中小企业ERP基本原理及系统架构

中小企业ERP基本原理及系统架构ERP这套企业 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 ，有其严谨的逻辑与架构，通过欧美国家的企业数十年的应用，已然十分成熟与可靠。在台湾，大多数的大中型企业与相当一部份的中小企业都差不多实施了ERP，因而，ERP的效益差不多被广泛证明了。中小企业要想成功地上ERP项目，必须先学会ERP的原理与架构，它看似复杂，但它的核心〝治理观念〞与〝整合逻辑〞并不难明白。只是随着ERP应用范畴的不断扩张，使它的应用架构显得愈来愈大，愈复杂。我们将用简单地说法，让中小企业的治理者们能迅速有效地把握ERP的差不多工作原理。它们不〝难〞，但〝繁〞。因为〝繁〞，每每让人〝烦〞，失掉了耐性，经不住繁，就学可不能ERP了。因此我建议中小企业的治理干部们要先做好思想的预备：本章的内容看似专门技术性，事实上不然，只要你能〝耐烦，不怕繁〞，那么一定能够学会ERP的差不多原理与精神。第一章：ERP差不多原理职能整合的逻辑与应用职能有两大类：(1)企业职能，如生产、销售、财务、人事、研发等；(2)治理职能，如规划、组织、用人、指导、操纵等。企业的运营是一个十分复杂的分工与合作系统，如何在不同的职能之间做好紧密的联系工作(即整合，又叫做集成)，是治理成败的重大关键。本章内容即在说明：为了做好整合的工作，必须先完全了解的差不多逻辑。差不多整合用名词的介绍本节要说明一些在人工操作下没有，但在进行〝职能整合〞时又非用不可的名词。换言之，要了解整合的逻辑，就必须先完全弄清晰这些名词的真正含义与功能。所谓整合，是有效地处理「连动的关系」。连动关系的内容有两个：一个是「数量」的连动关系，另一个那么是「时刻」的连动关系。ERP中处理数量连动的逻辑是靠三个数量来做到的，这三个数量分别是在手量、在单量、预约量。一样在商业里说的〝进销存〞，或制造业里说的〝产供销〞，都要靠这三个数量来做职能间的整合。因此，这三个数量能够说是ERP差不多逻辑的基石。(1)在单量(OnOrderQuantity)当某电器经销商(代号为甲)针对某一产品(例如某型号的电视机而其代号为A)发出了一张采购单(P/O#123)要买500台时，我们就说电视机A的〝在单量〞为500台。在单量代表〝已打算好了要有，但目前尚未真正拥有的〞数量，可将它的含义想成是一个〝在单据上的〞数量。在治理上，在单量也代表一种〝差不多承诺了〞的数量。上述A的在单量为500台，表示我们差不多对供货商发出了采购单，即差不多承诺了要买500台。(2)在手量(OnHandQuantity)假如供货商交来电视机A共300台，现在成品仓库内办理验收而多了300台，我们称此300台为〝在手量〞。在手量代表一个差不多拥有(实现)的数量。现在，原先电视机A的在单500台应该变成500台－300台＝200台，因为未实现(即未验收)的数量只剩下200台，而非原先的500台。(3)预约量(AllocatedQuantity)假如某客户向经销商甲订货80台，预定一周后交货。现在我们称电视机A的预约量为80台，表示在手量300台中差不多接到客户订单的〝预约〞数量为80台。因此，成品仓库内还没有出货，在手量仍旧是300台，而〝预约量〞是代表一种以后将会发生的出货需求。什么缘故接到客户的订单时要对成品库存量做预约呢？因为预约量代表一种〝预留〞或〝待发〞的数量，能够让我们预先估算在手量是否会不足，而对可能发生的缺货状况预先做预备。依据以上这三种数量，ERP衍生出其它两个有用的数量，如下述。(4)在手可用量(OnHandAvailableQuantity)电视机A的在手量为300台，预约量为80台，我们称300台－80台＝220台为〝在手可用量〞。换言之，在我们手上而〝可〞以供新的订单来〝用〞的数量有220台。销售人员看到在手可用量，就明白他〝能再接单而可赶忙出货〞的数量。(5)可用量(AvailableQuantity)对销售人员而言，公司到目前为止总共还可再接多少台电视机A的订单呢？答案是420台，即在手可用量220台与在单量200台的合计。因此：在手可用量=在手量-预约量可用量=在手可用量+在单量=〔在手量-预约量〕+在单量手工作业下，我们的数据只有在手量〔即库存量或称在库量等〕，库存数据并未登录在单量与预约量，也未运算出可用量。因此，无法提供治理者要应用的信息。例如，目前库存里有多少台电视机A？答：300台。够用吗？会缺货吗？有多少台能够紧急调拨给同行或应对紧急性的客户订单？在手工作业下我们专门难赶忙获得完整而且正确的答案。假如自〝供需〞的观点来摸索，那么在单量代表「供应」，而预约量代表「需求」。供需之间是否平稳，有两个检查的方式：目前是否平稳？眼前的供应是在手量，需求量是预约量，假设在手可用量大于零，那么代表目前手上可赶忙供应的数量足以应对需求。以后是否平稳？总共的供应是可用量，假设可用量大于预约量那么代表供应不缺。因此〝不缺〞还不够，我们还要力求〝不多〞。因为多出来的数量可能代表呆滞品，会积压资金。数量负责单位性质在单量———→采购单位————→供应在手量———→库存单位————→现况预约量———→销售单位————→需求可用量———→〔运算〕————→打算〔图1整合用名词例示──采购件〕图1列出上述各项整合用的名词，请摸索各名词的负责单位。在图1中是以采购件来举例的，假如换成一个自制的半成品，各负责单位就应该对应的改变了。请参阅本章第三节「差不多整合用名词与连动关系的演变」中的说明。连动关系的处理前面说过，整合在处理连动的关系，而连动关系的内容有两个：数量与时刻。(1)数量连动了解上述整合用的名词后，可用下面的例子来说明连动关系(整合关系)的处理方式。例：某公司对其产品甲有以下一连串的活动1.