人力资源案例分析题答案

案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明，于是出殃了长达7年之久的人事权下放；福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才，才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。私营企业当然拥有独立人事权。人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？不恰当。（1）企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败.经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？答:我认为不对，他的做法不对。因为小郭已经熟悉了财务管理的相关信息,并且已经是大学工商管理专业毕业,起初工作分工不细,他聪明能干科长让他管成本控制,他干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道,也是他的优点,对于有机会换岗位,他表现的还是不错的,积极的与相关领导打招呼,表明自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的.但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败.经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.4、你若是乔总，回来听到副总的汇报，会怎样决定？为什么？首先对三位董事长开个会，告诉他们人事部的重要性对于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定管人。大型企业需要管理层次明确，以避免企业的混乱。而车间主任最重要的是关注生产状况，而另一方面还要注意人员的管理，难免会出现用人的失误。最好的方法是通过人事部与车间主任的配合，做好奖惩措施和人员的管理控制，然后慢慢把权利向人事部转移，成为规范化的大型企业，渐渐的各厂长需要把用人与管理的事项汇报给人事部。5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？福临公司采用的是传统人事管理。传统人事管理对企业的发展具有很大的危害，应该实行现代人力资源管理，张主任只凭个人喜好而开出职工会对企业造成不小的损失，不利于企业的声望和稳定，而且公司如果对新职工进行培训也增加了成本。企业应加强对公司内部职能的管理和分类。厂长不能滥用私权，应该提高管理者的素质及管理职能。案例2-1美国通用电气公司的成功经营之道就案例所示，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）“群策群力”工作方法；（3）寻求最佳作业；（4）建设独特的（价值观+运作方法）通用电气文化等。市场战略包括：（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类，以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。（1）现代管理理论认为，企业经营战略有三种，分别是成本领先战略、差异化战略和目标聚焦战略。通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略。（2）参照企业文化分类 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，从其内向性与外向性、灵活性与稳定性看，企业文化战略有发展式文化（兼具外向性和灵活性）、大家庭式文化（兼具灵活性和内向性）、官僚式文化（兼具内向性和稳定性）和市场式文化（兼具外向性和稳定性）四类。通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。（3）理论界对人力资源战略有两种分类，一种是康奈尔大学的三分法，即企业人力资源战略分为吸引战略、投资战略和参与战略。另一种是（Stace&Dunphy，1994）把人力资源战略分为家长式、发展式、任务式和转型式人力资源战略。通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反之亦然。通用电气的经验和方法借鉴问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题，然后考虑借鉴问题。总体而言，企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。企业战略则要考虑文化背景问题。案例2-2黄海液压系统总公司案情分析：任喜臣总经理的两难选择，其实就是在人和事两个方面喜忧参半。（1）于事，喜的是自己嫁接改造老企业的基本思路和发展战略，在实践中获得成功，形成自身特点和模式；忧的是存在隐患，需要推行重大的组织变革。（2）于人，喜的是后继有人，助手年轻有为；忧的是两位助手对组织变革的建议分歧很大，又打了个平手。任总经理的两位助手的差别与分歧：（1）王斯亮，属于科班出身，有海外公司工作经历，接受过现代企业管理洗礼，分管合资企业涉及同美国、马来西亚合作。他看到的问题是：第一，“大锅饭”变成“小锅饭”。第二，“择优录用”遭受质疑抵触。第三，外部引进人才与内部提拔惯例冲突。