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XX的构建供应链分析

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XX的构建供应链分析XX的构建供应链分析李铭1前言在20世纪90年代,由于全球制造的显现导致全球竞争日益加剧,同时用户的需求出现多样化、变化频繁的趋势。原有的〝纵向一体化〞模式已不适合市场进展的需要,企业要想生存与进展,必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特点的战略,将要紧精力用于其核心竞争力,同时尽可能多的利用外部资源。供应链治理作为一种适合新形势企业需求的治理模式,在企业中得到广泛运用。哈里森将供应链定义为〝是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和产成品,同时将成品销售到用户的功能网链。〞同时强调供应链的...

XX的构建供应链分析
XX的构建供应链分析李铭1前言在20世纪90年代,由于全球制造的显现导致全球竞争日益加剧,同时用户的需求出现多样化、变化频繁的趋势。原有的〝纵向一体化〞模式已不适合市场进展的需要,企业要想生存与进展,必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特点的战略,将要紧精力用于其核心竞争力,同时尽可能多的利用外部资源。供应链治理作为一种适合新形势企业需求的治理模式,在企业中得到广泛运用。哈里森将供应链定义为〝是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和产成品,同时将成品销售到用户的功能网链。〞同时强调供应链的战略伙伴关系问题,通过建立战略伙伴关系,能够与重要的供应商和用户更有效的开展工作。2基于供应链的采购治理模型采购治理是供应链治理中的重要一环,是实施供应链治理的基础,因此受到国内外学者的广泛重视。国内外学者提出了专门多基于供应链的采购治理模型,但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的,关于中小企业来说指导意义不大。本人通过对西矿环保科技的实地考察,结合国内外学者的研究成果,提出一个适合中小企业的采购治理模型。图1为基于供应链的物资采购治理模型。模型中,采购部门负责对整个采购过程进行组织、操纵、和谐,它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业内部的治理信息系统依照订单编制生产打算和物资需求打算。供应商通过信息交流,处理来自企业的信息,推测企业需求以便备货,当订单到达时按时发货,物资质量由供应商自己操纵。那个模型的要点是以信息交流来实现降低库存,以降低库存来推动治理优化,畅通的信息流是实现那个模型的必要条件。图1基于供应链的物资采购治理模型实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。订单驱动是基于供应链下的采购治理的一个重要特点,本模型也是如此,模型中客户订单导致了整个采购活动的发生。下面将对信息交流和契约的制订进行详细的论述。关于定单驱动,马士华先生的«供应链治理»中有详细的介绍,本文就不再作论述了。2.1采购治理中的信息交流 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 一个适合于企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键,一样将此系统分成信息交流系统和对外信息传递系统。A、内部信息交流系统关于信息处理系统的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 有专门多,但他们对采购治理的关注却专门少,有的系统甚至不支持采购治理信息的处理。现有的MRP或MRPⅡ以及现在流行的ERP系统都不能专门好的支持基于供应链的采购治理,甚至缺乏专门为采购治理设置的数据库。因为,他们只考虑如何合理的应用企业内部的资源来提高效率,降低成本,而没有考虑应用企业外部资源来制造价值。也有一些专用的采购治理信息处理系统,但它们多是独立于其它系统之外的一个独立系统,没有专门好的和企业的其它系统集成起来。下面将介绍一个集成与企业治理信息系统的采购信息处理系统。图2为那个系统的示意图。图2采购治理信息处理系统采购信息处理系统于企业治理信息系统的中央服务器连接。中央服务器为采购治理子系统提供物资需求信息和库存信息〔在实现零库存后此信息将不被提供〕。采购治理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理,依照物资情形数据库和供应商情形数据库,生成对供应商的联系单〔〝联系单〞是一种供应商与企业协商制订的信息交流 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 〕。联系单中包含有物资需求情形、参考价格、供货要求等信息。供应商将处理此联系单,并回复一个联系单。回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。