在1月10日发出采购单(P/O)编号112，要进货500台。2.供应厂商于1月15日交来第一批货300台，仓库当天予以验收入库。3.1月18日销售部门接到客户订单(C/0)编号123，数量100台。4.1月19日销售部门接到客户订单(C/0)编号124，数量50台。5.1月20日出货(C/0)编号124，数量50台。6.1月22日接到某客户大订单(C/O)编号125，数量300台。那么产品甲库存数据逐日变动的状况如表3.2所示。01/1001/1501/1801/1901/2001/22产品甲的库存资料采购#112500台验收#112300台接单#123100台接单#12450台出货#12450台接单#125300台A在单量500200200200200200B在手量0300300300250250C预约量0010015010040001/1001/1501/1801/1901/20D在手可用量0300200150150-150E可用量50050040035035050〔注：运算公式：D＝B－C，E＝A＋D〕〔表1：数量连动的举例〕1月22日时，公司自数据上可知：在手可用量为-150台，即手上所有的数量不足以应对订单C/O#125的需要。但这是否表示公司无法准时交货给客户了呢？不一定。由于可用量是正值50，因此我们明白总供应量是足够的。问题在：在单量200台交货时刻和订单出货时刻的比较。因此，在「数量」连动关系的处理之外，我们还必须再考虑「时刻」连动关系的处理。(2)时刻连动状况：C/O#123，数量100台，将于1月25日交货。P/O#112，余量200台，将于1月23日入库。C/O#125，数量300台，将于1月24日交货。那么产品甲库存数据逐日变动的状况应如表2所示：产品甲1月22日1月23日1月24日1月25日在单量200000在手量25045015050预约量4004001000可用量50505050〔表2时刻连动的举例〕我们发觉：供应状况完全能够满足订单所需，因为可用量一直是正值，即在手量一直是正值。反之，假设P/O#112余量200台的交货入库时刻改为1月25日，那么1月24日的在手量为250台，预约量为300台，可用量将成为-50台，表示将无法如C/O#125之要求交货给客户。承办人假设不能延期交货(例如客户不承诺)，采购单位就必须督促供货商把P/O#112之交货时刻提早。连动关系的应用：自动规划了解ERP中整合的逻辑，以及连动关系的处理方法后，我们能够进一步明白得什么缘故ERP能够替我们做自动的规划，并告诉我们应如何最好地做好供应工作：刚好足够的数量，在及时的时刻，供应业务所需。例：销售部门接到客户订单#126，数量150台，预定2月5日交货，又预期于2月10日会另接到订单，数量有200台，而3月份打算再卖出400台，应如何来备货(采购)？1月25日2月5日2月10日3月在单量0000在手量505000预约量0150200400可用量50-100-200-400〔表3.自动规划的举例〕通过表3中的演算过程，我们明白2月5日往常必须进货100台，2月10日前须进货200台，而3月需再进货400台。假如供货商所承诺的交货提早期为10天，那么我们的备货打算应该是：1月26日发出P/O，数量100台，2月5日交货；1月31日发出P/O，数量200台，2月10日交货。另外，因3月份的打算销售量400台未指定日期，现在我们还无法运算出详细的采购打算，应将此400台需求先做「需求均化(demandsmoothing)」作业后，再细化运算采购打算。需求均化是〝将需求依时刻单位平均化〞的意思，如将3月份的打算销售量400台依「周」作均化，视一个月有四周，那么3月份每周的需求量为100台，并称此作业为「均化到周」；同理，假如「均化到日」而3月份有25个工作天，那么可运算出每日的需求量为16台。什么缘故要作需求均化呢？是为了要把采购的批量(lotsize)减小，如将每个月交货一次的作业改为每周交货一次，以减少库存的积压。因此，对制造或委外工作的规划，也同样能够先作需求均化，以减小批量、缩短工作的周期时刻(cycletime)、降低库存的积压。又，所谓预期在2月10日会另外接到订单200台，这是一种「销售推测」的行为，现在这200台还不是客户订单(C/O)量，因此在库存治理的实务上，并不将此200台列出为预约量，上表的内容只是为了要说明需求「净算(netting)」的逻辑，请读者们不要误会，以为对销售推测值也要做预约工作。差不多整合用名词与连动关系的演变上述的说明是针对一个成品(电视机)来举例，而且该成品是采购来的。假如该成品是企业自己生产的，或是针对某一项生产要用的零件而言，上述整合用名词的定义和用法还一样吗？现将各情形下的定义列出在下面：A.针对生产要用的采购料件而言，各名词的定义为(1)在手量：现有该采购件的库存量。(2)在单量：已下采购单而供应厂商尚未交货的数量(应交而未交，或尚未到期故未交货的数量)。(3)预约量：已发制令，要领用，而车间尚未领料的数量。可用量：可供新的制令来使用的数量。可用量＝在单量＋在手量－预约量－安全存量。在手可用量：在手量中可供新的制令使用的数量。在手可用量＝在手量－预约量－安全存量。B.针对自行生产的成品而言，各名词的定义为(1)在手量：现有该成品的库存量。(2)在单量：已下制令而制造车间尚未完工缴库的数量。(3)预约量：已接到客户订单但尚未出货的数量。C.针对生产用的半成品而言，各名词的定义为(1)在手量：现有该半成品的库存量。(2)在单量：已下制令而制造车间尚未完工缴库的数量。(3)预约量：已发制令，要领用，而车间尚未领料的数量。