王斯亮的药方是：第一，打破平均主义，拉开收入差距，重奖重罚，效益优先。第二，工人择优上岗，优胜劣汰，下岗分流。第三，引进外部人才，反对“自产自销”，倡导竞争。（2）刘成，属于技术出身，长期在公司内部工作，注重引进和考虑传统，分管合资企业涉及同韩国、台湾等。他看到的问题是：人事方面，青年人才难留、中年职工不安；管理方面，干部重“事”不重“人”，工作作风有问题；缺乏全局观念，引起工人不满，质量、成本和利润受影响。刘成的药方是：基本思路上要立足国情，从注重产量效益转向注重质量效益。第一，培养职工归属感；第二，注重岗位成才，内部培养人才。第三，经营上改出口转内销，提前规划培养干部。问题讨论：1.任总经理该如何取舍两个建议，需要考虑两个基本问题。第一，管理与文化的问题。王斯亮和刘成的分歧，实质上是美式管理模式和东方管理模式的分歧。美式管理模式强调竞争，强调效率，强调个体；东方管理模式强调合作、强调公平、强调集体。王斯亮的海外工作经历和分管业务范围，是他看待问题和倡导美式管理的基础，而刘成长期在公司内部工作，分管公司主要涉及韩国和台湾，则是他看待问题和提倡东方管理模式的基础。在这一方面，需要采纳刘成的（第一条）建议，确立企业价值观和文化基因问题，注重培养员工的忠诚感，应该是现代企业人力资源管理的重要内容。第二，用人原则和策略问题。根据现代企业发展要求和成功经验，王斯亮倡导的（第一、第二条建议）效益优先、择优上岗、优胜劣汰应该作为用人原则予以采纳。在干部问题和人才策略方面，需要统筹考虑内部提拔和外部引进的优缺点，还有东方文化的特点，重点采纳刘成的（第二条）建议注重岗位成才、内培培养，同时考虑王斯亮的（第三条）建议，根据需要适度引进外部人才。需要特别重视的是刘成的第三条建议，涉及到企业经营战略和人力资源战略的匹配问题，很有战略眼光和潜在价值。案例2-3绿色化工公司的人力资源 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的编制1．白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？答：编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部⑴企业目标的变化。本例中要充分考虑企业扩产这一目标的改变，以及销售额5年内会翻一番这样一种变化。⑵员工素质的变化。本例中白士镝考虑到了员工数量的变化，而未考虑员工素质的变化。⑶组织形式的变化。本例未考虑。⑷企业最高领导层的理念。本例也未考虑。⑸与企业发展战略的匹配性。本例未考虑。企业外部⑴劳动力市场的变化。本例未考虑。⑵政府相关政策变化。本例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。⑶行业发展状况。本例也未考虑。2．他该制订一项什么样的招工方案？答：白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容：⑴招聘的各类人员数量及招聘总数；⑵招聘的各类人员岗位描述；⑶招聘的各类人员要具备的资质条件；⑷招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）；⑸招聘程序等。3．在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？答：人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预测法的公式是：4．在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？答：人力资源供给预测包括内部和外部两个方面，预测的方法主要有人员替代法、马尔可夫分析法。本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率，就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供给的预测。案例3-1工作职责分歧（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。（2）如何防止类似意见分歧的重复发生?答：（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。(2)对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？你认为该公司在管理上有何需改进之处?答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。案例3-2万胜纺织有限公司的“冲突”一、造成万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么？答：1、公司高层间的矛盾。性格的不同导致总经理和副总经理之间对管理的理念不同。业务部经理与生产部经理出于不同的工作环境、不同的学历，对工作的态度及管理的理念都不同。2、部门之间缺乏沟通。各部门之间各自为政，每个部门都有自己的管理方式。业务部的管理方式带有一种独裁性质，而生产部的管理方式则比较松散。工作环境的不同，导致员工工作态度的不同。部门的领导间缺乏交流导致彼此间比较陌生，在出现矛盾时有相互推委使领导之间的隔阂更大。3、工作职权重叠。生产部与业务部之间的职权重叠，如：业务部生产通知单的同时要开几台机器、用什么组织织布上什么硬度的浆都要告诉生产部，再下生产通知单给生产部管理员时，将不属于业务部管理的生产工艺告诉r\.AvVl=t生管员。