燃气控股公司度经营管理分析报告

RevisedbyBLUEontheafternoonofDecember12,2020.燃气控股公司度经营管理分析报告新奥燃气控股有限公司2002年度经营管理分析报告新奥燃气控股有限公司2003年元月前言白驹过隙，2002年是新奥燃气集团专业化管理的第一年，也是快速发展的一年。在这一年中，各项经营管理工作均取得了较大的成绩。2002年，燃气集团共完成收入X亿，实现利润X亿，全面完成年度目标；6月3日，新奥燃气成功地从创业板转换主板；燃气项目开拓取得较大的进展，年内共完成19个城市的政府准入文件，13个新公司已注册，其中省会级城市1个，地级城市8个，县级城市4个，实现了历史性的突破；为适应燃气集团的高速发展需要，对《燃气管理模式》进行了较大的调整和修订并颁布试行；招聘引进和培训了47名中高层管理技术人才，即充实了急需的工作岗位，又为燃气事业的发展储备了人才；指导和完成了X个CNG、Y个LNG场站场站建设工作；为应对燃气企业的不同历史背景和经营环境，财务部门及时调整和修订了《燃气财务指引》，规范了财务运作模式、规避了风险；两次调整了燃气集团的组织管理架构，使之更加适应适应燃气集团专业管理的需要；制定完善了《燃气价格体系》，修订出台了《价格管理办法》、《安全管理手册》、《消防保卫制度》等大量的基础管理性文件。成绩是值得肯定的，但存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 依旧不容忽视。面对老企业市场逐渐缩小、新企业市场未取得突破的形势，制定行之有效的市场营销策划 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 成为亟待解决的问题；大小规模不同、市场容量不同的各燃气公司，需要差异性的运作管理模式的支持；上下半年度业务量的巨大反差给燃气公司完成年度目标和总体战略目标带来巨大风险；部分公司的经营状况与年度目标出现较大差异；新老企业的文化差异给企业文化融合工作提出新的挑战。2002年已经成为历史，总结过去、展望未来、检讨工作、调整思想、以利再战是我们面临的当务之急和首要问题。让我们共同努力，为新奥燃气成为行业领袖，成为行业巨人作出我们应有的贡献。第二部分经营管理状况分析一、廊坊新奥燃气公司经营管理分析从廊坊燃气2000年到2002年度的发展安装分析图来看，廊坊市的城市楼房气化率已达到%。气化程度的提高，给市场的拓展带来新的难题和课题。在持续了两年的高速发展和高收入以后，如何拓展新的业务领域，寻找新的利润增长点，已成为廊坊燃气的首要问题。2002年，也是廊坊燃气管理的变革年。在这一年中，一改以往的大安检为巡线与设备维护承包责任制，利用先进手段进行管网安全检测，进行了GIS系统完善，修订的抢险预案并进行了演练，有效的提高了运营的安全性。通过对呼叫中心的完善，维修员的培训定级，使用户服务工作也有了一个较大的提升。2002年，廊坊燃气还在信息化工作方面进行了有益的尝试，公司上下投入大量的精力和人力物力，完成了对职能域业务活动的分析和信息点的挖掘，为燃气公司信息化的管理工作做出巨大贡献。应该引起廊坊燃气上下注意的是，计量管理工作存在较大的漏洞，万户用户近两年未购气；市区楼房的气化率达到%，剩余用户的经济条件较差，民用户开发困难加大；成本意识依旧未能得到有效提高，冗员增多，人力成本升高；老旧管网已近更新维护期，安全隐患增高；员工沉醉在样板企业的光环中，部分部门工作涣散、员工积极性不高。二、葫芦岛新奥燃气公司经营管理分析02年，葫芦岛公司民用户的安装完成情况偏低。源于公司年初制定的“以兴城、岛里为两翼，窥视东北燃气市场发展”的发展方针出现较大偏差，对工矿企业的发展遇到较大的挫折，未能完成公司的发展方针。