埃森哲全面预算管理

北京移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报2003年4月9日项目工作 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 要求系统实施OpEx滚动预算投资项目审批CapEx滚动预算项目完成情况完成设计实施推广预算系统的设计、配置数据导入、系统上线用户培训模版改进滚动预算项目分类项目申请流程、模版项目评估方法、工具（业务案例）项目负责人培训和培训材料项目评估打分体系项目审批组织设计和流程项目 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 假设、标准成本bbbbbbb新增能力项目预算模版、流程现有能力维护项目预算模版、流程办公固定资产及软件购置预算模版、流程在建项目预算模版、流程预算汇总与调整预算汇总、调整方法总结CapEx盘子确定方法bbbb部分目录预算系统实施资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答第二阶段运营支出预算汇报主要内容一、预算系统HyperionPillar上线二、Opex滚动预算运行预算模板变化－简化各部门的工作，避免整合中的错误预算意识变化－汇总部门和业务部门更多从业务角度考虑广告类费用项目的事前、事中和事后控制建立行政管理费标杆固化预算编制逻辑提高预算汇总的准确性便于预算分析和预算调整加强与ＭＩＳ系统的数据整合三、Opex滚动预算运行分析手工设计和调整的模版可能出现公式设置的差错、项目的遗漏等，为最后的汇总埋下隐患下发到各个部门后，每个部门的填列方式都不同，不能统一；口径较粗所以比较容易出现漏报的项目由于手工操作的原因，预算作的不够细致，按大项填列的总数无法判断合理性，不能从总体上平衡各部门上交到汇总部门，汇总部门面临大量的工作，这个工程中会出现各种错误，而且难以追踪错误的原因准确性合理性可追溯可细化现有以Excel为基础的预算编制过程中的主要问题系统上线（滚动预算）系统需求分析关键用户培训项目准备模板设计最终用户培训系统配置200多兆的文档项目管理文档预算系统实施过程和知识传递固化预算编制逻辑提高预算汇总准确性便于预算分析和调整加强与MIS系统整合预算科目与报表结构责任组织结构成本分摊方法标准比率各类预算项目的编制方法预算项目类型维度收入类项目品牌各项成本支出项目成本中心市场类项目支出广告费用项目管理存货类采购采购维度资产类项目投资项目维度资产类项目成本中心预算系统带来的主要变化预算系统MIS系统Opex滚动预算主要变化－模板规范和简化模板　减少各部门的工作量系统中已经建立各部门人数各部门提供标准每人每月费用模板的格式和各部门不需要填写的栏位被保护模板数量从十几，甚至二十几张减少到最多四张网络部市场部行政物流中心返修费用代维费用备品备件费用仪器仪表费用网络服务费广告类费用项目网络优化中心运行维护中心郊区运营中心传输中心市场部营销中心业务发展中心郊区运营中心存货类采购非存货类采购备品备件各职能部门各执行中心汇总部门费用类型涉及部门Opex滚动预算主要变化－意识变化汇总部门起到更重要的作用上报需求审核、汇总预算经理不是简单的汇总者，而是合理优化和整合者Opex滚动预算主要变化－意识变化业务部门更多从业务的角度考虑预算合理性Opex滚动预算主要变化－广告类费用项目事前、事中和事后控制事前控制事中控制事后控制输入ＭＩＳ系统预算系统数据导入ＭＩＳ系统输出ＭＩＳ系统中的实际值与预算系统数字比较Opex滚动预算主要变化－行政管理费用建立标杆业务招待费标杆每人每月/元2002年各部门水平标杆Opex滚动预算运行分析－各期间分析滚动预算帮助各部门根据实际发生情况进行合理调整今后的业务2003年第一季度本次滚动预算的假设前提是用户数预测、业务量预测、收入预测以及投资计划没有较大变化2003