您也许已注意到了：不论定义如何变化，「在单量」总是代表一个成品、半成品、零件的「供应数量」；而「预约量」总是代表着它的「需求数量」，记住那个差不多的原那么，就专门容易把握各个名词在不同场合下所代表的真正意义了。应用整合逻辑的前提在前面的说明里，我们了解：在单量代表〝供应〞，预约量代表〝需求〞，而在手量那么是供需平稳后的〝现况〞；通过运算得到的可用量那么是打算作业的要紧依据。借助如此一套整合的逻辑，能够将销售、供应、生产三方面的职能紧密地结合在一起，一方面协助我们做好执行和操纵的工作，同时也可利用其自动规划的功能协助我们做好规划的工作。因此，如此一套整合逻辑要使用大量的数据，更需要有快速的运算工具，因此，它是必须使用电脑来处理的一套作业与治理方法，同时对企业的数据治理(datamanagement)也有着相当的要求。假如用户的数据不全、数据的精确度不够，或是数据的及时性专门差，那么这套整合逻辑的功效就要大打折扣了，在讨论整合逻辑进一步的应用前，专门先提出来请读者们注意。MRP/DRP/ERP的产生现代的分销业(或称为商业)能够利用上述的〝自动规划的逻辑〞，由电脑自动做出采购打算，这确实是西方先进企业常用的「配销需求规划系统」，英文是DistributionRequirementPlanning，简称作DRP系统。制造业运算采购需求的工作就更复杂了，因为它卖出的产品不是直截了当买来的，必须买材料来进一步制造。一个产品往往要用到许多件的材料，而其中有相当的比率(如超过50%)是共用性的材料，故上述这种自动规划的逻辑还不够用，必须再加以扩充，而形成了「材料需求规划」系统，英文是ManufacturingRequirementPlanning，简称作MRP系统。西方制造业在大量应用MRP(材料需求规划系统)而取得治理效益后，又试着把〝产能面〞的需求运算也纳入系统之中，因而产生了「产能需求规划系统(CRP：CapacityRequirementPlanning)」，并逐步把车间的「车间操纵(SFC：ShopFloorControl)」、销售单位的DRP功能、应收帐款和应对帐款的治理、会计总帐自动更新….等功能都加以集合，形成了治理整个制造企业资源的治理系统，因而称作「制造资源规划(ManufacturingResourcePlanning)」系统，其英文简称也是MRP。因此，MRP系统有了狭义与广义之分，狭义的MRP系统是指「物料需求规划系统」；广义的MRP那么是指「制造资源规划系统」。由于二者的英文缩写差不多上MRP，通常为了幸免混淆而称前者为MRP，称后者为MRPⅡ。近年来随着信息科技(IT：InformationTechnology)的迅速进展，企业对IT的应用也逐步增加。借助IT中C/S(Client/Server)的技术，企业能够将分散在各地机构的信息处理，用网络联系起来，而形成一个和谐而统一的信息处理系统。MRPⅡ对〝数量与时刻〞的整合功能，因为C/S技术而得以进一步扩增了对〝空间〞的整合，并有了新的名称叫「企业资源规划系统(ERP：EnterpriseResourcesPlanning)系统」。事实上，DRP、MRP、MRPⅡ、ERP.…不管是哪个P，其差不多精神差不多上〝整合、整合、再整合〞。第二章：制造企业ERP的BOM对商业企业来说，我们上一章中所介绍的整合逻辑已能满足许多中小企业上ERP项目的大部份需求。但对制造企业或系统集成商来说，仅靠整合逻辑的功能是不够的，还必须明白用料结构(BOM)与需求规划(MRP)的功能。商业企业假设要由销售打算来自动运算采购打算，也需要应用MRP的功能。因而，我们在本章中介绍BOM，而在下一章说明MRP。用料结构表的定义假设有一个产品甲是通过以下的生产活动制造出来的：(1)将2个原料b1和3个零件b2以制程1做成一个半成品B，(2)将1个原料c1和2个零件c2以制程2做成一个半成品C，(3)将2个半成品B、1个半成品C、以及2个包装料a以制程3做成一个成品甲。那么，我们能够用以下的图标法来表达甲的用料关系，其中括号内的数字是代表所用的数量：阶码(LevelCode)甲-------------0a(2)B(2)C(1)-------------1b1b2c1c2-------------2(2)(3)(1)(2)如此的一个结构关系称作「用料结构(BillOfMaterial)」，一样均简称作BOM，中文也可称作「零件构成表」或「产品结构表」。上例中的BOM不只有一个阶层，因此我们称它为多阶层的BOM。阶层(level)的指定在惯例上是由上而下，从0开始运算的，在第二部分第3章中我们会再详细地说明。我们把各料件间的从属关系定义为母子关系(也有人称之为父子关系)。例如甲为母件，而a、B、C即为甲的子件。又如假设B为母件，那么b1、b2确实是B的子件。料品供应类型采购来的原料或零件，一定是子件，它们不可能是母件。自制或委外加工的产成品(半成品或成品)那么一定是其制造所需料件的母件。假设以供应的类型来区分，我们能够将工厂所有的料件(Item)区分为三大类:[1]自制件(ManufacturedItem)，或简称作M/O件(M/O是制令的代称)；[2]委外件(SubcontractedItem)，或简称作S/O件(S/O是委外加工单的代称)；[3]采购件(PurchasedItem)，或简称作P/O件(P/O是采购单的代称)。这三种料件，今后统称作「料品」，它泛指原料(rawmaterial)、零件(component)、半成品(semi-finishedgood)或是成品(finishedgood)，换言之，即「料」及「品」的统称。手工作业无法准确运算采购量在手工作业下，也有一个类似BOM的概念，叫做「 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 用量表」，「零件构成表」，或称作「用料清单」，它的形状如表1所示。