4、缺乏明确的公司 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。部门分工不明确，出现了职权不明现象。对员工的管理没有统一的制度。5、公司高层对矛盾的解决过于偏激。总经理总是回避性的处理矛盾，而副总经理总是过于片面的处理矛盾，把错误总是归于业务部。二、如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突？答：1、建立公司的经营目标。进一步完善科技开发体制，提高自主创新能力，增强核心竞争力，发挥事业部资源效能，完善快速反应机制，扩大产销规模，强化质量控制，树立品牌意识，提升设备品质，加强内部管理，严格控制成本，优化经济运行质量，提高经济效益，实现企业又快又好发展。对公司的全体员工进行统一的思想教育，明确企业目标，使员工具有奋斗目标。各部门的具体目标必须围绕企业的总体目标展开。2、进行职务分析。使部门的领导及员工了解各自的职权范围、工作内容、工作目标、以及工作性质。如：业务部主要负责接定单、原料采购、下生产通知单等，生产部主要负责组织生产、跟单、品质检测、各车间的资料统计等。各部门之间分工明确，各司其职，尽量减少部门间的在出现问题时互相推委，导致各部门间的矛盾。3、制定严格的公司管理制度。将团队配合度作为考核项目之一，当缺乏主动意识时只能通过制度执行，使之渐成为习惯。其次加强自评、互评，从而学会换位思考，再由主导人员综合评定拍板，并贯彻落实，以便出现问题时能够得到及时解决。对员工进行统一的管理。建立明确的激励机制。对工作态度不端正表现懒散的员工，给予相应的处罚，如：罚款或点名批评。对工作态度端正表现良好，工作成绩突出的员工，给予相应的奖励，如：奖金或口头奖励。每月评出生产积极分子和后进分子。建立监督机制。4、加强各部门之间的团结协作。“团结凝聚力量，和谐诞生兴旺”，我们的观点是：其一，部门领导首先做好表率，积极地密切做好部门间的交流沟通，遇事公正、公平处理；其二，通过各种形式的民主生活会、协调会等，化解矛盾，达成共识，加强团结；其三，部门间应以诚相待，主动配合，互帮互助，互相学习，共同营造和谐的工作氛围。提高各部门协作关系，应先将各部门工作职能化、职责化、细分化、明确化。在需要各部门协作配合时，应了解本项工作以谁为先，以谁为主。此项工作的主要负责部门则起到安排、分配和调动其他部门的作用。而其他相关部门则应做到听从、协助、配合。在针对某一项工作时，同级部门间应临时形成上下级关系。平常的工作中就要形成良好的合作关系，加强各部门间相互了解，同时要搞好部门间员工关系。5、思想动员。进一步提高员工和部门对协作的必要性及重要性的认识，增强工作主动性；收集分析历次部门间难以协作配合的案例，尽量细分并明确原本难以界定的中间责任，确定责任归属；增加平行沟通，可在部门设置《协作意见本》，可将每日工作中的工作脱节、协作不足等问题记录在案，由部门领导负责及时落实。部门内部问题及时追究责任、教导员工；部门之间的协作问题及时沟通协调；不能在部门内部或部门间平行解决的及时呈报上级协调，做到防微杜渐。案例4-1远翔机械有限公司对中层管理者的招聘1．你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？答：公司招募中层管理者走两个极端的路子，要么全部从内部招募，要么全部从外部招募，这样很难招到真正符合条件的中层管理者，此其一；其二，公司的中层管理部门主要是六个半自动的制造部门，专业性比较强，公司也要求中层管理者应具备相应的知识和技能，而公司从外部招募的预备性人才都学工商管理专业的，让这些专业的毕业生熟悉制造部门的专业知识相对来说比较困难，因此才造成了这些人员全部流失；其三，公司选择的招聘渠道也有问题，既然是招募大学应届毕业生，就应该采用校园招聘的办法，这样会节省招聘成本。2．从公司内部提升管理人员至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何利弊？答：从公司内部提升管理人员的好处：能起到激励员工的作用，而且这些人对公司情况熟悉，可以很快适应工作。坏处：不利于新人进入，以带来新的工作气氛和新的知识，另外不利于中层管理人员专业技术素质的提高。从外部招聘专业对口的大学应届毕业的好处：有利于为公司带来新的知识和技能，增加年轻人的比例，产生朝气。坏处：对公司情况不熟悉，较长的适应过程；有可能对原有员工士气造成打击；工作经验欠缺，培训费用较高。3．如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？答：应采取以下措施：⑴应采取内部招募和外部招募相结合的方式，不应一刀切；⑵外部招聘时应招聘专业对口的大学毕业生；⑶招聘应届大学毕业生最好的渠道上校园招聘；⑷招聘来的大学毕业就注重对他们的培训和培养。案例4-2仙袂时装公司仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？参考答案：1）仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？参考答案：主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、 公文 公文种类及格式公文写作资料选粹公文的语言应当是常见公文批示用语党政机关公文格式国家标准 处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？