财务管理37二、企业集团现金控制与管理当企业集团规模达到一定层次以后，往往会出现以下资金管理上的问题：（1）集团内部现金整合力度不够。效益好、周转快的子公司或分部往往有大量经常性的存款，而资金投入量的其它公司却资金匮乏，不得不向银行大量举债；（2）下属公司账户太多，银行存款过于分散而形不成规模，影响贷款力度；（3）现金使用易出漏洞；（4）各公司分别与银行发生业务，关系，造成财务费用与资本成本的大量增加；2021/6/19第7讲企业集团财务管理38现金集中管理含义企业集团设立现金管理中心，要求它的每一个子公司所持有的当地货币现金余额仅以满足日常交易需要为限，超过此最低需要的现金余额，都必须汇往管理中心，它是企业集团中唯一有权决定现金持有形势和持有币种的现金管理机构。为了使现金集中管理能够行之有效，各个子公司要对现金需求进行预测。如编织短期现金预算，预测未来时点的现金流出流入量，同时各子公司还必须建立系统的收付款制度和现金转移的责任制度。2021/6/19第7讲企业集团财务管理39现金集中管理的优点（1）降低了集团公司平时保持的现金资产，从而扩大了可以用于投资的现金，增强了公司的盈利能力；（2）公司总部的现经理人员容易统揽全局，能够发现为单个字公司所想象不到的困难或机会；（3）一切以追求集团利润最大化为目标；（4）可以促进公司内部现金管理专业化，提高管理效率，降低集团资产风险；（5）跨国公司可以利用转移定价机制达到盈利最大化。2021/6/19第7讲企业集团财务管理40企业集团现金集中管理的5种模式1、统收统支模式2、备用金模式3、结算中心模式4、内部银行模式5、财务公司模式2021/6/19第7讲企业集团财务管理41（一）统收统支模式是指企业集团的一切现金收付活动都集中在企业集团的财务部门，各分支机构或子公司不单独设置帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权限高度集中在集团总部的经营者手中，或者经营者授权的代表手中。该模式有助于实现企业集团的全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀。但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低企业集团经营活动和财务活动的效率。2021/6/19第7讲企业集团财务管理42（二）备用金模式是指企业集团按照一定的期限拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，备其使用。等各子公司或分支机构发生现金支出后持有关凭证到企业集团财务部门报销以补足其备用金。该模式与统收统支模式相比，其优点在于（1）集团所属子公司或分支机构有了一定的现金支配权；（2）集团所属子公司或分支机构在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权；但是，企业集团所属子公司或分支机构在集团仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过企业集团财务部门对审核，现金收入必须集中到企业集团财务部门，超范围和超标准的开支必须通过经营者或其授权的代表批准。2021/6/19第7讲企业集团财务管理43以上两种模式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适用此模式。2021/6/19第7讲企业集团财务管理44（三）结算中心模式是由企业集团内部设立的，办理内部各成员企业或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。2021/6/19第7讲企业集团财务管理451、结算中心的主要职责（1）集中管理各成员或分公司的现金收入，各成员企业或分公司的现金收入都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用；（2）统一拨付各成员企业或分公司因业务所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；（3）统一对外筹资，确保整个集团的资金需要；（4）办理公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相应的利息成本或利息收入；（5）核定各分公司日常留用的现金余额；2021/6/19第7讲企业集团财务管理462、结算中心制度的主要特点（1）各分公司都有自身的财务部门、独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权；（2）为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各分公司的现金实施统一调控、统一结算；（3）实行收支两条线，各分公司根据结算中心所核定的最高现金保存额（通常按日常零星支出需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户。当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。