XYZ用料标准毛需求量库存量净需求量产品甲11000100包装料a原料b1零件b2原料c1原料c224612200400600100200100200300200100100200300100(用料清单)〔采购需求运算过程〕〔表1手工作业下运算净需求量的方法〕甲产品假如接到客户订单共计100个，那么各料件的「毛需求量(GrossRequirement，简称GR)」如X栏内数字所示。运算采购需求的人员会找出各料件的库存量，如Y栏内数字所示，然后运算X-Y=Z，就得到Z栏内的数字，为应采购的数量，称作「净需求量(NetRequirement，简称NR)」。我们要问：如此的运算过程正确吗？由下面的说明能够明白这种运算过程是错误的：[1]所谓「库存量」到底是什么量？是在手量？在手可用量？依旧可用量？由第二部分第1章中的说明，能够看出那个地点的库存量应该是可用量，但手工作业时往往没有可用量的数据，使采购人员不敢轻易扣除他所看到、当时的库存帐数据，因其中有许多是制造车间应领而尚未领的数量。这是手工作业下无法准确运算净需求量的重大缘故之一。[2]半成品B与C有库存吗？许多企业受制于工程技术水平及治理观念的误导，专门少以批对批法〔Lot-For-Lot〕来生产，而往往有半成品库存的留置。假设B有库存50个，那么上述的运算过程就完全错了。如何运算才对呢？请看下节的说明。BOM逐层式的展开依照下表所示的运算步序，由上而下逐层地运算。步序料品毛需求量X库存量Y净需求量Z=X-Y读BOM带出各子件毛需求量1甲1000100aBC2002001002-12-22-3aBC200200100100500100150100b1b2c1c23004501002003-13-23-33-4b1b2c1c2300450100200200300200100100150100〔表2BOM展开〕将表1与表2相比较可发觉：b1及b2原先在手工作业下运算出的采购量太多了，c1及c2那么未多采购，如表3所示。原运算之采购量BOM展开之采购量多采购之数量b1200100100b2300150150c10c21001000〔表3BOM展开与手工运算净需求量的比较〕缘故是：半成品B有库存而C没有。b1及b2多采购的数量刚好是B已在手上的库存量。50个B刚好等于100个b1再加上150个b2，此即多采购的数量。由这些说明，得到如下的结论：[1]手工作业下，库存量的数据往往只有在手量，而无预约量和可用量，这就造成了运算采购、委外、自制数量的重大困扰。因此，手工作业下的运算只是〝近似值〞而非〝精确值〞。负责运算的人员往往宁可多买、多做，而绝可不能少算、少买、少做。这是造成呆滞库存量的重大缘故之一。[2]BOM的展开(explosion)是一个优良的运算工具，在有半成品库存的情形下，仍可正确地运算出应该生产、委外和采购的数量。尽管其运算比较纷杂，但我们可把它完全交给电脑来执行，不必由人员来费心。[3]用BOM展开来运确实是否就一定正确呢？不然，当有某些料品是共用件(commonparts)，即供应数个母件生产之用时，BOM的展开方式会有重大的错误，必须改以MRP的方式来运算，我们在下一章中会做详细地说明。独立需求与相依需求在上例中，甲是成品，即卖给客户的产品，它的需求量是由客户(市场)来决定的，公司本身只能推测，而不能自行决定，因此称作「独立需求(IndependentRequirement)」。独立，确实是不相关的意思，它强调了公司对此需求在某种程度上的〝不可操纵性〞。反之，当甲的数量决定后(如客户订单量为100个)，其下的各项料品需求数量依BOM的内容均可一一详细运算出来。换言之，B、C、a、b1、b2、c1、c2之数量均是由甲的数量来决定的，因而这些需求被称作「相依需求(DependentRequirement)」。指出料品不同的需求特性，是美国奥立奇(JosephOrlicky)教授的重大奉献。什么缘故重要呢？因为它提供了一个〝以简驭繁〞的观念和工具。假如客户不再订购甲产品，那么所有甲的子件中，凡有安全存量的都已成为呆料。假如有任何客户连续订购甲，那么针对其子件所保有的那么一点「安全存量」也绝不够生产所需(否那么就可不能有采购工作了)。因此，安全存量〝非呆即缺〞，它一点都不〝安全〞。BOM让我们得以只用心在推测及把握(例如推销)甲的需求量，甲以下的各项料品全然不必费心，通过BOM的结构关系，信息系统能够自动算得好好的，因此能够让我们〝管品而不管料〞。品种的模拟料少多了，此即以简(品少)来驭繁(料多)的道理。图1比较了独立需求与相依需求的特性，给各位参考。独立需求相依需求治理操纵程度的高低较低较高治理决策本质的区分启发式定型化治理方法本质的差异强调规划、弹性重视操纵、效率MRP治理技术的协助决策支持(DSS)死循环式、自动化注：定型化(Programmed)决策是指阻碍因素专门明确，且有决策逻辑可循的决策，如它也被称为结构化的决策。反之，阻碍因素不明确，无确定推理逻辑的决策就称为启发式(Heuristic)决策，如a=2，b=3，问c=a+b+x=？或问c=？它也被称为非结构化的决策。决策支持系统DSS＝DecisionSupportSystem〔图1独立需求与相依需求的特性比较〕我们要提醒读者：建立BOM的结构关系，用BOM展开来运算各料品的供应量，只有在〝无共用件〞的情形下才是正确的，否那么必须进一步借助MRP来治理(这是下一章的内容)。但本质上，此种以简驭繁的可能性，是经由BOM的观念才得以实现的。BOM的其它治理应用BOM建立了「品」与「料」之间的关系，而使治理得以简化，已如上述。