回复联系单中内容被确认后,将传送到中央服务器在转送到各相关部门,再由相关部门提出意见。意见被汇总到中央服务器,传送至采购治理信息处理系统,系统生成联系单发给供应商。如此往复,直至采购过程完成为止。当采购完成时,系统将把采购过程中供应商的有关信息汇总储存于供应商情形数据库中,同时依照交易物资情形更新物资情形数据库。B、对外信息传递系统信息技术的进展为企业与外界的信息交流提供了专门多平台Internet和已被广泛应用到商业信息传递中。也产生了许多模式,EDI是一种应用较为广泛的模式。EDI是一种电子数据交换 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ,联系双方使用同一种规范进行数据编辑和传递,利用企业之间的运算机网络〔Internet或VANs〕来传递信息。它的特点是传递信息快,种类多,保密性好。但其费用昂贵,不适合中小型企业使用。因此,我提倡使用E-mail来与供应商传递信息。因为从成效来看,这种途径能够满足信息传递的需要,而价格要比EDI低专门多。应注意的是,为防止商业隐秘外泄,邮件在传递过程中有必要加密。为供应商提供信息技术的支持是必要的,因为信息平台的使用是要双方同时进行才可实现的,而且平台的兼容性是不得不考虑的内容。因此,要为供应商提供良好的信息技术支持,并保持在此领域的交流。以求整个系统的稳固。2.2供应链中核心企业的建立供应链中的核心企业是供应链得以坚持的核心力量,它是供应链中各种〝游戏〞规那么的制定者和执行者。因此供应链的核心企业是此供应链的〝领航员〞,是领导者。多数情形下最终产品的制造商一样都会成为供应链的核心企业,但也有例外的情形。当最终产品的制造商的实力比较小,不足以对供应商形成约束,供应商就会成为供应链的领导者。当供应商所处的行业是受政府爱护的行业时,往往由于政策导向的阻碍,供应商也会在供应量中处于领导地位。这两种情形在现实中是普遍存在的,专门是前一种情形,常常显现与新生行业中。新生行业中企业普遍实力较小,但却要依靠一些差不多成熟的行业中的企业来提供原材料,而那些成熟行业度已处于寡头垄断的地位,企业实力强,市场份额分配较为稳固,一两家小型企业的行为不足以阻碍市场格局。因此成熟行业中的〝大〞企业往往会要求其他〝小〞企业遵守它的规那么行事,因此这种情形下,供应链会被供应商所操纵,采购行为的主动权也把握在供应商的手中。这也是什么缘故大型企业在建立基于供应量的采购治理是容易取得成功的要紧缘故。因此要建立基于供应链的采购治理必须考虑自己企业所处的行业现实情形。但不是说中小企业不能建立供应链,不能成为供应链的领导者。在下一篇文章中本人将介绍一种使小企业成为供应链领导者的采购方式—联合采购,本文就不对那个问题进行详细讨论了。2.3与供应商的长期契约的制订传统采购治理的过程操纵是以企业监督,以 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 为考核标准来进行操纵的。这种操纵过程需要在每次采购之前签订一个购销合同,此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情形,这是专门难做到的。基于供应链的采购治理中的过程操纵是基于长期契约来进行的。这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同,它是坚持供应链的一条〝纽带〞,是企业与供应商合作的基础。它提供一个行为规范,那个规范不但供应商应该遵守,企业自己也必须遵守。它应该包含一下内容:A、损害双方合作的行为的判定标准,以及此行为要受到的惩处。企业与供应商的长期合作是实现基于供应链的采购治理的基础。任何有损于合作的行为差不多上有害的,不管此行为是供应商引起的依旧企业自己引起的。因此对这种行为的判定和惩处是契约的必要组成部分。B、鼓舞条款。对供应商的鼓舞是能否使供应商参与此供应链的一个重要条件。为供应商提供只有参与此供应链才能得到的利益是鼓舞条款必须表现的。此外鼓舞条款应包含鼓舞供应商提高包括质量操纵水平、供货准时水平和供货成本水平等业务水平的内容,因为供应商业务水平的提高意味着采购过程更加稳固可靠,而且费用也随之降低。C、于质量操纵的相关条款。在基于供应链的采购治理中,质量操纵要紧是由供应商进行的,企业只在必要时对质量进行抽查。因此,关于质量操纵的条款应明确质量职责,还应鼓舞供应商提高其质量操纵水平。对供应商实行免检,是对供应商质量操纵水平的最高评判。契约中应指出实行免检的标准,和对免检供应商的额外奖励,以鼓舞供应商提高其质量操纵水平。D、对信息交流的规定。供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为差不多上有害的,充分的信息交流是基于供应链的采购治理良好运作的保证。因此,契约应对信息交流提出保证措施,例如规定双方互派通信员和规定每月举行信息交流会议等。防止信息交流显现问题。此外还应该强调的是,契约应是合作双方共同制定的,双方在制定契约时处于相互平等的地位。契约在实行一段时刻后应考虑进行修改,因为实际环境会不断变化,而且契约在制定初期也会有不合适的地点,一定的修改和增减是必要。3总结那个基于供应链的采购治理模型利用现代信息技术的成果解决了供应链中核心企业与供应商之间的联系问题。