年第二季度市场类项目费用增加(+)网内网间结算支出减少(-)销售佣金增加(+)2003年第三季度2003年第四季度滚动预算＝１月和２月实际值＋３月份年度预算值＋下三个季度值市场类项目费用减少(-)网内网间结算支出减少(-)销售佣金增加(+)市场类项目费用减少(-)网内网间结算支出减少(-)销售佣金增加(+)市场类项目费用减少(-)网内网间结算支出减少(-)销售佣金减少(-)5845.285862.28Opex滚动预算运行分析－各报表项目分析目录预算系统实施资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答新的预算所带来的变化－延长项目预测时间（未来18个月）和采用按季度滚动预算，加强计划性和灵活应对市场的变化能力第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年项目A（续建）项目B项目C项目D项目E项目F3年滚动规划1年业务规划项目计划时间（项目生命周期）18个月时长按季度Capex滚动预算18个月预算时长内准备开始的所有项目Opex滚动预算新的预算所带来的变化－按照新的项目功能分类，明确项目发起的责任分工，避免项目重复申报、漏报及忽视项目关联性局部示例项目发起部门项目共同发起部门需求提出部门发起部门和共同发起部门的责任分工新的标准功能分类做为项目需求产生的基础原则：将项目发起部门的责任逐步落实到职能部门身上。业务部门做为用户，不具备全局端到端的视角，同时若身兼发起和使用部门，有利益冲突。但由于目前的组织架构下，职能部门的设置不明确，且技能分散在各个部门，因此目前的安排只是适应现状的过渡性办法。新旧项目分类的对比－旧的分类侧重于技术角度；新分类侧重于经济角度的分层审批和管理，将项目成本看做是一个整体，而不是按资产性质拆开新投资项目利用现有资产的投资项目大型技术改造改扩建设备更新大修理（局部）现代化改装（局部）设备更换（全部）新建续建优化项目新建、续建项目新增能力建设项目现有能力维护项目现有能力维护项目与项目相关的办公固定资产购置办公楼建设项目办公固定资产购置与项目相关的局房建设项目BMCC现行的统计分类建议的新的项目评估分类GSM网新技术新业务传输工程业务支撑系统网络支撑系统局房土建零购与项目直接相关的间接相关的建议项目申报和审批的变化－突出了项目与预算的不同和联系。项目不等于Capex与项目相关的Capex部分与项目相关的Opex部分项目申报（Capex+Opex）职能部门1职能部门2部门1部门2部门3部门4项目与Capex相关的部分项目与Opex相关的部分计划建设部审批（Capex预算）财务部审批（Opex预算）A类项目审批B类项目审批C类项目审批D类项目审批跨部门项目预审和审批机构财务处理业务部门1业务部门2部门3部门4横向协调施工设计下计划任务书可研筛选/立项可研 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 投资到位/开工建设预可研后评估将投资计划和预算一体化。设计新的业务案例模版、流程和项目评分筛选体系。完善和内化公司的项目评估和筛选能力。项目前评估的任务－预算项目后评估的任务－总结＋可持续性评估总结可持续性评估达到生产能力需求调研和机会评估项目终点竣工/账户关闭项目建设期（第0年）项目运营期（第1-T年）项目计算期项目准备阶段项目实施阶段项目总结阶段现状分析后评估报告第T年业务案例设计报告计划任务书项目批准委托设计机会确认业务案例北京移动内部完成项目筛选项目批准批次计划目录预算系统实施资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答对资本支出预算总额的合理性分析销售/CapexEBITDA/CapexCapex/平均用户数平均2.381.649413.312.26545２００１２００２基本业绩目标下的Capex挑战目标下的Capex２００３35.6亿34.54亿34.8亿35亿33.9亿33.8亿34.8亿34亿目前37亿假设保持2002年的资本支出预算水平不变的话从市场角度出发，如果保持2002的投资效率水平不变的话，则支出销售收入和EBITDA指标的合理的投资水平应在34-35亿左右。