此外，BOM在治理上还有许多其它的应用，略述如下：(1)成本治理：假如将各采购料件的采购成本与各成品的加工成本，依BOM的架构自最低阶逐层往上汇总，即可得到其上各阶成品及其半成品的「直截了当制造成本」；假如将间接费用也纳入逐层的运算中，那么可得到「制造总成本」，我们称此种成本数字为「卷叠成本(Rolled-upCost)」。卷叠成本为一种类似标准性的成本，要紧是拿来做内部治理之用，例如我们可用它来模拟*料件改变( 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 变更)对成本生成之阻碍；*工资率的改变对成本生成之阻碍；*不良率的改变对成本生成之阻碍；*新产品的标准成本，以作为拟订售价的参考。(2)材料需求规划(MRP)展开时的依据，在下章中会介绍。(3)领料与发料的依据：在领料或发料时，只要明白欲生产的产品，通过BOM即可由电脑自动生成领料或发料的明细，节约作业时刻，同时幸免手工作业下容易发生的错误。(4)爱护料品的治理：假如将生产设备和其修理用零组件之间的对应关系，以BOM方式建立，那么通过〝由子件反查母件(where-use)〞的功能，或称作「反溯(Pegging)」的功能，可随时查询各爱护用料品是供修理哪些设备使用的，而比较容易建立起适当的备品存量。第三章：制造企业ERP的MRP本章内容在说明「物料需求规划(MRP)」的差不多逻辑，以及它在治理上的功能。重点在：我们什么缘故需要像MRP如此的治理工具。共用料件引发的问题假设我们有两个成品，甲和乙，它们各自的BOM如下所示：甲乙a1(2)B(2)C(1)a2(2)D(1)E(1)b1b2c1c2B(2)c1c3(2)(3)(1)(2)(2)(2)b1b2(2)(3)料品B是甲的子件，同时也是D的子件；料件c1是C的子件，同时也是E的子件。因此，我们说B和c1均是「共用件(CommonParts)」。假如甲和乙均有客户订单量各100个，而现在我们要用在上一章中所说明的BOM展开方式来运算各料品的供应数量。当我们将甲的BOM逐层展开后，再接着将乙的BOM也展开时，B的毛需求量为200，库存(可用)量能够再减一次吗？换言之，在甲展开时，B的毛需求量为200，库存(可用)量为50，故B的净需求量为150个。将乙展开时，B的毛需求量为200个，这时我们能再扣除B的库存(可用)量50个吗？因此不行，这50个差不多预备给甲生产用了，假如再扣一次，今后生产乙时必会缺料，这种「一屋两卖」的现象，正是共用料件无法靠BOM展开来运算净需求量的缘故。该如何做才对呢？我们必须借助一个称作「低阶码」的技巧。低阶码与BOM展开的顺序B在甲的BOM中，其阶码(LevelCode)为1，但它在乙的BOM中，阶码为2。我们定义B的低阶码(LowLevelCode，LLC)为2，也确实是B在各BOM中最「低」的那个「阶码」。依照那个LLC的定义，能够逐一运算各料品的LLC如下示：LLC=0的有甲、乙LLC=1的有a1、a2、C、D、ELLC=2的有B、c1、c2、c3LLC=3的有b1、b2LLC的运确实是由电脑自动运算的，不能单由手工来运算，否那么要是产品和料件一多，势必发生错误。接着我们将要〝同时〞运算甲和乙所需各料品的净需求量，如表1所示，依循的规那么是：依照LLC的顺序(由小到大)运算：步序料品毛需求量〔GR〕X库存可用量〔A/V〕Y净需求量〔NR〕Z=X-Y其下属子件的毛需求量都BOM带出来1甲1000100a1BC200(*3)200(*8-1)100(*5)2乙1004060a2DE120(*4)60(*6)60(*7)3a1200120804a212030905C1000100c1c2100(*9-1)200(*10)6D60060B120(*8-2)7E60060c1c3120(*9-2)180(*11)〔表1依低阶码展开BOM〕〔注：*符号为各步序运算时，毛需求的依据〕到目前为止，差不多完成LLC=0和1所有料品的净需求运算，依步序1～7的顺序，每次运算时都将毛需求量的来源予以注记，以免重复或漏失。如步序3时，a1的GR是200，是自步序1中甲的「下属子件的毛需求量」栏中得到的，在a1=200后面注记(*3)，表示在第3个运算步序时，即依此一子件毛需求量运算。接着连续运算LLC=2的料品：8B32050270b1b2540(*12)810(*13)什么缘故B的毛需求是320呢？因为B有2个毛需求的来源(它是共用件，记得吗？):一是来自甲的200(*8-1)，另一个是来自D的120(*8-2)，故共计为320。依此，能够一直运算下去，直到最下一阶的采购件为止。9c12202002010c220010010011c318030012b154020034013b2810300510令单规划与令单核发假如依各料品的供应类型(方式)，定义自制件为甲、乙、D、B；委外件为C、E；采购件为a1、a2、b1、b2、c1、c2、c3；那么上述的运算过程可生成下述的数据：步序料品净需求量1268甲乙DB1006060270甲、乙、D、B的净需求量即是其应制造量，称作「规划性制令」(PlannedManufacturingOrders)57CE10060C、E的净需求量即是其应委外量，称作「规划性委外单」(PlannedSubcontractingOrders)349101213a1a2c1c2b1b2809020100340510a1,a2,c1,c2,b1,b2净需求量即是其应采购量，称作「规划性采购单」(PlannedPurchaseOrders)一样将上述三种规划性单据合称作「规划性令单」(PlannedOrders)，又可简称作PO。我们将上述〝自动运算供应面令单的过程〞称作「令单规划(orderplanning)」，而所谓「规划性令单」是指这些令单是由电脑自动依上述逻辑展开而运算出来的，是「规划」的结果，但还不是真正差不多被主管核准而发出的令单。