通过契约的约束企业和供应商之间的合作也有了保证。此模型适合于大多数企业,但要指出的是企业在实施这种采购治理模式时要依照自身的情形灵活实施供应链运作参考模型〔SCOR〕简介SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由供应链协会(Supply-ChainCouncil)开发支持,适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春,两个位于美国波斯顿的咨询公司-PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)-为了关心企业更好地实施有效的供应链,实现从基于职能治理到基于流程治理的转变,牵头成立了供应链协会(SCC),并于当年底公布了供应链运作参考模型(SCOR)。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型,是供应链的诊断工具,涵盖所有行业(参见图一和图二)。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题,客观地评测其性能,确定性能改进的目标,并阻碍今后供应链治理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义,测量指标和比较基准以关心企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型,但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型要紧由四个部分组成:供应链治理流程的一样定义,对应于这些流程的性能指标基准,供应链"最正确实施"(bestpractices)的描述以及选择供应链软件产品的信息。SCOR模型按流程定义的详细可分为三个层次,每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还能够有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次,这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。SCOR模型的第一层描述了五个差不多流程(如图一所示):打算(Plan),采购(Source),生产(Make),发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范畴和内容,并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析,可依照以下供应链运作性能指标作出差不多的战略决策:图一 SCOR第一层流程定义  -交付性能:按时或提早完成定单/打算的比率-发运速度:成品库接到定单24小时内发运的比率-完成定单性能-定单完成提早期-全部定单完成率-供应链响应时刻-生产的柔性-供应链治理总成本-增值生产率-保修返修成本-资金周转时刻-存货供应天数-资金周转次数 企业不可能在上述所有供应链性能指标上达到最优,因此,合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能极为重要。SCOR模型的第二层是配置层,由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一种产品或产品型号都能够有它自己的供应链。图二描述了SCOR模型中第二层的19个标准流程元素。图二 SCOR第二层流程元素为了使用SCOR那个供应链诊断工具,第一步应从企业供应链的物理布局(Physicallayout)开始构建供应链的工作(如图三所示)。图三 供应链的物理布局第二步确实是依照企业自身供应链流程的特点,适当选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素来描述其供应链(如图四所示)。图四 用SCOR模型第二层流程元素描述的供应链流程现在,企业通过使用SCOR模型能够了解每一个流程元素需要哪些信息输入,并期望哪些信息输出(如图五所示)。图五 流程元素所需要的输入和可能的输出SCOR模型中所有流程元素都附有:流程元素的综合定义;循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性;与这些性能属性相关的评测尺度,以及软件特性要求。值得注意的是,SCOR不是软件指南,而是业务流程指南,但它也可作为供应链治理软件开发商的参考。在许多情形下,改变治理流程即可使企业获得最正确业绩而不需要开发软件。SCOR模型是一个崭新的基于流程治理的工具,国外许多公司差不多开始重视、研究和应用SCOR。大多数公司差不多上从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链,此经常常会暴露显现有流程的低效或无效,因此须要花时刻对现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量,有时公司也能够取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成,就能够开始进行性能指标的评测和争取最正确业绩的工作。