虽经公司全体员工的努力，年度的市场发展完成较好，但公司上下半年的发展安装严重失衡，给企业的经营带来巨大的风险。02年，葫芦岛燃气公司从各方面加强了管理。针对工商业户气费拖欠严重的情况，制定工商业户气费预付制，控制了应收帐款，缓解了资金流的压力；在服务方面，建设了新奥集团第一个外埠城市呼叫中心，提高了服务的技术手段；2002年初，通过了GB1级设计资质的审核验收；在兴城项目运作上积极探索项目管理的运作机制，对体现分公司管理架构，内部实际按照运营所机制运作，为新型小项目的运作方式进行了有益的尝试；下半年，公司领导针对市场开发的被动局面，及时调整市场开发和经营策略，重点面对房地产开发商进行攻关，有效地扭转了上半年经营的被动局面。成绩应该肯定，但一些问题也不应忽视。气源不足的问题已经制约了葫芦岛公司的发展，液化气混空气的补充方案会造成公司的巨额亏损，对此问题，葫芦岛公司应在下一年度的工作中认真分析各种条件，尽快寻找应对措施；由于地方经济的特点，与替代产品的竞争较为激烈，要仔细进行客户调查、准确进行客户细分和定位，把握好时机，尽早进入大型工矿企业群；还要注意在进行客户发展过程中，不要暴露我方促成客户报装的意图，以免形成客户持款压价的局势，要注意执行统一的价格政策，避免把市场做乱；面对用户群体的增大，要增强安检的广度和深度，整改因用户私接私改引起的安全隐患。三、山东大区经营管理分析山东大区的市场开发工作取得较好业绩，聊城、青岛、城阳超额完成发展目标；聊城、青岛、城阳、烟台、邹平超额完成收入指标。2002年，山东大区积极进行区域内的经营管理协调工作。9月份，召开了山东大区区域市场开发 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 交流会议，有效地促进了各企业间的经验沟通交流、信息共享和各项经营指标的完成；12月份，组织召开了山东大区年度工作总结大会，组织各成员企业总结交流年度工作业绩及经验，提前部署落实2003年的工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ；结合大区内的经营管理巡查，大区编制出台了经营周报、经营月报，及时发现成员企业的问题和不足，指导督促、及时整改提高，确保了大多数成员企业经营指标的顺利完成和平稳运行，降低了集团的经营风险和压力。经营业绩完成较好，更要注意以下问题。区内各成员企业成立时间还普遍较短，运营管理经验欠缺，随着用户规模的迅速膨胀，急需加快管理人才的培养，提高运营管理水平；要注意对聊城公司的人员控制，降低人力资源成本；妥善处理好青岛公司出现的采暖炉用户退款问题；要协助城阳公司面对青岛燃气总公司、中华煤气的竞争，做好战略布局，确保市场的延续和发展；指导和协助诸城公司完成老旧管网的改造，做好企业文化的深入融合，扩大市场宣传，提高市场认同度；指导日照公司完善业务流程，提高中层管理人员的组织领导能力；指导、帮助莱阳、烟台公司完善业务流程，进行企业文化的融合与宣传，提高工程、运营等管理运作水平；指导邹平公司做好市场宣传，明确用户定位，提高企业知名度，在开发市场的同时降低成本。四、北京大区经营管理分析2002年，北京大区的三个公司积极进行市场宣传，努力开拓市场，扭转了以往年度的被动局面，三个公司的收入均不同程度的超额完成年度目标。02年，三个公司均注意了对工程质量、工程施工的管理，注重了运营管理和服务体系的完善，使管理工作得到较为明显的提升。在完成任务的同时，北京大区的三个公司尚不能完全沉浸在喜庆之中，还应该清醒地看到：密云市场竞争对手的进入，挤占了市场开发的空间，对此，除应加强政府公关以外，北京大区还应指导密云公司研究对策、巧妙应对；针对回款率低的情况，寻找措施和门路，提高回款的有效性；平谷公司还应研究对策，解决因为用户过于分散而造成的成本较高的问题；昌平公司的气源问题是个长时间悬而未决的问题，应该利用各方资源，积极与北京燃气总进行接洽，争取尽早解决。