参考答案：可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？案例5-1对林亚卿的培养培训开发计划1、要点：培训方式的选择：正式培训/脱产培训半年至一年……非正式培训/在岗培训半年至一年培训机构的选择：企校合作……专业培训机构……案例5-3松下万宝(广州)公司的企业发展之道松下万宝公司的培训有什么特点？答：1)重视企业文化和经营理念的培训，专业知识技能培训和企业文化、经营理念的培训并重。注重培养员工对企业管理制度和体系的了解，更注重培养员工树立企业良好的品质形象和特有的企业文化理念。这点可从松下万宝培训制度表格中的培训内容中看到。2)注重员工在公司内部的培训。招收无经验、刚毕业的员工进行培养，更容易接受松下的管理文化，知识技能和经营理念。3)学以致用，全员培训和重点培训相结合，实践与学习相结合。这一点可以从其培训制度的表格里得到证实。松下万宝的员工培训是根据不同的对象会在不同的时间、地点进行不同内容的培训，业务骨干和全员培训是有区别的，二者相结合。2．松下万宝公司的培训有那些程序步骤？答：(1)培训需求的确定。A.确认绩效和行为差异的存在，对不同培训对象进行不同内容，不容周期的培训。B.进行培训分析，对组织、任务、员工的不同培训需求进行分析。C.寻找培训最好的方法，有不同的培训项目和要求。(2)目标的设置。其培训目标是让员工了解和适应完整的松下管理体系，塑造真正的”松下人”，对员工进行企业经营理念和文化的培训，树立良好的企业品质形象和”为社会做贡献”的企业文化。案。里面选择了不同的培训项目，方培训，规定培训周期，严格控制培训弟变为现代化产业工人，体现突出的(3)方案的拟定。案例中培训制度的表格就可以看做是拟定的一个培训方法，方式，内容和地点。(4)活动的实施。按照严格的培训计划，进行严格的实践、地点、内容的进度。(5)转移效果。实际工作中，通过公司的培训，许多员工从原始的农民子转移效果。(6)总结评估。公司对培养成功的人才外流跳槽事件进行了评价体现这点。3．松下万宝公司如何把企业文化和组织理念培训与技能培训相结合的？答：二者都是公司员工培训的中的重点内容，公司注重二者的结合。从其培训制度表格中可以看到，公司对员工知识技能的培训会根据不同的培训对象进行不同内容的培训。其培训内容既包括对知识技能，管理制度和实践的充实，也包括对企业文化和经营理念的培养。对于企业文化和经营理念的培训，公司比较重视。公司在日常生活中就不断向员工随时随地的渗透，让员工把企业文化和经营理念当成一种必不可少的氛围，让员工不自觉的融入其中，这点以其每天举行的”朝会”为典型例子。企业文化理念随时存在，成为企业技能培训的基础和重要内容，企业文化和经营理念被融入其中，二者相结合。(3)松下万宝公司在员工培训的每一个步骤和程序中都注重二者的结合，把二者的结合确实应用于培训的实践当中去。4．松下万宝公司的培训制度对你有何启示？答：A.经验：1）对员工培训要全方位，多内容。不仅要注重绩效的提高，知识技能的培养还要重视对员工进行企业文化的渲染和经营理念树立的培训。2）要给新人机会，给没有经验的刚毕业大学生机会，这部分员工更容易接受公司的管理体系和文化理念，与公司更合拍，但也要综合考虑到成本，员工流失等各个方面因素。3）重视员工团队精神的培训，培养员工的组织认同感，责任感，忠诚感和向心力。B.教训：1）培训过程中，要注重员工满意度的保障，重视员工工资待遇的提高和工作的新鲜度与挑战性，防止员工培训成功后却”跳槽”现象的出现。以防止人才外流和培训成本的破费。2）从材料中公司的“经营状况”中可以看到松下万宝的绩效和盈利并不时很可观。这提醒我们得注重吸收企业中各方意见，不能一味强调“文化”、“关怀”，适当的个人业绩考核和奖惩也可以提高企业的绩效水平和员工的工作积极性，因此也是必要的。案例6-2天龙航空食品公司的员工考评⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?答：1．罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法，。⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?答：（1）印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。老马不服气也有一定的道理。罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。（2）A•印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B•公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括……有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?答：公司应做以下改进：①考评是对过去工作反应；②分项考评；③量化考评，提拔干部要实行竞争上岗，条件公开。改革：1、天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。2、做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工作反应。3、绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。提拔甄选标准可以同考绩标准有所不同，绩效考评不能在主观上掺入提拔的标准，应提倡竞争上岗，条件公开。