企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链治理的效率。在提高其自身的运作效率的同时,企业能够开始同供应商和客户一道进展被称为"扩展企业"〔Extendedenterprise〕的一种供应链成员间的战略伙伴关系。有关SCOR模型的全貌以及SCC的信息,可访问网站:HYPERLINK"://supply-chain.org/"://supply-chain.org/电子采购服务随着经济全球化和WTO的临近,21世纪的中国制造业正面临着全新的机遇和挑战。产品的生命周期缩短,利润下降;市场竞争加剧,不断显现企业间的联合和购并以提高竞争力;企业全球化后的新的治理问题等等。企业必须以科技为武器,通过实现高标准的治理手段来实现世界一流的治理体制和企业战略,建立能够在商海中自由驰骋的现代企业巨舰。在经济压力不断增长的情形下,如何降低成本、制造利润,将成为企业不得不面对的最重要的问题。制造利润的最正确途径:降低采购成本制造业中采购成本的比重大,采购支出通常占了企业营业额的30%-50%,因此操纵采购成本能够获得最正确的成效。如下图,在某企业的营业额中,采购支出占50%,利润5%,其它支出45%,假如要提高利润至7.5%,企业有两种选择,要么提高销售50%,要么降低采购成本5%。因此抓住采购那个核心问题,企业就能够用最少的资源办最大的情况。Profit5----->7.5Purchases5047.5OtherCost4545今日采购企业差不多日益认识到采购的重要性,同时在世界环境变化如不断增加的供货,不断增加的客户需求和全球性竞争等因素的阻碍下,今日的采购和传统的采购差不多发生一些重大的改变。采购在企业运营中的地位越来越重要,差不多逐步从行政部门中独立出来,与生产、销售、市场、财务和客户关系治理等部门呈同等地位,变成了考虑企业战略必不可少的重要因素。采购的目的更关注于价格,而不是仅仅完成采购企业采购人员实现从战术性角色向战略性角色的转变,他们大部分时刻和精力将放在策略规划,以后供应推测,策略性成本操纵,开发并培养有竞争力的供应伙伴等方面。采购手段的多样化,包括招标采购、寻价采购、单一来源采购和竞争谈判采购等采购的苦恼企业中采购部门角色和定位的变化,使传统的采购模式有专门多不便之处。在专门多企业中,采购主管正在被下面这些问题所困扰:高成本依照统计,要完成一份采购单的全过程通常需要花费75美元到175美元。而其中80%定单的采购花费的总量只是总采购花费的20%采购时刻过长复杂的流程包括信息查询公布,招标投标评标,洽谈签约结算,物流配送交割等等全部手工作业,消耗了极大的时刻成本和人力成本,同时对市场的反应速度不能满足需要。库存过多,资本利用率低企业没有能力进行全面细致的数据分析和采购治理能力,为确保生产顺利不中断,必须保证过量的安全库存。和供应商关系紧张企业面对多变的市场,尽管付出专门大努力,然而仍旧与供应商之间摩擦不断;难以进展新的合格供应商;供应商转换成本高电子采购如何解决这些问题?随着互联网技术的突飞猛进,电子采购将成为一种有效的采购方式,能够将采购功能转变成交易场上一个强有力的竞争武器。电子采购(e-Procurement)是一个基于Web体系和工作流治理的企业采购解决方案。通过那个先进的解决方案,能够将企业的采购过程进行系统化、流程化治理,从而全然上实现提高工作效率、降低采购成本、减小采购环节等目的,电子采购同时关心企业实现集中采购,提高交易的侃价能力,改善客户服务质量。在一项对全球200家大企业的调查显示,30%的企业已实施了电子采购初始方案,61%的企业已开始筹划或考虑电子采购方案。IBM的e-Procurementservice提供了为企业量身订做的电子采购解决方案,能够关心企业充分利用电子采购的优势。电子采购解决方案的优势  实施了电子采购后实施前的传统采购支出低高流程处理手工自动处理费用中低采购单周期几天几小时错误率中高定单状况不可知在线可得数据冗余清晰可查电子采购包括的领域IBM的电子采购解决方案将最新的信息技术和国际先进的采购治理体会融入了企业采购治理涉及的全部流程之中,从内部的需求分析,资金筹划,到采购中的战略分析,采购单处理,和供应商治理中的选择,签约,治理和跟踪等部分。以战略开始,用技术解决IBM提供的电子采购服务,通过清晰的步骤,完整的关心客户实现量身定制的电子采购,简单的说确实是"从战略开始,用技术解决"。IBM差不多实施过上百个的电子采购咨询和实施项目,全球资深采购顾问、IT专家、商务专家差不多从中吸取了丰富的体会。他们将分部分的进行全方位的电子采购的咨询和实施。效益评估在开始实施电子采购打算之前,企业第一要做的是在合作伙伴的关心下,从战略的高度对整个电子采购项目可能对企业带来的损益进行广泛而深入的分析和评估。IBM能够在支出分析、流程分析、组织分析等方面与企业一起分享自己的体会。采购策略IBM的专家将与企业在采购的整个流程中协同工作,提供国际先进的采购策略,包括购买策略,选择供应商策略,采购单合同策略,供应商关系治理策略等来关心企业降低采购支出。IBM的服务涉及的采购物料的各个范畴,从传统的直截了当采购物料,MRO采购到新兴的广告采购和风险投资的选择,IBM都有专门丰富的资源和聪慧与中国的企业一同分享。