“60年_中国管理20人”榜单

“60年·中国管理20人”榜单本次评选主要集中在企业管理领域，对经济体制创新和管理创新作了严格的区分，评选标准主要体现在以下三个方面：(1)在当时的历史环境中有管理创新性，对企业界有重大贡献和影响力；(2)对实施创新的企业自身改善管理、提升效率、扩大市场有大幅度的促进；(3)成为其他企业长期学习研究的对象，至今依然具有积极的意义。担任此次专家组成员的专家学者包括：中欧国际工商学院教务长张维炯教授，中欧国际工商学院管理学肖知兴副教授，复旦大学东方管理学创始人苏东水教授，复旦大学企业管理系主任苏勇教授，复旦大学中国经济研究中心主任张军教授，上海交通大学中国企业发展研究院院长助理柯银斌，IBM(中国)商业价值研究院院长甘绮翠，博斯公司大中华区总裁谢祖墀博士，德勤企业管理咨询公司中国区主管合伙人施能自，科尔尼咨询公司全球合伙人、中国研究中心常务主任张天兵。本刊编辑部在此表示特别感谢。“OEC”管理模式&“人单合一”&全员SBU管理张瑞敏海尔集团董事局主席、首席执行官背景：“OEC”管理模式1986年，海尔实行“全方位优化管理法”，对“每人、每天、每件事”进行全方位的优化和控制。“人单合一”从全球用户的需求出发，海尔近年来提出通过 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 产品来设计市场，在设计产品的时候设计出一个价、利、量的订单。每一张订单都有员工对其负责，可以最大限度地减少库存成本、生产成本和应收账款数量。全员SBU管理2001年起，海尔革命进入“全员参与市场链并成为创新的SBU”的变革第二阶段。即在企业内部模拟市场交易原则，将集团的战略落实到每一位员工。意义：总结海尔20多年来的企业管理工作，我们不难发现：它以“OEC”管理模式为基石；以“人单合一”模式为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证；用“全员SBU管理”把企业资源、资产分解到每个员工头上，从而保证在企业规模不断做大的过程中，仍能迅速响应和满足市场的需求。海尔的管理方法后来被引入哈佛大学的课堂，作为中国企业管理的典范受到广泛关注。网上信用管理马云阿里巴巴董事局主席背景：支付宝公司从2004年开始，以“信任”作为产品和服务的核心，独创了中间担保式的电子支付模式，打破了电子商务发展的最大瓶颈，协助创造了淘宝迅速崛起的奇迹。通过不断丰富产品和功能，这一模式开始渗透到人们日常生活的方方面面。意义：支付宝解决了互联网交易的诚信问题，其价值首先体现在通过第三方担保的形式，在每一宗网上交易中起到解除买卖双方心理负担的作用，使买卖得以轻松进行。这既是商业模式上的创新，也是管理方式上的创新。华为基本法任正非华为技术有限公司总裁背景：1996年初，华为技术有限公司开展了《华为基本法》的起草活动。以《华为基本法》为里程碑，华为继续吸收包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。意义：《华为基本法》，实际上是根据任正非的思维因果，用统一的语言进行一次集中性的梳理，是中国企业第一个完整系统地对企业价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。自建渠道模式董明珠格力电器股份有限公司副董事兼总裁背景：2004年，董明珠毅然决定在全国自建格力专卖店网络，直接面对消费者。在全国经销商的鼎力相助下，格力空调专卖店一夜之间雨后春笋地涌现出来，遍布一、二、三级城市的很多角落，成功地抵制了国美的“霸权”。意义：格力电器证明了自建渠道这条路能够走得通，而且走得好，从而打破了很多中国制造企业渠道遵从依赖大卖场的宿命。格力的成功，给很多空调生产企业以鼓励，从而掀起了空调行业的“渠道革命”。问题产品“召回” 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 鲁冠球万向集团事局主席背景：1980年，作为乡镇企业厂长的鲁冠球第一次对其主要产品“万向节”的问题产品进行召回。并召开报废产品现场会，以每斤6分钱的价格将次品当作废品卖掉，通过损失43万元的代价获得了企业效益年均增长40％以上的结果。意义：由于管理上、质量上都超过了国有企业，此后，“钱潮牌”万向节占领了全国60％以上的市场。这个案例比张瑞敏砸电冰箱还早4年，可被视为中国企业家对产品质量的第一次觉醒。哪怕在30年后的今天，鲁冠球的超前意识仍具有警示意义。人工代替机器王传福比亚迪腔份有限公司董事局主席兼总裁背景：1994年由比亚迪推出，作为以手工生产模式对抗自动化程度极高的日本生产线的方法。