案例7-1白秦铭的跳槽1、分析白秦铭跳槽的原因是什么？答：白秦铭跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司赞扬或上级的特别关注；二是觉得自己的贡献大，却仍然发固定工资，没有佣金提成，不得体现多劳多得。2、你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？答：公司应该让他留下，因为他是公司通过好几年的时间才培养出的优秀销售人才，如果跳槽到其他企业，公司还需重新培养新手，增加了重置成本。3、如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？答：公司应该让他离开，因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的企业文化，道不同，不相与谋。或者：答如果要留住白秦铭，公司首先要与他谈话强调多年来他与公司和同事的情感。具体措施可以从两个方面考虑：（1）送他到总部去进行本公司企业文化的培训，让他认同公司的企业文化，并对他进行职业生涯方面的辅导，说明未来晋升和发展的机会。（2）适应本土员工的需求，在中国的公司内借鉴美资企业的做法，在销售人员工作的初期用固定工资制，对熟练的销售人员用固定工资加佣金制，并公开倡导其他员工向他们学习，请他们常和员工交流经验。领导也同时在公开场合对他们的工作表示认同和赞扬。案例8-1三花煤矿奖金风波案例分析案例分析这样的奖金分配方案是不合理的，事实也证明了这一点。“奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说出了心里话，他们说，"我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。"还有一些工人说："老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。"一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。”在设计奖金分配方案的时候，我们要明确以下几个问题：奖金分配的目的；奖金分配的原则；奖金分配的目的案例中提到，“1990年，全矿职工在矿党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。”因此我们可以知道，此次奖金分配的目的是表彰全体干部和职工1990年在生产和安全方面取得的成绩，其中安全生产是表彰中的重点。另外，奖励本身故有的属性包括对未来的激励，因此我们可以概括降级分配的目的为：奖励全体干部和职工1990年生产和安全方面的成绩；调动全体干部和职工的积极性，激励大家在新的一年里取得更大的成绩。从某种意义上来说，从管理者的角度来看，第二个目的更有意义。奖金分配的原则何谓奖金?《辞海》中的经典解释是“一种社会主义按劳分配的形式之一，一般为超额劳动报酬。”列宁曾指出，“在从资本主义到共产主义的过渡时期没有奖金是不行的”（《列宁选集》第3卷第748页）。邓小平同志在1978年12月召开的中央工作会议上也明确说过：“不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。革命精神是非常宝贵的，没有革命精神就没有革命行动。但是，革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论。”奖金的分配方案的制定要遵守以下原则：公平与公正的原则；公平与公正是市场经济的基本准则，也是人与人之间和谐相处的基本准则。公平和公正不仅体现在奖金分配方案本身，也体现在奖金分配方案制定及审批程序上。奖金分配关系到全体职工的利益，因此分配方案及分配过程都应该受到职工代表的批准和监督，从而保证公平与公正。生产和安全方面取得的成绩是全体领导和职工共同努力取得的，根据木桶原理，决定水面高度的不是最长的木板而是最短的那一块，因此，在制定奖励方案时要肯定全体干部职工的成绩。公平与公正还体现在权利与义务相匹配上，即在生产和安全管理过程中承担责任大的人在奖励分配中应取得更大的比例。效率和公平并重的原则；党的16大提出建设和谐社会的要求，提出在社会分配过程中强调效率和公平并重的原则。效率是体现在奖金分配过程中要对工作成绩突出的人重点奖励，从而达到奖励先进，鞭策后进的目的，公平体现在总体分配方案中不能差距过大，避免职工内部矛盾的产生和扩大。奖金分配方案制定程序根据前文提到的奖金分配原则，首先要明确奖金分配方案制定及审批流程。由人力资源部门在征求职工意见，参考企业相关规定和以往经验的基础上，负责起草奖金分配方案；奖金分配方案应取得职工代表大会的批准并公示；由管理层批准并依照方案实施。奖金分配方案全部奖金按照6:3:1的比例分成三部分：第一部分（60%）共9万元，平均分配给全体干部职工，每人17.44元，共计89572元；第二部分（30%）共4.5万元，按照管理责任进行分配。其中最高与最低的比例控制在10：1，总计分配45423元；人数奖金数系数合计矿长1¥7010¥70主管安全付矿长1¥639¥63安检科长1¥639¥63付矿长11¥568¥616科级129¥426¥5,418各类管理人员307¥213¥6,447职工4678¥71¥32,746基数¥7¥45,423第三部分（10%）1.5万元按照员工总数（4985人）0.5%的比例共250人，由民主评议推选安全标兵和生产标兵，每人发奖金60元，科长以上人员不参加评选。根据以上分配方案，获得最低的奖金数额为24元，最高可获得98元。