电子采购策略和流程咨询集中采购获得快速投资回报(ROI)正确的方案需要正确的实施降低投资的好选择:电子商务运维服务成功案例-IBM我们以IBM为例,来看看电子采购市场在企业中所扮演的角色。早在多年前,IBM就开始由传统采购方式向电子采购进行转变。1999年IBM电子采购额高达130亿美元。电子采购为IBM提供了最高效的购货服务手段,它有效的将供货商、用户和业务伙伴联系在一起,为向客户提供优质高效的服务制造了良好的条件。通过电子采购,IBM的成本在不断降低之中,自1995年以来,电子采购市场差不多为IBM节约了大约90亿美元。仅2000年第一季度,IBM通过网络完成的物资和服务订单就有47亿美元,仅第一季度,电子采购就为IBM节约成本5600万美元。IBM领先完成中国台湾地区信息业电子化的A打算,共为参与A打算的20家厂商节约了新台币7亿多元〔新台币:人民币约为4:1〕的费用。一年半之前领先取得A打算核准的台湾IBM公司,7月11日在台北庆祝成为第一个完成A打算的业者,台湾地区同时也是IBM在美国本土以外,第一个导入整合性电子化采购的市场,并至少领先了其它国家及地区半年以上的时刻。供应链企业之间的合作模式byAMTHYPERLINK"://amteam.org/docs/BDDocument.asp?Action=View&ID=%7B71AC4A76-180F-494B-B64D-82F425459F86%7D"马士华 一、供应链企业合作关系与合作方式的进展Lamming在«超越伙伴关系:革新的战略和精细供应»一书中,将自动化工业中企业关系的进展分为五个时期:传统关系时期〔1975往常〕。这时期的市场差不多上是供不应求。企业的治理战略是:改进工艺和技术,提高生产力率;扩大生产规模,降低单位产品成本。企业各忙各的,竞争比较温顺、友好,竞争压力较轻、稳固。自由竞争时期〔1972年——1985年〕。市场上产品供应日趋饱和,企业间的竞争专门猛烈,杀伤力极大;竞争压力专门高,具有爆炸性,令人无法忍耐。合伙关系时期〔1982年前后〕。市场竞争猛烈纷乱,顾客对产品的质量要求日益提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化经营,以确保最终产品稳固的质量。企业间合作比较紧密,部分合伙具有一定的战略性,竞争压力适中。伙伴关系时期〔20世纪90年代〕。市场变化加快,纵向一体化经营反应迟缓,失去市场风险、投资风险、行业经营风险都不断增大,企业逐步由纵向一体化经营转向横向一体化经营,采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关系,经营合作具有一定的层次性、能动性。竞争压力专门大,但比较稳固。战略联盟关系时期〔20世纪90年代后期〕。企业间过去是你死我活的竞争,现在由于市场全球化的进展,经营难度和经营风险不断加大,企业间不得不加强更紧密的合作。因此产生了〝Win—Win〞的合作竞争和企业间的战略联盟。企业间的竞争压力专门大,但这种压力是企业为了更好地进展而自我施加的。也有人将传统的供应关系向供应链合作关系转变划分为两个时期:1970s-1980s,以加强基于产品/物流的关系为特点;1980s-1990s,以实现集成化战略合作关系为特点,如图1所示。在传统的企业关系中,企业的治理理念是以生产为中心的,供销总是处于次要的地位。企业间专门少沟通与合作,更谈不上企业间的战略联盟与协作。随着供应商与制造商战略层合作的加强,众多的因素推动供应商与制造商的集成,要紧的因素包括:研究和开发成本的大幅度提高、使用新技术的风险提高、新产品剔除更快、产品和工序系统复杂性的增加、产品创新性和生产柔性、效率集成的要求。20世纪九十年代以后,供应链企业间合作关系逐步成为企业决策者关注的核心问题。供应链关系进展的要紧特点确实是以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下,供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起,以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此,供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换,而且包括一系列可见和不可见的服务〔R&D、设计、信息、物流等〕。供应链治理中,供应商需要具备革新和良好的设计能力,以保证交货的可靠性和时刻的准确性,这就要求供应商采纳先进的治理技术〔如JIT、TQM等〕,治理和操纵中间供应商网。而关于制造商来说,要提供的活动和服务包括:操纵供应市场、治理和操纵供应网、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等等。随着JIT、TQM等技术的应用,传统的供应关系实现向物流关系的转变。为了达到生产的均衡化和物流同步化,加强了部门间、企业间的合作与沟通,物流关系时期的要紧特点是基于物料的从供应商到制造商的转换过程的集成,除了价格,是一种作业层和技术层次的合作关系,这种关系注重的是服务的质量和可靠性〔交货的频繁规律和时刻准确率,供应的小批量和质量〕。供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。