高于这个数会降低投资效率。考虑到今年有非经常性的办公楼建设等支出，而这些支出仅占今年的新增预算盘子1.7左右（按上报的计划资金需求表估算），因此，37亿的总盘子在市场条件与去年相比不发生大的变化的情况下大致合理。项目汇总结果概览－初步资金需求汇总结果固定资产投资预算调整思路。03年预算上限03项目投资上报＋漏报在建工程结转可分配资金新批项目－多报误报时间错误－Opex已下达挖潜03资金需求扣除挖潜未下达将相关项目合并，减少重复寻找更经济有效的替代方案、挖掘现有设备潜力优化投资实施方案超出初步资金需求实际可分配资金挖潜项目最终汇总结果概览由于对项目统计的处理不是很正规，造成统计误差剔除Opex部分剔除上报时重复统计部分－52003年资本支出预算构成和汇总结果分析（估算）2003年以前已批准的续建项目占今年37亿总投资额度的百分比为45%。这一比例较大。随着集团公司对资本支出预算总额的控制，如果不加以控制，这一比例有逐步扩大的趋势。使得当年可支配预算总额越来越小经过同计费、新业务、传输等部门进行讨论后，对项目的优先级进行分类，A类项目投资需求汇总比预算仍然多出4.45亿。办公维护B类C类D类续建载频相关基建预算3716.50.5277预算差24.45204.4513.151.712.55新增和优化A类项目传输2.53支撑2.19新业务4.8754%7%10%9%20%2003capex投资需求27.5亿＋续建16.5＝44亿分类后A类投资需求与预算差A类是各部门认为必上类；B类为各部门认为应当上但计划部门认为需进一步研究；C类为视资金情况可上可不上；D类为条件不成熟暂不考虑，但未来可以重报。按照目前的预算上报情况，考虑各种因素后，有必要对目前A类项目的规模进行进一步压缩调整才能满足今年预算要求。假设新增项目投资估算与实际资金使用之间的差额－10％假设部分项目今年内无法完成要拖到明年续建占新增10%（占明年预算）个别上报的项目不批准和维修办公预算调整等（对所有Capex）漏报和或B、C、D类项目上马总公司新下达项目预算估计不足的项目4%其它由于市场变化造成的不可预见，需要投资储备（如土建提前）－1.62－2.7－.13现有的A类项目调整规模预算调整的方案设想－？＋？＋？＋1＋2.55+?－4.45（弥补投资总额与预算缺口）（净差额占新增项目6%）估计需要从现有A类项目中调整出2-4亿资金若从经济效益的角度论证，并非所有的A类项目都符合经济的要求。而某些在B、C、D类的项目也并不见得不重要，只是需要进一步论证或需求不确定。B-BOSS、BOSS综合网管B类项目（可能上马的与集团相关的项目）5000万BOSS新业务开发（取决于新业务）3000万网上营业厅，集团要求年内建成1000万D类项目BOSS搬迁300万EAM项目，需要进一步论证B类项目（或多或少要上）典型项目举例A类项目（被认为是战略性项目）IDC2000万WLAN6000万调整的原则对于未完成的在建项目，尤其是2002年以前开工的项目尽快清理，弄清楚额外资金需求。（在决策时对已发生的投资应当视做沉淀成本，不与考虑；而应当以是否有增量效益为对项目是否继续进行投资的依据－－新追加的钱是否能够带来边际效益）在市场情况不明的情况下，对规模过大的项目考虑分步建设，成熟一批，建设一批。对项目进行进一步分类：战略性、立刻见效和锦上添花。资金应当优先保证前两者。平衡现有能力规模和新增能力建设，在不破坏项目完整性和收入实现的情况下，适当压缩现有能力规模，保证急需的新能力建设。（在有和没有之间，先保急需但还没有的）加强各部门的协调和配套，提高建设开通率/投产率。