五、江苏大区经营管理分析2002年，对于江苏区域协调中心而言，是一个极不平凡的年度。在这一年的时间里，协调中心本着“抓大促小，协调发展，稳步运做，充分占领市场，确保项目质量”的原则，协调各方关系，利用一切可利用的资源，一举拿下了盐城、淮安两个地级城市和海安、兴化两个县级城市，连云港项目已做好前期的各项准备工作；完成了盐城加气站建设；促进了盐城市政府和江苏油田关于气价谈判工作的实质性进展，供气价格已敲定，盐城通气在即；盐城“南北合作”已成定局。在总结2002年度工作、谋划2003年度工作的同时，一些问题是不容忽视的。盐城气源问题是江苏区域、安徽区域各公司的生命线，关系到两区域的发展战略，一定要尽早彻底解决；要协助盐城公司协调各方关系、改善企业的经营环境，促成“南北合作”的早日实现；指导和帮助淮安公司明确市场调研思路，提高市场开发的方法和手段；要组织协助区域内各成员企业进行管理模式的宣传推广，理顺业务流程和信息渠道，提升分析问题和解决问题的方法和思路；下大力气做好区域内各企业的企业文化融合工作；要针对扬州公司经营业绩较差，指导其转变出现问题从外部寻找原因和“等、靠、要”的思维惯性，认真分析查找自身因素，加快进度进行市场开发和工程建设，在2003年迎头赶上；要针对淮安公司老旧管网较多、安全存在较多隐患的问题，直到其制定详细有效的措施，及时整改；要针对03年度燃气集团战略需求较高，各公司市场发展安装任务较大的具体情况，及时进行市场开发策略的研究和经验交流，保证各企业完成燃气集团的总体目标。六、安徽大区经营管理分析2002年，可以说是安徽大区从无到有、白手起家、拼搏奋斗、硕果累累的一年。在这一年中，完成了蚌埠燃气的体制转换、开始规范化运作，完成了滁州、六安和亳州三个地级城市的注册，并已开始运作，巢湖项目已进入后期运作阶段。蚌埠燃气在完成初步的组织机构调整、业务流程调整后，利用外脑，积极开展ISO9000、OHSAS18000认证，通过认证进行管理升级；与营销策划公司合作，探索燃气公司市场营销的模式和策略；滁州、六安两公司在成立伊始就积极进行市场开发，使项目在投资当年初见成效。在取得初步成绩的同时，安徽大区按应该意识到“路漫漫其修远矣”。安徽区域内的公司均为新成立或改制的企业，企业文化的融合依然是个任重道远的工作；作为新企业居多的区域，各企业的管理模式与业务流程都有待更好的规范，完善的服务体系尚待建立；老企业的长期运作，带给我们的是亟待改善的管网安全状况；其他气源于天然气的转换工作需要借助各方力量确保稳妥和安全；在新奥燃气的进入初期，依旧要下大的力气做好市场宣传，提高企业的知名度和市场的认同程度。七、河南大区经营管理分析2002年度，新乡燃气公司在进行项目接管的同时，认真进行市场宣传和开发，成立时间不长就取得发展X户、安装Y户的骄人业绩；积极理顺和协调周边关系，为企业创造了较好的外部经营环境；进行了深入细致的企业文化融合工作，是新奥的文化开始植入职工的心中；开展燃气管理模式的学习和贯彻，各项业务流程正在得到理顺。新乡公司在取得初步业绩的同时，还应认真总结经验。要深刻吸取10·15事故的经验教训，建立健全安全管理体系和责任制度，做好安全检查工作，确保安全无误；作为新成立的公司，要下大的力度进行燃气管理模式的宣贯，保证流程顺畅、制度执行到位；新奥燃气进入的时间不长，还未达到深入人心的程度，要做好行之有效的市场宣传，提高市场的认同度。八、安吉燃气经营管理分析2002年，安吉公司共完成收入年度目标的%；回款率%。面对各项指标完成情况均有较大差距的现实，安吉公司应该认真总结经验教训，调整工作思路，制定下年度的具体应对措施；要认真进行员工的专业技能培训和基础素质培训，提高员工的适岗率；认真吸取12·13爆燃事故的经验教训，建立安全管理体系和责任机制，把安全管理提高到生命线的重视高度；要认真做好与合资方的沟通工作，理顺企业外部经营环境。