然而在信息共享〔透亮性〕,服务支持〔协作性〕,并行工程〔同步性〕,群体决策〔集智性〕,柔性化与灵敏性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要,企业需要更高层次的合作与集成,因此产生了基于战略伙伴关系的企业模型。战略伙伴的企业表达了企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程,从产品的研究开发到投放市场,周期大大地缩短,而且顾客导向化程度更高,模块化,简单化产品,标准化组件,使企业在多变的市场中柔性和灵敏性显著增强,虚拟制造与动态联盟加强了业务外包〔outsourcing〕这种策略的利用。企业集成即从原先的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作,这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中,市场竞争的策略最明显的变化确实是基于时刻的竞争〔time-based〕和价值链〔valuechain〕及和价值让渡系统治理或基于价值的供应链治理。二、供应链合作关系的进展改变了企业间的合作模式在新的竞争环境下,供应链合作关系研究强调直截了当的、长期的合作,强调共有的打算和共同的解决问题的努力,强调相互之间的信任与合作。这与传统的企业合作关系模式有着专门大的区别。供应链合作关系与传统供应商关系的区别要紧表达在表1所示的几个方面。表1供应链合作关系与传统供应商关系的比较 传统企业关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑〔交货的质量和可靠性等〕稳固性变化频繁长期、稳固、紧密合作合同性质单一开放合同〔长期〕供应批量小大供应商数量大量少〔少而精,能够长期紧密的合作〕供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享〔电子化连接、共享各种信息〕技术支持提供不提供质量操纵输入检查操纵质量保证〔供应商对产品质量负全部责任〕选择范畴投标评估广泛评估可增值的供应商三、供应链企业合作的具体合作模式及其相关问题研究1、供应链企业之间合作的策略模式供应链企业之间的合作策略模式能够依照其合作的时刻长短和关系紧密程度分为长期战略性合作、中期合作、短期临时性合作。1〕长期战略合作模式供应链企业强调企业之间的战略性合作关系,考虑供应链的战略问题,认为它是趋向于操作性的。然而假如不考虑供应的战略问题,可能会导致成本和服务之间产生不平稳,开发供应链治理的机会将丧失,企业也将得不到竞争优势,不可能获得长远利益。因此必须从长远的观点、战略的观点来考虑供应链治理问题。专门是战略合作伙伴关系应引起重视。在战略合作模式种,通过与合作伙伴的战略合作,使得双方把自己的资源投入到共同的任务〔诸如共同的开发研究〕中,如此不仅能够使企业分散开发新产品的风险,同时,也使企业能够获得比单个企业更高的制造性和柔性。通常形成战略合作关系的企业之间要紧是为了实现在产品、资本、研究开发市场、销售等方面的互补优势。Altera公司与竞争者Intel公司的合作确实是一个最好的例证。Altera公司是一个高密CMOS逻辑设备的领头企业,当时它有了一个新的产品设想,然而它没有其中硅片的生产能力,而作为其竞争者的Intel公司能生产,因此,他们达成一个协议:Intel公司为Altera公司生产这种硅片,而Altera公司授权Intel公司生产和出售Altera的新产品。如此两家都通过合作获得了单独所不可能获得的竞争优势,Altera获得了Intel的生产能力,而Intel获得了Altera的新产品的相关利益。专门在高科技领域,企业要获得竞争优势,企业必须尽可能小而有柔性,并尽可能的在合作过程中与其他企业采纳长期的战略性合作模式。2〕中期的策略性合作而介于以上两种模式之间的是一种中期的策略性合作模式。合作的规模比长期战略性合作小,然而比短期临时性合作大,是基于一定项目的合作。他们的合作一样不考虑长期的战略性阻碍。在市场产生一定的市场需求时,需要企业之间形成一定的策略性合作,企业之间采纳中期的策略性合作模式,以应对急剧变化的市场机会,在市场需求消逝后,这种合作即告终止。这也是这种合作模式动态性的特点,供应链企业会在不同市场需求环境下不断更换合作对象,这也是导致供应链的动态性的缘故之一。3〕短期临时性合作一些企业在完全操纵他们的主导产品生产过程的同时,会外包一些诸如自助餐厅、邮件治理、门卫等辅助性、临时性的服务。从而企业之间形成一种短期临时性的合作模式。临时性合作模式的优势在企业需要有专门技能的职工或需要短期的设备或资源而又不需永久拥有,或在企业有超额工作时尤为显著。如此企业能够缩减过量的经常性开支,降低固定成本,同时提高劳动力的柔性,提高生产率。合作策略模式的选择关于企业的长期进展战略具有重要阻碍。例如,据报道,肯德基新推出的〝墨西哥鸡肉卷〞在中国近700家餐厅甫一上市,就大受欢迎。然而令人遗憾的是,那个看似简单的洋肉卷除调料〝莎莎酱〞进口外,连别处那层薄薄的面皮也要进口。实际上,肯德基一直在致力于在国内查找供应商,只是在整个中国却找不到一家合格的面皮供应商。