2021/6/19第7讲企业集团财务管理47（4）对各分公司提出的申请有三种管理方式：1）逐项审批制2）超权限审批制3）超过现金流入量的现金支用（5）由企业集团制定现金管理规定（6）各分公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理2021/6/19第7讲企业集团财务管理48（四）内部银行模式是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，其主要职责是进行企业或集团内部日常往来结算和资金调拨、运筹。2021/6/19第7讲企业集团财务管理49具体包括：（1）设立内部结算帐户（2）发行支票和货币（3）发放内部贷款（4）筹借资金（5）制定结算制度（6）建立信息反馈系统（7）银行化管理2021/6/19第7讲企业集团财务管理50设立内部银行，是把一种模拟的银企关系引入到企业集团内部的资金管理中心，各下属企业与集团之间是一种贷款管理关系，内部银行成立了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。对现金管理的特征表现在：（1）各下属公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账号办理，一般不直接对外进行；（2）各下属公司在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理、收支两条线；下属公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷；（3）各下属公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，即各分公司享有现金的经营与决策权。2021/6/19第7讲企业集团财务管理511、内部银行模式（1）高度集中模式（2）相对分散模式（3）松散模式2021/6/19第7讲企业集团财务管理522、内部银行模式的效果（1）提高资金的整体使用效果（2）促进企业内部资金使用观念的转变2021/6/19第7讲企业集团财务管理53（五）企业集团财务公司模式目前我国财务公司大多依托大型企业集团成立，因此称为“企业集团财务公司”。也就是说，财务公司仅限于我国企业集团范畴。2021/6/19第7讲企业集团财务管理541、财务公司的业务类型企业集团财务公司是由中国人民银行总行批准，由企业集团紧密层成员企业出资认股（通常采用木公司控股方式）以及吸收部分金融机构参股而组建的、专司企业集团内部存贷款、往来结算以及相互资金调剂、融通的非银行金融机构性质的有限责任公司，具有独立的法人主体资格。依据《企业集团财务公司管理暂行办法》的规定，其业务范围主要包括：负债、资产、中介服务、外汇等四大类。2021/6/19第7讲企业集团财务管理55（1）负债类业务是在吸收成员企业资本出资的基础上，负债类业务成为财务公司业务经营的基础和资金来源主体，具体包括：1）吸收集团成员企业存款2）发行财务公司债券3）同业拆入资金2021/6/19第7讲企业集团财务管理56（2）资产类业务它是财务公司通过资金运用并从中获取经营利润的业务，是财务公司的核心业务之一。主要包括：1）对集团内部的成员企业发放贷款2）对集团成员企业的购买者提供买方信贷3）买卖各种债券4）办理集团成员企业间的票据承兑和票据贴现5）办理集团成员企业的融资租赁业务6）同业资金拆出2021/6/19第7讲企业集团财务管理57（3）中间业务它是指财务公司不需要运用自有资金，只是为集团成员企业提供金融中介服务，并从中收取手续费的义务。主要包括：1）办理成员企业间的委托借款2）办理成员企业的委托投资3）代理成员企业债券的发行与买卖4）办理成员企业的内部转帐结算5）为集团成员企业办理信用担保、信用鉴证、资信调查及咨询服务。2021/6/19第7讲企业集团财务管理58（4）财务公司的业务范畴具有两个明显的特征：1）服务对象对确定性2）集中于融资服务，即着眼于内部资金的融通与调剂，并具有一定的外部融资功能。2021/6/19第7讲企业集团财务管理592、企业集团财务公司的功能取向（1）融资中心（2）信贷中心（3）结算中心（4）投资中心2021/6/19第7讲企业集团财务管理60三、企业集团内部监控制度（一）企业集团内部监控制度的目标和范围1、目标代表集团公司的意志和利益，监督和评价企业集团内部各个层次受托经济责任的履行情况，实现出资者资产的最大化增值。2021/6/19第7讲企业集团财务管理612、范围（1）由集团公司全额控持股的全资子公司，作为主要监控对象。（2）由集团公司控制的所有子公司（包括二级、三级子公司）均应纳入监控范围。2021/6/19第7讲企业集团财务管理62（二）企业集团内部监控的内容企业集团对下属成员的内部监控主要是通过内部审计方式来完成。主要包括以下几个方面：（1）成员企业的正常性财务审计（2）成员企业预算执行情况的考核与审计（3）成员企业重点投资项目的专项审计（4）子公司或分部经营者的离任审计（5）其他认为必要的审计2021/6/19第7讲企业集团财务管理63青岛海尔的经验：制定内部监控制度范围，为自查工作提供标准和依据。确定检查切入点，落实监控结果。制定考核处罚办法，保障考核制度的贯彻落实。建立双向考核制度，保证监控结果的客观公正性。2021/6/19第7讲企业集团财务管理64四、企业集团财务总监委派制母子公司之间的利益冲突促使财务委派制的产生。