尽快发挥生产效益。防止由于不配套造成的烂尾工程。对已批准的预算，不能随意调整内容，若调整需要经计划建设部统一批准。防止占盘子的现象和资金任意挪用。盘活存量挖潜根据市场变化调整项目和规模加强协作防止挪用加强各部门的沟通，更准确的估计相关的投资需求。避免割裂考虑。对相关项目统筹考虑对明年投资的影响分析2004年投资预测构成2004年预计投资需求总计：258,9562003年结转办公楼建设34传输2已知锁定投资650%其它9保守锁定需求估计18假设04年预算总额30最多可支配Capex预算12$6B￥500$5.6B￥460$4.9B￥406$4.5B￥370200220032004E2005E集团公司未来Capex投资计划6.2％北京移动占集团％8％24-32亿23-30亿在预算额度逐渐减少的趋势下，对长期性项目审批要严格控制。将续建项目保持在合理的比例。结转到次年结转到后年结转到次年结转到次年结转到后年结转到次年预计未来预算变化趋势结转到次年结转到后年结转到次年结转到后年结转到次年结转到后年批准投资总额可分配预算（资金）计划额度、预算额度与建设期控制的关系矩阵－目录预算系统实施资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答一体化的业务规划可以确保各个部门的项目与公司总体目标协调一致。优化资源配置优化客户和产品组合，提供更大的价值战略驱动和项目排队提供在整个公司内的资源优化配置，而不是局部优化。确保主要的机会不会丢失清晰的、明确定义的流程能够确保公司行动步调一致。提供有效的决策支持为公司的其它领域的资源和活动计划打下基础。建立一体化的业务规划主要的益处目前的规划现状网络发展计划广告和促销计划产品计划系统发展计划新业务市场细分计划一体化的规划网络发展广告和促销产品发展系统开发新产品R&D战略计划一年期的业务计划市场细分计划各部门的业务规划各自为政。缺乏一体化的业务规划，影响对跨部门项目的指导和决策判断。分散在各个部门的业务计划无法成为公司的共识。各自按照自己的理解在进行局部优化。由公司自上而下组织指定的、由全体部门参加的业务规划，能够成为公司一致的目标。本部门什么都有，但别的部门都说什么都没有对新的项目分类的培训有待加强优化项目新建、续建项目新增能力建设项目现有能力维护项目现有能力维护项目与项目相关的办公固定资产购置办公楼建设项目办公固定资产购置与项目相关的局房建设项目建议的新的项目评估分类与项目直接相关的间接相关的由于新的分类进一步细化，许多人对新的分类不了解。新的分类同原有的分类某些名称相同但含义不同，容易产生混淆。（如技改）由于北京移动没有正式的设备更新维护计划（包括大修理），对于现有能力维护类项目的理解因人而异。成为灰色地带。对于组织跨功能的端到端的能力建设项目还没有经验。机械地使用新的分类。由于采用统一模版，优化类项目和新建之间的界限不明显。无法正确采用多重判断得到合理的项目分类。在实施新的分类过程中所发现的主要问题职能部门和计划人员首先要掌握分类。对未来项目上报前进行把关。对于项目填报中出现的问题，首先应当培训各部门的项目申报汇总人员。在不违反分类原则的情况下可以适当调整名称，更接近于习惯用法编写了分类的判断框图，但需进一步细化对灰色地带的项目实行双重判断：性质和金额已采取和建议采取的主要措施从试运行的结果来看，关键的财务能力没有内化。造成项目效益评估在一定程度上流于形式。目前项目立项主要从技术出发。公司业务人员对新的方法重视不足。公司在各个环节上都能满足项目审批的手续和文件，但是由于关键决策支持能力（如规划、经济分析等）并不在公司内部，因此有流于形式，没有系统的收集和整理经验数据和统一标准假设，造成投资估算无依据和方法可循，投资估算过粗。未来在公司内部，在项目审批的整个生命周期，建立基本的财务能力。在初期可以让财务部门人员承担培训业务部门人员财务知识，并协助参与编写项目申报财务分析部分的责任。