因为所有的面皮都要做到大小、厚度、规格、韧性、温度操纵一模一样,而且要求保证每日的供应数量和质量连续和长期稳固,其背后更深层次的要求是供应商整个生产的所有环节和物流过程标准、高效、精确和安全,因而要求供应商要有长期的战略考虑。这对国内面皮供应商而言是一个专门好的机会,但遗憾的是,国内专门多供应商更看重的是短期利润,不能致力于长期的标准和稳固进展,不愿下功夫整合供应链系统,因此肯德基在国内找不到合适供应商的情形下,不得不从美国和澳大利亚进口面皮。国内面皮供应商与肯德基再次失之交臂。2、供应链企业合作的运作模式从代理实体的角度来看,供应链企业合作运作模式能够表现为以下几种形式:1〕一对一:即一个托付企业与一个代理企业合作,比如一个供应商只为一个制造商提供原材料的合作,在供应链治理中,强调下游企业尽可能少的减少上游企业〔制造商要求尽可能少而精的供应商〕,在增强相互之间信任度的基础上,以减少治理的复杂性和难度,这种模式下的合作,企业的声誉以及相互之间的信任是极其重要的。2〕一对多:即一个托付企业与多个代理企业合作。多个代理企业可能是同一种零部件的供应商,也能够是不同零部件的供应商,确实是说在供应链中处于不同的层次,相对治理难度大。关于同一零部件有几个代理企业,相互之间的利益分配与平稳等问题是值得重视的难点。3〕多对一:即多个托付企业与一个代理企业合作,例如闻名的博世公司确实是既作为奥迪公司的代理企业,又作为奔腾公司的代理企业,分别为他们提供零部件。在这种模式下,托付企业关于代理企业的信息治理的要求比较高,信息冲突与泄密等问题必须处理好。4〕多对多:即多个托付企业与多个代理企业合作;这是以上几种模式的交叉组合,治理难度最大,鼓舞-约束机制的设置因企业之间的交叉而更为复杂。3、基于Agent的供应链环境下企业合作模式随着信息技术的进展,供应链不再是由人、组织简单组成的实体,而是以信息处理为核心、以运算机网络为工具的人-信息-组织集成的超智能体。在如此一种情形下,供应链企业能够看作是一个个的代理〔Agent〕,它是在供应链环境下能独立自主运行的实体,它具有自己的知识、目标和能力。企业之间的合作也能够看作是代理实体之间的合作。我们把供应链企业看作代理实体来研究供应链企业之间的合作关系及其合作模式。基于多代理〔Agent〕集成的供应链模式〔见图2〕是涵盖两个世界的三维集成模式,即实体世界的人-人、组织-组织集成和软体世界信息集成〔横向集成〕,以及实体世界与软体世界的人-机集成〔纵向集成〕。Agent是将推理机制与知识表示相结合的能动实体,在一定环境下能独立自主地运行,作用于环境也受环境的阻碍,且能不断地从环境中猎取知识以提高自己的能力,具有知识、目标和能力,即Agent具有知识和知识猎取与应用的能力、有与环境进行通讯的能力、及达到目标的事物处理的方法。在知识经济和信息经济迅速进展的今天,企业在供应链的合作过程中,越来越表达智能体的特点,因此我们将企业作为Agent实体来研究企业之间的合作关系。单个企业能够看作是在供应链中的一个功能实体,比如,制造Agent、装配Agent、销售Agent等。而企业Agent的结构能够表示为如图3所示。企业通过通讯模块与外部企业发生联系,进行企业之间的合作,从而整个供应链形成为一个多Agent系统,是由基于Internet上耦合的Agent构成的,在不同的企业合作模式下,其结构和耦合程度也是不同。图4是一个基于多Agent集成的供应链企业合作的分布结构模型。构建供应链分析的战略框架姜铁虎供应链概述什么是供应链?供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。供应链不仅包括制造商和零件/原材料供应商,也包括批发/分销商,零售商和客户本身。在一个组织内部,供应链涵盖实现客户需求的所有职能,包括新产品开发,采购,生产,分销,财务和客户服务等等。供应链是动态的,其中包含了信息,产品和资金在供应链各组织之间的流淌,供应链的每个组织环节执行不同的流程,与供应链的其它组织相互作用。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。供应链的价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差,供应链营利(supplychainprofitability)是指整个供应链各组织所共享的总利润。在大多数商业供应链中,供应链的价值与供应链营利紧密相关,供应链营利越高,供应链也就越成功。供应链的成功是依照供应链营利来定义的,而不是依照单个组织的利润来评测(侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少)。任何供应链都只有唯独一个收入来源:顾客。顾客是供应链中唯独真正的现金流入点,所有其它的现金流淌只只是是发生在供应链中的资金交换(假定供应链各组织差不多上独立的实体),这种现金交换增加供应链的成本。事实上,供应链中所有信息、物料和资金的流淌都会产生成本。因此,对这些流淌的有效治理是供应链成功的关键。供应链治理确实是通过对供应链各组织之间信息流、物流和资金流的治理来获得最大供应链营利。供应链决策层次成功的供应链治理需要制定与信息、物料和资金流淌相关的各种决策,这些决策,依照其频度和阻碍的时刻跨度,可分为三个时期:1.供应链策略(或设计)在那个时期,公司决定如何构造供应链,决定供应链的配置,以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。