令单核准及发出的作业称作「核发(Releasing)」，规划性令单通过核发后就成为真正的制令(M/O)、委外加工单(S/O)、采购单(P/O)，这些命令或约定的单据叫做「已核发令单(ReleasedOrders)」。电脑自动做〝令单规划〞的作业，生成一大堆规划性令单。承办人员确实要依这些电脑建议的PO(规划性令单)来作业吗？不一定。实际上要如何做，视其「令单核发」的内容而定。例如b2的规划性采购数量为510个，采购人员也许会因为市场供需情形而决定要购买1000个，那么在核发该采购单时能够手工地将数量自510更换为1000。因此，我们也能够〝照单全收〞，即完全同意电脑自动规划的结果，而要电脑自动地接着做核发作业。MRP系统的形成归纳到目前为止差不多说明过的各项名词和运算逻辑，能够得到如图5.1所示的流程。净算过程可用量数据用料结构〔BOM〕规划性令单〔PO〕采购单〔P/O〕委外单〔S/O〕制令〔M/O〕在单量在手量预约量料库在制库品库结案核发净需求核发净算规划执行订单数据〔C/O〕毛需求〔图5.1MRP系统的形成〕(1)净算(Netting)依低阶码来展开所有的BOM，而所谓「所有的BOM」，是说在订单数据上所有产品的BOM，订单上没有的产品，全然不必理会其BOM是什么，这种运算过程称作「净算」，目的在正确地算出订单导致供应方面的净需求量。(2)需求来源(DemandSources)上述说明中只将订单数量视为毛需求量的来源。事实上，推测订单(ForecastOrders，简称F/O)也是毛需求的另一个重要来源。在接到客户订单前，我们往往须先采购部分所需的料件(因为提早期较长)，这时只能靠销售推测来求算P/O量。销售推测的具体内容是用F/O来表达的。提供服务件(ServiceParts，如修理服务用料品)的工厂，也要以F/O推测服务件的需求量。因此C/O和F/O均是「需求来源」。(3)可用量数据的说明净算过程中要有各料件「可用量」的数据。可用量等于「在单量+在手量-预约量」。尽管前面说过〝安全存量不安全〞的道理，但在实务上，依旧会用到安全存量的观念。只只是现在的安全存量是为了要用来〝补偿推测的误差，或是数据的误差〞，与以往传统用法上的安全存量，意义是截然不同的。因此：可用量＝在单量＋在手量－安全存量－预约量请注意：可用量有三个，即P/O件、M/O件和S/O件均各有其可用量数据，假设忽略任何一项，均将造成净算的错误。(4)死循环性(Closed-loop)依F/O和C/O进行净算，自动规划出PO，通过各职能承办人员检讨及核发后，得到推动供应面工作的P/O、M/O、与S/O，各令单执行的结果会随时反映在信息系统之中，最后产出的成品在出货给客户时要同时冲销订单的未交量数据。这种从规划到执行的过程，形成一个完整而封闭的环路，我们称此特性为「死循环性」。它强调了：*职能的完整性，如销售单位F/O与C/O、工程单位的BOM、库存单位的现况，以及采购、委外、制造等单位的数据，都必须反映在MRP信息系统中，缺一不可。*执行的现况要自动反馈给规划工作应用，幸免脱节。此种规划与操纵系统即是「物料需求规划系统MRP」的简单形式。所谓简单，是因为我们还没有考虑「时刻性」的处理，也没有照管到批量的需求，稍后会做进一步说明。MRP中的M(Material，物料)，是一种广义的「物与料」的泛称，它包括了原材料、零配件、半成品、成品；也能够包括模夹具或包装料等项目，只要在BOM上有的料或品，均是「物料」。因此，物料需求规划所生成的不仅是采购净需求，更包括了制造以及委外的净需求。读者们应该舍弃传统治理上区分原材料、零配件、成品、半成品的分类方式，而以自制件、委外件、采购件三者来区分。曾经有专家指出：财务治理领域内，对「物料」和「材料」的用法是截然不同的，因此主张MRP应译为「材料需求规划」，以幸免误解。此看法颇有道理。然而，本书考虑以下两个缘故后，仍采纳「物料」需求规划的译名：(1)一样多将MaterialFlow译为「物流」，而与「信息流」(InformationFlow)对映，因此物料流是一个使用专门广泛、观念也日渐重要的名词。假设比照将MRP译为「材料」需求规划的考虑，而将MaterialFlow译为「材料流」，大大限制了它的含义而极易产生误解；(2)MRP处理的Material不仅是材料与物料，还能够包含模夹具等「物」。因此，将「物料」扩大说明为「物」与「料」，将更能表达MRP的含义与功能。此外，这种说明可与「物料流」中的含义取得一致，故是较统一、较精确的用法。MRP是一个功能相当强大的治理工具，它促使我们重新检讨传统「再订购点(ROP：Re-OrderPoint)」方法的正确性，借独立需求的观点和BOM结构的协助，自动地处理大量的数据来进行极为复杂的「供应面」的规划工作，做到供需之间真正的平稳，因而大幅度减少了库存资金的积压、幸免将宝贵的生产资源白费在不正确或超过真实需求量的料品上。因此，MRP在先进国家的应用极为广泛，产生了十分惊人的效益。然而，MRP也代表着一种与传统生产治理截然不同的治理思路，一样人不情愿轻易地同意、在能力上也不容易完全地了解MRP。另一方面，也有许多治理人员过度迷信MRP的威力，而未认清MRP在逻辑上的限制，以致误用MRP，造成了庞大的白费。因此，我们衷心建议读者们要确实地弄清晰MRP的差不多精神，以及实务上应用的体会与技巧，从而正确地发挥MRP的庞大威力。MRPⅡ(ERP)系统的产生及其功能前面说明了MRP(物料需求规划)的逻辑，差不多上，它是将销售的需求、通过BOM的结构关系、加以展开(净算)而得到供应面净需求量的一种方法。