对于业务部门：更多的要学会如何将项目与绩效指标挂钩；如何评估项目效益。财务评估能力应当成为所有项目负责人员和三级经理以上人员的基本能力要求审批部门，对项目规划和如何将业务需求转化为项目需求的总体把握。业务部门审批部门项目负责人第三方可研机构财务能力未来目前在实施新的分类过程中所发现的主要问题已采取和建议采取的主要措施基本上没有人能够计算出项目如何同公司效益或KPIs挂钩基本上没有哪个项目能够说清楚投资构成第一轮业务案例汇总请况基本上没有人考虑与项目相关的Opex基本上没有将跨部门的关联项目合并考虑北京移动每年委托可研项目数量在200－300个，其中不可行的项目为0个项目应当如何与收益挂钩问题－直接挂钩要依赖自上而下，以市场为导向的分配预算。支撑系统成本市场细分经理1市场细分经理2品牌经理1品牌经理2品牌经理3品牌经理4品牌经理5市场细分经理3产品经理1产品经理2产品经理3产品经理4产品经理5产品经理6产品经理6网络部门成本后台和其他公共成本管理费用的分摊CRM成本运营收入净增用户数ARPU毛增客户数流失客户市场营销有效性竞争对手客户转移障碍新业务市场份额客户满意度自有客户转移障碍产品竞争力年初用户数新增用户市场份额网络质量水平首次拥有成本客户离网率、客户平均生命周期首次拥有成本经常性使用成本用户的捆绑性(bonding)产品的竞争力平均资费水平用户的捆绑性新增用户市场份额新产品和新服务的竞争力经常性使用成本净坏帐损失手机平均成本首月租费＋卡费按某一市场细分的平均月使用时间ｘ平均资费＋月租费与竞争对手的比率（按产品和市场细分）数据业务对收入贡献率％数据产品的种类数据产品的平均ARPU数据业务市场份额％数据业务市场份额增长率％手机平均成本月租费＋卡费客户服务水平网络覆盖率％漫游覆盖率％网络质量投诉率％接通率％掉话率％首次问题解决率客户平均等待时间，投诉率下降％领先竞争对手的产品数量可选择产品数量与竞争对手的比例集团用户收入占总收入％集团客户用户数/集团用户的数量产品捆绑产品平均ＡＲＰＵ资费套餐的数量采用资费套餐的用户的比例％按某一市场细分的平均月使用时间ｘ平均资费＋月租费每毛增用户的市场营销成本SIM卡的定制比例战略联盟数量品牌和形象SIM卡的定制比例战略联盟数量＋－X月租费收入＋价值杠杆KPIs间接挂钩，将本部门的效益与本部门的KPIs相联系。例－提高净增用户数相关的项目确定收益3需要加强基础数据标准化问题－做业务案例的基础和前题统一编制业务案例所需的标准假设标准成本和标准估算方法的整理和收集将业务案例所需信息的提供和更新维护落实到各个部门利用现有的可行性评估报告材料。从各个业务部门收集经验数据整理后供决策分析参考应当出台相关的政策管理和鼓励信息共享需要明确责任部门，甚至个人规范信息需求和信息维护责任，以及发放管理解决方案有待解决的问题规定何时向何人提供编制业务案例所需的何种信息规定信息更新的频率和渠道严肃责任和义务应当同考核挂钩。对那些由于不能按时提供所负责维护的数据的，延误其他人员工作的应当予以处罚。人员技能培训问题和如何在业务部门建立财务技能应当在各个业务部门（首先是职能部门）设立财务控制主管，负责对业务案例编制、和上述任务的协调处理。同时负责分解和设定部门的KPIs。综合技能的人员清晰的 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 