九、项目开发工作在集团各级领导和业务发展人员的共同努力下，今年，实际取得了19个城市(省会城市1个、地级城市10个、县级城市4个)的燃气开发任务，其中已完成公司注册的项目13个（石家庄、盐城、淮安、滁州、日照、六安、新乡、衢州、亳州、海安、兴化、安吉、海宁），另有6个城市（湘潭、金华开发区、商丘、兰溪和暂缓运作的淮南、滨州）获得了政府下发的市场准入文件并正在进行资产评估或资产谈判。已签订合作协议未取得市场准入文件的项目有江苏连云港项目、武进项目，浙江乐清项目，河南漯河项目、许昌项目，江西南昌项目，湖南长沙项目，广东湛江项目，内蒙古通辽项目，安徽池州项目，同时对许多城市进行调研和初步洽谈，取得良好效果。截止目前，新奥燃气已拥有管道燃气用户约33万户，覆盖城区人口约1000万人。十、燃气集团总部职能部门管理工作分析1．完善公司管理架构，理顺集团、成员企业各层级的接口关系。年内逐步理顺了畅通的管理和信息通道，建立了较为规范的议事和会议制度，包括周例会、专题会、问题会、经营管理会，及时形成各类会议纪要向集团领导和各职能部门通报，确保信息的上通下达，加强沟通和协调，提高办事效率，并及时追踪处理各类问题。同时，加强与各区域协调中心、各成员企业的联系，跟踪经营管理和业务进展情况。在深入各成员企业为其提供业务指导和支持的同时，对各相关工作进行督促和检查，发现问题及时处理；2．全面推广、完善管理模式。作为2002年度的重点工作之一，组织修订了《燃气管理模式》并进行了推广。在新版燃气管理模式中，增加了职能域、组织机构和部门职责、燃气公司与控股公司接口关系等内容，以适应燃气集团高速发展的需要；3．探索燃气公司组织架构与资源配置模式。2002年以来，结合管理模式的修订和各燃气公司的业务量，对各燃气公司的组织机构进行了统一的调整、对人员配备进行了定岗定编；在此基础上逐步完善归纳出燃气公司资源配置的模型，并且在制定2003年度计划时进行了贯彻和引用，起到了控制成本，客观评定业绩的作用；4．在工程管理和建设方面，以场站建设为工作重心，把技术、质量、安全、设备和土建作为管理基点，理顺职能部门与成员企业的业务接口关系，加强对成员企业的技术支持和监控管理；在各项目技术质量要求高、任务重，工期紧的情况下，总体协调选址、报审、设计、施工组织、基建、设备订购、工艺安装、试运行和初步验收等工作，确保按时通气，共指导完成11个场站的建设工作；5．在技术、质量管理方面，成功实施了天然气转换，建设了GIS和SCADA系统，完善了计量管理，进行了标准化建设的基础工作，同时编写集团控股公司信息分类编码，指导和承担了集团信息化工程的部分编码规则编制工作，及时跟踪、收集燃气行业、各公司内部的技术信息，并汇总分析当月安全和质量动态，每月编发技术简报；广泛应用CNG、LNG的新技术，采用非开挖定向穿越施工的新工艺，使用PE管、PE被覆管及热缩套与意大利冷缠带补口的新材料，大力推广了新技术、工艺、材料的应用；完善各项质量 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，推行氩电联焊，提高防腐水平，加强工程监理作，对各成员企业组织质量巡回检查，组织召开了“八七质量分析会议”，组织工程质量整顿、普查老旧管网；6．在安全管理方面，编写了十余种制度和工作程序，建立了安全管理组织体系，建立各成员企业安全重大隐患台帐、建立事故抢险机制；控股公司相关部门协同作战，长期组织安全检查，并进行专项安全管理工作，对各类事故进行处理；7．