如本书第二部分第三章中曾说明的，随着MRP治理技术的风行，人们对其治理应用的体会与知识也越来越多，而逐步扩大了它的应用范畴，形成了一个整套的、治理整个制造企业的治理系统，称作「制造资源规划」，英文是ManufacturingResourcePlanning，也可简称作MRP，为了与物料需求规划(MRP)区别，一样多简称它为MRPⅡ，其示意图如图2。我们在前面差不多说过，MRPⅡ以IT技术扩大其整合的功能而形成了今天习称的ERP。因此，ERP在整合逻辑上确实是MRPⅡ的内容。营业需求产销排程财务模拟用料结构MRPCRP制造途程采购单委外单、制令供应治理库存治理现场管制〔图2MRPⅡ(ERP)示意图〕ERP的功能及应用，说明如下：(1)ERP系统的源头是销售单位的需求，假如销售需求本身的把握不佳，势必阻碍到ERP的运作。现代市场状况的变换越来越快，想要做好此工作实在极不容易，因此，近代治理十分强调销售面需求的治理，其中专门重视销售推测的治理。(2)ERP是专门好的〝规划供应需求〞的工具，但传统上多强调它要以〝稳固而且可行性高的主生产日程〞为前提。主生产日程(MPS：MasterProductionSchedule)是产销和谐的结果，反映了厂内生产资源的限制与市场需求推测的综合结果。排定主生产日程的工作称作「主生产排程(MasterProductionScheduling)，简称也是MPS」，我个人偏好将它译作「产销排程」，因为它涉及生产和销售二单位间专门繁复，但又极重要的协商与规划工作。对中小型制造企业而言，MPS比较简单，车间调动比较灵活，在市场需求变化较快时能够借重展MRP来进行治理。因而，本书中将不再细部解说MPS的工作原理。(3)假如将每个产品所须通过的制程(Process)、以及各制程所占用的产能(机器及人员等)等差不多数据，像BOM一样予以表达，就可建立「途程」(Routing)数据。假设比照MRP展开的逻辑，将销售需求通过途程的结构关系加以展开，就能够得到各项产能(即各项生产设备与人员)的净需求量，我们称此种展开作业为「产能需求规划」(CapacityRequirementPlanning)，简称作CRP。某些以组装(assembly)为主的工厂，对CRP的需求并不大，其要紧的治理挑战在材料，但在以制作(Fabricate)为主的工厂内产能的治理就显得极为重要了。本书不打算介绍CRP的逻辑与用法，因为我们不赞成使用CRP来解决产能规划的问题。美国已有研究指出：CRP应用的成效专门差，缘故是CRP的逻辑太过于简化，并不能反映制造的实况，在世界级制造治理(WCM：WorldClassManufacturing)中多舍弃不用。(4)采购、制令、委外三者为供应作业的要紧内容，其治理合称作「供应治理(SupplyManagement)」。(5)与「产能需求规划」对映的问题是「车间治理」(ShopFloorControl)，简称SFC，也有人称它为PAC(ProductionActivityControl)。以往在市场需求较为稳固的时代，SFC是制造治理中的大重点，有许多研究与方法的讨论；然而，现在市场需求变化迅速，如何应对市场需求变化来做好供应治理的重要性，早已超越了SFC的重要性，这是总体优化思想下强调的治理重点的转换，对中小企业来说，专门要强调整个产销的灵活性，因而，我们不再说明SFC的作法。(6)供应作业的完成产品或料件会入库，用以供应销售的需求(出货)，从而形成一个死循环性的系统。以现代生产的需求而言，库存治理极为复杂，我们将在后面专门讨论库存治理的作法。(7)从销售的需求治理中，能够获得销售推测的数据；从MPS作业中能够获得产品生产和库存的估量状况；再加上库存治理和供应治理等数据，就足够让我们进行周延的财务模拟作业(FinancialSimulation)了。此外，财务治理中的应收帐款能够由库存的出货数据来自动生成、而应对帐款也能够由库存的验收来自动生成，这确实是一样所称操作系统(产供销系统)和财务系统之间的自动整合关系。提早期与时序划分前面的说明只介绍了ERP系统对「数量」问题的处理方法，接下来我们要进一步介绍对「时刻」问题的处理方法。(1)提早期与累计提早期每一个料品「自开始到完成」的时刻称作提早期(LeadTime)。所谓〝开始〞，对采购件是核发P/O给供货商的时刻；对委外件是核发S/O给委外厂商的时刻；对自制件那么是开始制造的时刻，亦即M/O的开工时刻。而所谓〝完成〞，对采购件和委外件均是指完成验收入库的时刻；对自制件那么是指它能够供下一制程开始工作的时刻，一样而言，也是该自制件完成的时刻，但二者在含义上略有差异。例如，热锻品假设在锻造完成后需通过空冷一段时刻，才能开始下一制程的加工，那么空冷的时刻亦应包括在该锻品的提早期内。因此，自制件的提早期并不代表该料品在该制程上的加工时刻，它往往还包括了换线换模的装置时刻(setuptime)，以及搬运和等待的时刻。料品供应类型前置时刻甲自制件1天B自制件3天C委外件4天a1采购件8天b1采购件7天b2采购件4天c1采购件7天c2采购件4天往常例而言，并假设各料品的提早期如表2所示。假如将某一料品本身的提早期加上其子件的提早期，就构成该料品的「累计提早期(AccumulativeLeadTime)」，假如子件不只一个，那么选其中最大的值为它的累计提早期。例如在上例中，B的子件有b1及b2两个，故其提早期累加的结果对B+b1而言为3+7=10天，对B+b2而言为3+4=7天，那么我们定义B的累计提早期为10天。同理C的累计提早期为C的4天加上c1的7天，即11天；故甲的累计提早期为12天。甲a1(2)B(2)C(1)b1b2c1c2(2)(3)(1)(2)〔表2提早期的举例〕料品的累计提早期表示〝为了提供该料品，必须花费的总作业时刻〞。