统一标准配置对个人电脑的标准设定标准配置需要明确责任部门建立标准、整合管理、提高效率、鼓励节约申请部门行政物流设备管理业务管理计划建设共同制定办公设备配备标准依标准配置申请实物，预算内事项执行便捷共同制定办公设备记录、使用跟踪口径，共享信息由行政根据批次采购计划，统一维护标准成本通过配置标准化与价格标准化的管理减少各申请部门与计划建设部在小额投资管理方面所花的精力设备管理部门积极参与对办公设备的主动管理，跟踪办公设备的使用权转移，规划设备弃用淘汰，协调“下岗”设备的“再就业”长期建议：对于特殊、金额高的办公设备，通过建立“商务中心”节约投资、提高利用效率，加强维护管理将办公设备购置投资作为后勤支出的一部分，与各部门的业绩目标结合，使得各部门自主控制投资总额，根据业务需求适当申购办公设备各部门人均计算机0.84-1.89台各部门自行申报价格比实际采购价格高30%标准、制度的建立大大降低一事一议的管理成本－03年共申请办公设备1880件，按平均每5项设备提一次申请，计划建设部要为2834万投资，审批376次营业厅新建、更新改造需求的评估标准问题营业厅相关标准的建立营业厅建设标准营业厅装修标准营业厅前台设备配置标准营业厅后台办公设备配置标准目前市场部、营销中心、郊运中心对于营业厅建设、装修、前台设备配置、后台办公设备配置没有明确的标准，给业务部门和投资审批部门的计划工作造成极大的困难；北京移动目前共有自主营业厅15个，合作厅42个，今年申购台式机184台，笔记本35台，打印机50台，点验钞机140台,复印机13台，音响设备16套。城区营业厅维护改造项目，预算金额超过2710万元。在没有营业厅各项标准的情况下，业务部门、职能关联部门和项目审批部门、项目执行单位各执一辞，难以有效管理和执行业务；建议计划建设部牵头，组织市场部、营销中心、郊运中心、工建中心讨论出：渠道建设政策、渠道结构规划以及各自主营业厅、合作代销厅分类规划各类自主营业厅建设标准、前后台设备配置标准（如后台基本办公固定资产配置，人均计算机数；前台每窗口配置办公固定资产情况）各类自主营业厅装修成本标准合作厅设备提供标准合作厅装修标准根据上报的项目统计分析表明，有必要进行分类管理、抓大放小。但要注意防止化整为零的倾向，计划建设部和各职能部门需要在项目范围归类上把好关。新增能力类28个维护65个项目数量总投资额1880个2800万（1.5万）新增能力类52个新增能力类22个500-4999万5000万->499万44亿（2亿）5400万＋8.3亿（1600万）5500万（200万）>2万B类A类C类D类（平均投资额）维护3个（应属此类）32%占A-C类项目数％3250万（50万）占A-C类投资额％55%22%16%2%82%分类项目审批管理流程判断申报项目新增能力项目现有能力维护项目项目性质判断办公固定资产购置（与项目无关）项目总投资>=500万元项目性质判断投资总额审查项目审批流程管理办法超大型项目审批管理流程中型项目审批管理流程办公购置类项目审批管理流程否是大型项目审批管理流程项目总投资>=5000万元否是注：分期项目总投资为各期项目投资之和，而不只是某一期项目的总投资办公楼相关的项目不走标准的资本投资项目审批流程，由公司预算管理委员会直接决定。为了确保这一分类审查的科学性和公正性，可根据每次汇总上来的项目情况对投资审批限额做适当的调整。遵循80/20法则对应的分类项目审批管理办法预算管理委员会根据预算和金额由计划建设部或主管部门审批。项目评估管理办法超大型项目审批管理流程中型项目审批管理流程办公固定资产购置审批管理流程建议的项目批准单位大型项目审批管理流程跨部门投资项目审批委员会（计划建设部牵头）批准并经总经理或主管副总确认公司战略、业务规划、IT规划、网络规划、可研报告、批准的预算固定资产使用状况、固定资产维护计划、大修计划预算、固定资产更新报废计划、标准配置计划、建议的标准成本表决策所需支持文件技术指标、运营分析报告、第三方监控报告、整体优化方案和实施计划方法内部预可研、可行性研究（委托外部）、项目评估筛选体系、项目执行后评估体系可行性研究（内部），按不同项目分类和赢利性指标排队筛选计划管理加行政审批规章制度、标准管理加行政审批1234副总或财务部（项目相关的Opex）和计划建设部（Capex）建议设立跨部门的投资项目审批委员会，负责大型和超大型项目的审批和预审（包括Capex和与项目相关的Opex）。 