日本企业的全自动只能针对一种产品，比亚迪的手工作业模式却具备相当的灵活性，新产品推出时，原有的生产线只需作关键环节的局部调整，再对员工作相应的技术 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 即可。意义：比亚迪通过自己动手制作关键设备，把生产线分解成若干个人工完成的工序以尽可能地代替机器。此外，比亚迪还利用流程改造，把资本密集型产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的劳动力优势相结合，取得了竞争对手难以企及的成本优势。厂商“联销体”宗庆后杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理背景：1996年，宗庆后进行了销售网络改造，在全国31个省市选择了1000多家具有较强经济实力和较高忠诚度的经销商，组成了能够覆盖几乎每一个乡镇的厂商联合销售体系，娃哈哈将之称为“联销体”，并设计了科学的利益共享机制。意义：娃哈哈以利益机制建立了新型的厂商关系“联销体”，通过价差和服务控制保证了经销商的忠诚，这是中国本土文化与市场经济有机结合的成功。整合产业链楮时健时任云南玉溪卷烟厂广长背景：1979年，按当时的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济体制，烟草行业的供、产、销三个环节是相互割裂的。褚时健提出的“三合一”体制是：烟厂厂长既是专卖局局长，又是烟草公司经理，三个环节有机结合，便于统一指挥。他实际上绕过了计划经济体制下对各个环节的硬性板块式控制，是对旧体制的一次极大的冲击和大胆的革命。意义：褚时健成功打造出烟草行业第一条完整的供应――生产――销售产业链。他直接找到烟叶农户签订供货协议，同时谋求向下游市场销售的延伸，最终全盘通吃，突破了国有行业的旧有模式，获得政府正式授权。股权激励何享健美的有限公司CEO董事局主席背景：1997年，何享健把美的重组为空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部，为建立一种长期激励制度，美的开始实行企业内部对高管人员股权激励的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，并于2000年上半年在美的集团全面推行。2001年1月19日，美的成立顺德市美托投资有限公司，通过受让股份，美托投资成为美的第一大法人股东。意义：美的集团各事业部因股权激励的推行取得了快速增长。股权的明晰化，使管理层与员工对公司产生强烈归属感，美的也因此成为其他民营企业进行管理层激励的样板。制造业培养服务竞争力粱稳根三一集团董事长背景：2000年，梁稳根提出将“研发和服务”作为三一重工的两大核心竞争能力。要求确保设备的正常运转，最小化设备停机时间，延长设备使用寿命，使客户获得最大的投资收益，为此三一每年将销售收入的4％左右投入到服务之中，完善服务体系建设。意义：因工程机械使用的环境恶劣，客户对产品的可靠性、易维护的要求非常高，不仅要求产品具有卓越的品质，对及时、高效的服务更为倚重。以服务作为核心竞争力，三一选择了模仿卡特彼勒的道路，从而引领了中国装备制造业的潮流。“蛇口式”民主管理袁庚时任深圳蛇口开发区招商局局长背景：1984年，时任招商局局长的袁庚在蛇口向领导干部终身制开刀。4月，蛇口工业区全体干部300余人，对袁庚为主任的管委会进行首次信任投票。除了干部选举，在组织施工方面，袁庚打破了内地指定由某家单位承建的局面，采用招投标的办法，引入竞争。意义：这是中国第一个直接由选举产生的企业领导机构。袁庚所倡导的民主管理具有企业管理和政治制度变革的双重色彩。无论是管委会成员的选举，还是工程招投标，或者舆论监督，袁庚的民主管理都收到了良好的成效。总成本领先战略粱庆德格兰仕集团董事长背景：广东格兰仕依靠产能规模形成成本优势，进而抢占全球市场的高度专业化模式。格兰仕实行的总成本领先战略的重要前提，是基于规模经济和不断重构微波炉行业的价格体系。格兰仕的高度专业化模式主要有两个特点：高度聚焦于单项产品；以规模为最高追求。意义：过去10年，格兰仕典型的“世界工厂”型模式凭借规模制造带来的比较优势，在世界范围内的微波炉市场占据着领先地位，引领行业潮流。制定游戏规则。与当时普遍提倡的多元化和品牌战略形成鲜明对比，开创了中国企业参与国际竞争的新途径。