例如，假设销售部需要出货甲产品，那么必须于12天前 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 供应单位，即生产及采购单位，否那么今后不及作业而无法准时出货。因此，在「接单提早期」比产品的「累计提早期」短时，销售单位应先以销售推测值通知供应单位，使其能提早而及时展开相关的工作。因此，累计提早期是产销规划与和谐上极为重要的数字，它决定了规划工作中「时栅(TimeFence)」的数值，让产供销三单位间的 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 有明确划分的依据。(2)时格的定义在ERP治理系统中，有一个常用来代表时刻的单位，称作「时格(timebucket)」。一个时格能够代表一天、一周、一个月、或是任何单位的时刻〔如十天〕。愈接近眼前，我们要求时格表示的时刻就愈小〔如用一格来表示一天〕；离现在愈远，那么时格表示的时刻就要愈大〔如用一格来表示一个月〕。时格项目12345……….N123...例如；要把握本周供货商的交货状况，我们往往要求估量交货的数据要以〝每一时格代表一天〞来表达，而在检讨以后六个月的销售推测时，那么要求以〝每一时格代表一个月〞来展现推测数据，因为这时以天为单位来表达数据会太过细腻、不够实际。在较好的ERP软件包中往往可由使用者来自行定义时格的长短，以因应在不同情形下显示数据的不同需求。多年往常，由于当时电脑的价格比较昂贵，因此在进展MRPⅡ软件时往往以「周时格」为单位来处理数据，以幸免待处理的数据量过于庞大而耗费过多的电脑运算能力。现在电脑价格已大幅减低，新近进展出的ERP软件包多能够用「日时格」为单位来处理数据，而大大提升了数据的精确度。以日为单位，也就无所谓「格」的定义了，因此有一个专门的名词来描述这种特性，叫做「无格性」(Bucketless)。因此，以今日制造治理的要求水平，我们理应使用无格性的ERP软件包。(3)时序划分(排程)〝将工作(数据)就时刻来做展开〞的作业，一样称作「时序划分(Time-Phasing)」。例如：通过MRP净算后明白要买某一原料200单位，但何时应发出采购单？要求供货商何时交货？这些时刻的处理确实是时序划分的工作了。只处理「数量」是不够的，还应该重视「时刻」的处理。在前面说明提早期的例子中，能够依据各料品的提早期值，划出一张甲的甘特图(Ganttchart)，如图3所示。-12-11-10-9-8-7-6-5-4-3-2-1-0时刻料品123456789101112b1b2Bc1c2Ca1甲完工日开工日〔图3甘特图举例〕每一料品的开始采购、派工生产、委外时刻，差不多上针对完工日而言的「最晚开始日」，在实务上不一定是安排到最后一天才开始采购、生产或委外，总会预留一些宽放时刻。在上例中，假如甲要在15日完工，那么我们最迟在3日要开始(即c1的采购)，否那么会来不及。MRP对时刻的安排(排程)即是依照完工日和制程的顺序，反向地逐一运算各料品的最晚开始日和完成日，这种排程的方法称作「反向排程(backwardscheduling)」。MRP的令单规划是[1]先净算出需求日期和净需求量，[2]再依各料品的提早期进行反向排程而运算出其开始日。我们用表3来表达此过程。例如，我们假设甲的需求有两个，第一个需求日是4日，数量为40；第二个需求日为15日，数量为100，而3日有在单量40个，即已核发的制令数量。通过净算后，知净需求量为100，日期为15日。由于甲的提早期为2天，故规划性令单(对甲而言即是规划性制令)为100，自13日开始，而应于15日完成。1223456789101112131415料品：甲毛需求量40100自制件在单量40前置时刻=2估量在手量0040000000000000在手量=0净需求量100安存量=0规划性令单100料品：B毛需求量200自制件在单量前置时刻=3估量在手量505050505050505050505050101010在手量=50净需求量160安存量=10规划性令单160料品：b1毛需求量320采购件在单量100320前置时刻=7估量在手量180180180180180180280280280404040404040在手量=180净需求量80安存量=40规划性令单80〔表3MRP规划的运算过程举例〕在表3中，读者应可看出MRP的令单规划对时刻的处理(排程)方法，请注意，我们在例中加入了安全存量的假设，故净需求量也略有变化，和前述的例子有所不同。ERP的治理功能现代制造业所生产的产品往往是十分复杂的，不论是电视、加工机器、汽车、音响，厂内常常需要治理的料件高达数千种，甚至上万种，因而产生重大的治理难题：配套。例如：产品甲需要由十个料件组合而成，而每个料件的使用数量差不多上一个。要生产100个甲产品时，这十个料件都各要预备100个的数量，其中任何一个料件的短缺(如某一料件只有70个)，都将迫使甲无法足量生产(最多只能生产出70个)，而其余九个料件比70个多出来的数量都变成了库存，不但造成资金的积压，且引发了一连串治理上的要求，如库存治理、欠料运算与查询、生产调动等，增加了制造的成本。因此，这十个料件最好能〝成套地〞进厂，可使库存的积压降到最低，这确实是「配套」的要求。然而，在实务上每个产品需要配套的料件专门多，且不同的料件往往购自不同的供货商，这就增加了配套工作的复杂度。此外，制造业为因应市场需求而必须生产多种样式的产品、而设计工程所讲求的群组(Grouping)技术又使不同产品所共用的料件愈来愈多。我们差不多说明了有共用料件时手工作业已无法正确地运算供应的净需求量，只有借助ERP技术才能有效处理。换言之，ERP技术是保证工厂料件配套的〝唯独有效方法〞。第四章：ERP的库存治理顾名思义，库存治理是要对「库」房里「存」放的东西加以「治理」。存放料品是要连续不断