宣传 免费孕前优生健康检查孕期保健知识宣传1冬季预防流感知识宣传手足口病防知识宣传森林防火宣传内容 委员会预算管理委员会新业务审批委员会投资项目审批委员会市场专家网络专家规划专家财务专家外聘专家IT专家整合财务、计划、工建、传输、行政对在建项目的管理将滚动预测纳入在建项目的日常管理工作共享在建项目跟踪信息将预算管理与在建项目的日常管理结合，尽量避免由于不同口径的统计误差导致的决策失误计划建设部财务部行政物流中心建设单位整合数据集成管理共享至维护、使用部门共享至维护、使用部门项目基本资料实物进度/形象进度计划口径统计资料财务口径统计资料项目编号名称、性质建设单位计划任务书摘要设计批复摘要累计完成工作量形象进度完成情况预计竣工时间设备到货要求工程进度预测总投资累计下达投资计划累计完成投资本年各月完成投资预测批次计划财务口径完成投资交付资产量在建工程余额资金预测转固预测在建工程预测建设单位更新计划建设部更新财务部更新计划建设部完成滚动季报(亿元）未完成投资在建工程余额00年结转0.050.3301年结转2.436.3402年结转13.9914.86平均在建项目500-600个实施在建项目的预算管理带来的改变以及遇到的问题订货到货正在安装安装调试完成入网运行初验竣工验收举例：GSM交换类项目进度标识80%100%工程形象进度30%50%80%85%90%97%投资进度30%设备款100%设备款100%投资预算资金进度转固转固进度采购进度订货到货建设部门认为任务书上的工程进度、时间参考意义不大。在预算管理中加入了项目竣工时间预测的内容，确定正式渠道反应工程进度的变化建设部门尚未养成预测项目进度的习惯，需要一个逐步适应的过程对各类项目的进度描述需要各部门在沟通的过程中持续完善建设、计划、财务、行政急需在一个数据库平台上完成对在建工程信息的管理，现在的系统割据现象给信息的分享增加了很大的工作量50%80%90%追加/调减投资批次计划数据业务占公司业务比重日渐增加，基于业务的财务核算需求日趋明显增值、数据业务收入/总收入产品整个生命周期的财务追踪市场需求分析业务模式设计技术实现研发试运行市场经营0.5%1.3%3.5%4.7%7.8%11.9%Jun-01Dec-01Dec-02Jun-02Mar-03Dec-03E业务发展中心市场营销郊运运维…..随着新业务占收入比例的增加，业务独立核算使得收入与投资、经营成本挂钩是业务分析所急需的对现有财务体系进行改进，逐步实现对各个业务成本的跟踪与分摊对业务负责人的绩效指标逐渐从收入指标过渡到利润指标网络运行＠02年起，20个增值、数据业务中月平均收入小于1千元/月7个业务小于1万元/月4个业务小于10万元/月4个业务在无法独立核算单个业务投资与成本的情况，不能决策新业务的退出问题，退出机制有待建立对于一些暂时盈利性低，仍有发展潜力的业务，无法量入为出地控制当前的运营成本以LBS为例进行业务案例分析投资发生日历年新业务生命周期立项建议书业务案例市场需求业务模式技术实现定价建议当年市场预测当年投资价格变化趋势业务量发展趋势追加与持续投资市场经营成本趋势网络运行成本趋势其它分摊成本趋势市场经营成本网络运行成本其它分摊成本敏感度分析风险分析投资建议以LBS为例进行了业务案例分析确定业务案例包含的内容编制业务案例准备清单设计业务案例分析模版统一基本假设：保证不同业务间采用相同的判断标准需要财务部门与业务部门定期讨论、维护和改进基本假设在难以预测的项目中，采用模式化预测：业务量增长模式、营销推广模式等辅以业务案例分析模版填写指南在完成业务案例过程中发现的问题：业务负责人必须主动地通过非正式的渠道才能得知该业务的收入业务负责人没有渠道了解该业务的推广成本，对推广只提供定性的建议运营成本从未分摊到各个业务，全公司都不了解该业务的运行成本由于职能划分和信息不共享，业务案例不是业务发展中心一个部门可以完成的市场部门对于新业务发展的参与被动、不及时，经常在业务定价时才正式参与进来业务人员的财务评价观念需要加强，适当增加一些投资评估