企业集团财务总监委派制主要有以下类型：（1）财务监事委派制（2）财务主管委派制（3）财务监理委派制2021/6/19第7讲企业集团财务管理651、财务监事委派制母公司以所有者或出资人身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施监督。在这种意义下，财务总监作为母公司在子公司的监督代表，主要缘于母公司对其投出资本——法人财产所有权利益的保护，具有一种财务监督的性质，因此将其为子公司的财务监事更为确切。作为母公司派出的监督者，财务监事的主要职责是：（1）检查、监督子公司的经营方针、管理政策、特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效；2021/6/19第7讲企业集团财务管理66（2）对子公司所作出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策（通过母公司）行使批准或否决权；（3）财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该决策项目重新论证并进行复议；（4）对子公司经营者违反法律、法规及公司决策、目标或章程的行为进行监督，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司利益时，有权责令其立即纠正；（5）行使对子公司重大例外事件的决策处置权；（6）母公司赋予的其他决策监督权；2021/6/19第7讲企业集团财务管理67财务监事委派制也存在诸多缺陷：（1）子公司是一个独立的法人主体，不仅具有独立的法人产权，而且具有独立的法人经营权，母公司对子公司的财务监督机制显然不能代替子公司的财务决策机制。且由于子公司与母公司的利益并非完全一致，难免对母公司的监督行为以及监督代表——财务监视产生不同程度的排斥倾向与防范心理，从而给彼此间的信息沟通与协作带来诸多障碍。因此单纯的财务监视委派制度本身无法从根本上保证子公司财务决策的高效率性；2021/6/19第7讲企业集团财务管理682、财务主管委派制母公司以经营者的身份，通过行政任命的方式，对子公司派出财务主管人员。在纳入公司财务部门人员编制并进行统一管理与考核奖励的同时，使其总理子公司的财务管理事务，从而直接介入子公司的管理决策层。2021/6/19第7讲企业集团财务管理69相比以监督机制为主的财务监事委派制，财务主管委派制体现的是一种财务决策机制。2021/6/19第7讲企业集团财务管理70优势：使之直接介入其管理决策事务，不仅缩短了母公司与子公司之间信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与效率，而且也强化了母公司对子公司的财务控制与决策机制，促使母公司管理政策、管理目标以及规章制度得以贯彻落实与严格遵守。同时通过财务主管对子公司决策管理过程的直接介入，充分施展其财务专业特长，实现经营与理财的相互结合，有利于提高子公司经营决策者管理的正确性与效率性。2021/6/19第7讲企业集团财务管理71缺陷1、财务主管的双重身份本来就是一对矛盾。2、本质上，委托财务主管不是一种财务监督机制，而是一种财务决策机制。3、关于财务主管的激励问题。4、与财务监事委派制类似，就是财务主管的知识结构、职业品质以及能力水平这一基本因素。2021/6/19第7讲企业集团财务管理723、财务监理委派制即同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。一方面，财务监理作为母公司对子公司的监督代表，对子公司实施产权范畴的财务监督职能；另一方面，有作为母公司经营者的代表，并兼以子公司财务主管的身份直接接入子公司的决策管理阶层，总理子公司的各项财务管理决策事宜。2021/6/19第7讲企业集团财务管理73从母公司主观愿望上讲，财务监理委派制可以弥补单一形式的财务监事委派制或财务主管委派制的缺陷，实现财务监督机制与财务决策机制的协调统一。但如果同时赋予同一财务总监财务监事和财务主管双重身份，无论是在理论上还是实践上都是自相矛盾的。2021/6/19第7讲企业集团财务管理74如果不考虑成本费用和母公司人力资源能力配置能力问题，对子公司分别委派不同的人担任财务监事和财务主管，在理论上可能行得通，但如何解决好财务监事委派制委派制和财务主管委派制各自固有的缺陷，以及怎样确定财务监事和财务主管彼此的行为规范、职责范围等，消除可能的矛盾抵触，使二者达到既能相互约束制衡、又能相互沟通协作等问题，有待实践中进一步探索。2021/6/19第7讲企业集团财务管理75与委派制相关的另一种组织控制方法是实施财务主管轮换制。是指在集团内部讲子公司的财务主管进行定期轮换。轮换制的好处在于：（1）有助于减少受委派的的财务主管与子公司或其他组织的经营合谋机会，从而减少监督成本与组织交易成本；（2）有利于子公司财务主管全面了解整个企业集团的财务状况，一边集团母公司的财务战略或财务政策能够更好地被基层财务主管们所了解和实施，并参加对企业集团的财务管理；2021/6/19第7讲企业集团财务管理76从实践看，轮换制一般适用于母公司下属控股子公司以及事业部的财务经理，轮换时间以3年为宜，太短或太长都不利于子公司的经营，也达不到监督的目的。2021/6/19第7讲企业集团财务管理77