准军事化管理倪润峰时任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总裁背景：20世纪80年代，很多在市场经济中尝到了甜头的企业，针对当时员工素质普遍不高、对品质的管理自由散漫的情况，在企业内部的管理模式上开始采用半军事化管理，使员工养成一切行动听指挥的作风，从而在激烈的市场竞争中能够对影响企业发展的复杂因素作出超前而明确的反应。这其中最为典型的是长虹。意义：在产品相对单一、市场竞争程度不高的情况下，这种高度集权、决策高度统一、自上而下的管理模式为许多企业的迅速崛起奠定了基础。包括长虹、联想、华为、长沙远大、春兰、江淮、三株等等许多企业曾经大力推广这一制度。中国式品牌营销李经纬健力宝创始人背景：通过请百事可乐代工，健力宝率先采用易拉罐包装。1984年6月，健力宝在亚洲足联广州会议首次亮相，当年8月的洛杉矶奥运会上，健力宝成为中国奥运代表团的首选饮料，和当年获得了15枚奥运金牌的中国体育代表团一起，获得了不可想象的关注。意义：李经纬的成功在于率先看到品牌包装和品牌运作的重要性。在他之前，中国企业的产品很少有品牌形象和包装的概念。而后，在1990年代盛极一时的产品包装和广告(如脑白金、三株口服液等)，都是在李经纬基础上的放大和夸张。“聚变式”扩张模式南存辉正泰集团董事长背景：1994～1995年间，南存辉以“正泰电器有限公司”为核心，对原先存在资金纽带关系和生产协作关系的48家企业进行联合，组建“正泰集团”。随后以产权结构多元化为突破口，通过吸收合并那些在集团中具有独立法人资格的企业，引入新的非家族股东，逐步将家族企业改造成为社会化大型企业集团。意义：正泰集团的产权多元化，在稀释家族股份的同时保持了创业者的相对控股权，形成了有力的领导核心。产权结构调整后，正泰继而集中力量成立技术开发中心。为后来的产品科技化打下基础，由此奠定了电器行业民族品牌与外资品牌强有力的竞争格局。“母子公司”管控模式谢企华时任宝钢集团董事长背景：从1998年起，上海宝钢集团不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。2003年后，推行“业特强，适度相关多元化”的发展战略，做强钢铁主业，关注在其他产业的竞争能力。意义：我国大多数国有企业集团不是长期发展的结果，而是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的。宝钢在经过多年的发展之后，运用扁平化管理和一体化运作的手段解决问题，为其他国有企业整合管理提供了思路。全球化整合周伟?薄?IBM大中华区董事长背景：2006年IBM首次提出“跨国公司向全球整合企业转型”的战略方向，目的是使世界范围内的资源和人才可以基于经济、专业技能和开放环境的要求，被灵活配置于全球的各个角落。意义：全球化整合正在成为全球跨国大型企业争相仿效的模式。IBM中国成为这一理念的先行者。打破大锅饭步鑫生时任浙江海盐衬衫总厂厂长背景：1981年，浙江海盐衬衫厂厂长步鑫生成为当时打破国有企业管理大锅饭的典型代表。他的分配原则是“日算月结，实超实奖，实欠实赔、奖优罚劣”；生产方针是“人无我有，人有我创，人赶我转”：管理思想是“生产上要紧，管理上要严”。意义：步鑫生的做法非常原始朴素，就是不让工人偷懒、比竞争对手快一步、重视产品质量等，但对于当时还处于白丁阶段的中国企业管理来说，看步鑫生如何打破大锅饭有非常重要的启蒙和早期教育作用。无边界集中管理阎飞TCL多媒体全球副总裁背景：2004年，TCL收购法国汤姆逊后发生巨额亏损，为了挽救企业，2006年底，在TCL多媒体副总裁阎飞的主持下，只保留40个人的欧洲业务模式开始运作，销售人员分散在欧洲各地，深圳总部统一提供财务、售后服务等后台支持，号称“无边界集中”。意义：“无边界集中”的意义不止在精简人员，更重要的是开始探索建立一条快速供应链。最终，基于无边界集中模式建立起来的快速供应链令一度垂危的TCL起死回生。鞍钢宪法鞍山钢铁长背景：1960年3月，毛泽东将“两参一改三结合”的概念赋予鞍钢，并把鞍钢在大跃进期间实行的以政治挂帅为核心内容的一套做法誉为“鞍钢宪法”。意义：“鞍钢宪法”直接催生了职代会、职工合理化建议，也成为“全面质量管理”、“丰田生产方式”等管理创新的源泉。管理现代化袁宝华时任国家经济委是会副主任背景：20世纪70年代末80年代初，袁宝华系统考察了发达国家企业管理情况，提出了一系列企业管理现代化的主张。他主持制定了《企业管理现代化纲要》、《全民所有制工业企业厂长工作条例》和《企业法》。意义：这一系列举措开启了中国企业向西方全面学习现代管理经验的大潮。东方管理学苏东水复旦大学教授背景：苏东水在20世纪70年代提出东方式管理，核心价值是“以人为本”、“以德为先”和“人为为人”。意义：这是诞生在中国本土、由中国人自创、体现中国文化传统、具有自身逻辑和体系的管理思想和方法论。