的培训交付MSCBSCMALSLBS业务案例分析业务应用一：嵌入STK卡的个人用户位置服务业务应用二：WAP门户个人位置服务基本预测：总投资2600万5年内总业务运行成本5300万业务量增长S曲线模式NPV@16%=351万IRR=20%PB=5年该投资可支持4年以后的业务量乐观预测：总投资2100万5年内总业务运行成本4240万业务量增长S曲线模式NPV@16%=2770万IRR=51%PB=4年悲观预测：总投资3100万5年内总业务运行成本6300万业务量增长S曲线模式NPV@16%=-2069万IRR=-9%PB=>5年业务案例的使用：充分分析新业务不同业务的投资优先级决策根据投资及运行成本倒算收入指标对新业务投资进行分层决策03年新业务投资5个亿，直接推广费用7000万，分摊推广费用6000万。大于R&D限额的投资。公司内部市场R&D限额自下而上的研发机会分析市场研究业务研究技术研究自上而下的投资决策风险分析市场策略业务策略运行维护计划业务案例分析投资决策业务发展中心跨部门项目组各业务部门合作业务流程推广、渠道、客服、计费、网络运行、后台支撑业务推出在研发额度范围内的项目，可以由自下而上直接申请预算；超过研发额度的业务投资需要经过跨部门项目组合作进行“业务案例”分析。小于R&D限额的投资。公司确定R&D盘子业务部门确定研发项目优先级业务发展中心牵头完成立项建议书与业务案例分析提交项目投资审批机构通过业务案例分析部分解决新业务发布前部门间的沟通，并尽早进入”自上而下“的整合决策阶段Opex与Capex的接口问题：由于项目审批以Opex和Capex为界，相关项目没有一起考虑，会产生人为的割裂项目相关性的情况。无法准确确估计当前备品备件的实际需求不仅占用现有投资，也增加了对未来需求预测的难度新增投资总额从Opex口径报上来的备品备件备品备件备品备件被替换的资产利旧备品备件实际的需求替换现有资产市场口渠道推广、业务推广OpexCapexCRM咨询新业务平台无法真实反应投资的用途会造成相关的项目之间上与不上不同步和不配套营业厅装修营业厅建设和设备CRM平台建设OPEX第一步可将Opex申报分为与项目相关的Opex和与项目无关的Opex。然后与项目口径对比。当两个口径的差距逐渐缩小时，可以将Opex预算与项目相关的部分从项目口径汇出。项目管理口径先将Opex分开报新增能力项目现有能力的维护单项办公固定资产的购置直接与新项目投资相关的运营预算资本支出预算（Capex)费用化支出资本化支出费用化支出资本化支出资本化支出不直接与新项目相关的运营预算逐步缩小差距，最后达到从项目口径汇出与新项目相关的Opex项目评估和管理口径Opex预算口径Capex预算口径预算口径项目口径汇出的新Opex需求视公司能力状况，可以从与项目联系比较密切的维修费、新业务推广费、装修费等入手将投资计划周期放在预算编制开始之前，解决目前重复报Opex的问题。从流程上予以保障。公司全面预算编制时间表推进新的项目审批办法应当采取渐进的方案老的方法第2季第3季第4季第1季项目1项目2项目3项目4项目5项目6第2季第3季项目5项目730%70%100%项目8新的方法2003年2004年推动进一步实施有待解决的问题明确和加强职能部门在项目申报中的责任将审批权和执行分开职能部门负责项目汇总申报的好处是职能部门能够有更全局的视野来设计跨部门项目需求澄清计划建设部和工建中心的责任。做为项目审批部门和承建部门，不应对提需求，但应当协助职能部门提需求。项目无人报谁负责？职能部门目前能力不具备的问题目前职能部门不具备功能将与项目相关的Opex和Capex合并考虑和审批解决方案有待解决的问题项目做为整体考量项目预算没有独立于部门预算目前Opex和Capex项目审批仍然分离，与Opex相关的项目如何审批？目录预算系统实施资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答