在一年的工作中不断探索人力资源管理经验和工作方法，逐步规范人力资源管理程序，加强对基层系统的建设与管理，加大对专业人员的培养和考核力度，为完成人力资源管理专业化运作创造了条件；上半年度，在集团公司人本中心的大力支持下，共招聘和录用了47名中高级管理人员、技术人员，不仅满足了项目急需，也为新项目的开展储备了人才；先后对十几个新项目进行了人力资源调研，完成了调研报告，为下一步的人力资源管理及薪酬管理工作奠定了基础；为了使新接收公司人员尽快了解新奥，融入新奥，先后组织新公司的业务骨干到集团总部参加培训进行融合培训，取得了较好的培训效果；随着新公司的成立，根据公司薪酬制度，充分考虑当地实际情况，制定工资套改方案，并对部分新公司进行了实施；配合集团项目小组进行人力资源项目工作并参与石家庄项目运作，组织基层骨干、人力资源管理员的培训；8．行政办公管理。在02年度的工作中，积极参与转板工作，完成了大量的法律文件和上市文件的起草和处理工作；逐步理顺办公程序，建立相应规章制度，制定了《新奥燃气控股有限公司通讯工具管理办法》、《新奥燃气控股有限公司会议管理规定》，起草了《新奥燃气控股有限公司接待管理办法》，把关审批燃气集团配备的办公设备、家具等，使行政办公资产得到有效控制；配合集团总部进行文化建设工作，传播企业文化，为外埠燃气业务拓展提供形象宣传和舆论的支持；制定了消防保卫规章制度，编制了燃气公司《消防管理规定》、《保卫管理规定》、《警队管理规定》等管理制度，完善了控股公司的消防保卫管理体系；对各成员企业的消防、保卫工作进行全面调研，各公司逐一过关，发现问题及时解决整改。十一、存在问题1．市场开发形势不容乐观。目前，市场开发人才缺乏，具有综合素质的人员跟不上项目发展的需要；政策制度上①无明确战略导向和市场定位；②计划流于形式，跟不上实际情况变化；③对竞争对手了解、分析不足，尤其在与竞争对手的竞争战略和市场动态方面缺乏足够的准备；没有严格的项目评估机制，对拟开发的项目没有深入分析；多头领导，管理有漏洞，存在并行的工程等未能很好的组织落实；部分项目组织力量单薄，前期工程不好，造成后继工程吃力。2．安全管理工作不到位。对于燃气公司而言，安全意味着公司的生命。2002年发生各类燃气事故16起，造成事故的主要原因是由于技术运营人员缺乏，安全管理力度不够，员工安全教育不到位，管网设备前期保养未能得到有效落实，安全检查不够，维修巡线制度管理不严。2002年交通事故与去年相比明显增多，出现3起恶性交通事故，造成4人死亡。造成事故的主要原因是因为有些公司领导漠视车辆安全管理，执行集团车管制度不严、控制不力，驾驶人员思想麻痹，安全意识淡薄，不遵章守法，尚且存在酒后驾车、车速快、驾驶技术不过关等原因。3．经营业绩下滑。2002年，燃气集团的经营存在如下问题：①新项目业绩跟不上，老项目业绩缩减；②领导未能深入抓主要项目管理；③人力资源问题较严重；④缺乏经营管理经验，培训没跟上；⑤客户发展方面新项目工程与业务开发不匹配，老项目成本控制、应收帐款及业务转型等问题无根本解决。4．场站建设管理出现较多问题。2002年，各公司场站建设中暴露出许多问题。场站建设工期紧、任务重、工艺复杂、现场干扰因素多，加上设计和施工现场指导不到位，施工图纸出现技术问题，当地公司对场站建设流程不熟悉又没有施工管理经验，工程队伍良莠不均，增加各职能部门工作难度和压力，精力过多用于协调上，导致质量把关不严。还有部分公司领导缺乏施工管理经验，缺乏场站建设的知识，不严格按基建程序办事，以及职能部门未完全发挥工作职责，出现了工艺等基建、基建等设计、设计等地方的问题，拖长延误工期，给公司带来损失。5．企业文化融合不到位、稀释严重。面对高速扩张、日益增加的成员企业，企业文化融化移植缓慢，稀释严重，没有建立起企业文化建设体系和传播制度，没有形成系统的传播、融合移植模式。企业文化管理只局限于表象化的、具体和应急式的事务，处理一些实务操作性的工作。6．随着燃气集团的高速发展，造成燃气集团的管理半径和管理幅度急剧膨胀；管理粗放与僵化并存；人员、资金、知识与经验等方面资源严重短缺。