这些决策通常也称为战略供应链决策。公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力,在各个地点制造或存放的产品,依照不同交货行程采纳的运输模式,以及将要使用的信息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在这一时期的战略目标。2.供应链打算在供应链配置确定之后,公司需要有相应的供应链打算,也即要制定一整套操纵短期运作的运营政策,这一时期的决策必须满足既定战略供应链配置的约束。打算从推测来年(或时刻跨度为三个月到一年)的市场需求开始,包括决定哪个地点供应那些市场,打算库存多少,是否外协制造,补货和库存政策,备货点设定(以防缺货),以及促销时刻和规模等有关政策。3.供应链运作这一时期的决策时刻是周或天,公司依照既定的供应链打算做出具体实现客户订单的有关决策,其目的是以尽可能好的方式实施供应链打算。在这一时期,公司分派订单给库存或生产部门,设定订单完成日期,生成仓库提货清单,指定订单交付模式,设定交货时刻表,和发出补货订单。由于供应链运作是短期决策,通常具有更小的需求不确定性。因此,运作决策的目的确实是要利用这种不定因素的减少,在供应链配置和打算政策的约束下取得最优性能。供应链的设计、打算和运作对整个供应链营利和成功有着重大阻碍。供应链流程观供应链包含了一系列流程,这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间,它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。有两种不同的方式来观看发生在供应链中的流程:1.周期的观点(Cycleview)供应链中的流程被分成一系列的周期,每一个流程周期都发生在供应链中两个相邻组织的接口。关于一个由供应商,制造商,分销商,零售商和客户组成的典型供应链,整个供应链流程可分为四个流程周期(如图1所示):客户订单周期,补货周期,制造周期和采购周期。流程周期的观点在考虑供应链运营决策时专门有用,因为它清晰地指明了供应链各成员组织的作用和责任。2.推/拉的观点(Push/Pullview)供应链中的所有流程可分为两类,取决于流程的运作是对客户订单的响应依旧对客户订单的期望。拉式流程从响应客户订单开始,在运作时需求是确定并的。推式流程是从推测客户订单开始,在执行时需求是未知的,必须先做推测。供应链中的推/拉边界(push/pullboundary)是供应链推式流程和拉式流程的分离点。以DELL公司为例,其个人运算机装配的起点是推/拉边界。在PC装配之前的所有流程差不多上推式流程,而装配流程及其之后的图1供应链流程周期所有流程都始于响应客户订单,因而是拉式流程。图2给出了DELL供应链的推/拉流程。推/拉的观点对制定有关供应链设计的战略决策专门有用,例如供应链治理中延迟产品差异(Postpone)的策略就专门好地表达了这一观点;通过对产品设计流程的改进,使推/拉边界尽可能延后,便可在充分利用规模经济的同时实现大量顾客化(Masscustomization).图2Dell供应链的推/拉流程供应链与公司竞争战略的吻合竞争和供应链策略公司的竞争策略定义了公司妄图通过其产品和服务来满足的一组顾客需求。例如Dell的订单制造模式,其竞争策略强调合理价格下的客户化和多品种,客户要等一周左右的时刻才能得到他们的产品。相比之下,另一些顾客那么乐意到PC零售商处,在销售人员的关心下,当天买回一台Compaq运算机。Dell的顾客,通过在线采购,侧重的是品种和客户化。因此,一个公司的竞争策略是基于客户的优先考虑来定义的,它瞄准了一个或多个顾客段,并通过其产品和服务来满足这些顾客的需求。为了执行公司的竞争策略,公司的价值链,从新产品开发,经营销,生产,分销,到服务,以及财务,会计,信息,人事等辅助职能都要发生作用,每个职能部门必须制定各自相应的策略。从价值链的观点来看,供应链策略指明了生产,分销和服务所要做好的工作。供应链策略包括传统的供应商策略,生产策略和物流策略,供应链中有关库存,运输,生产设施和信息传递的决策差不多上供应链策略的一部分。实现战略吻合任何公司要获得成功,其供应链策略和竞争策略必须相吻合。战略吻合(Strategicfit)意味着竞争和供应链策略具有相同的目标,竞争策略所要满足的客户优先(Customerpriorities)和供应链策略所要建立的供应链能力之间要保持一致。实现战略吻合是上面提到的供应链设计时期所要考虑的一个关键问题。为了进一步说明战略吻合的概念,我们仍以Dell运算机为例。Dell的竞争策略是以合理的价格提供多品种的客户化产品;顾客能从上千种可能的PC配置中作出选择。就供应链策略而言,PC制造商能够有所选择。例如,在效率/响应谱的一端,公司能够有一个有效的供应链,通过限制种类和利用经济规模,把能力集中在生产低成本的PC上。在另一端,公司能够有一个高度柔性和快速响应的供应链,专长于生产种类繁多的产品;在这种情形下,其产品成本会比效率供应链中的成本更高。两种供应链策略差不多上可行的,然而却都不吻合Dell的竞争策略;一个强调柔性和响应的供应链策略才与Dell提供大量客户化产品的竞争策略更好地吻合。这种战略吻合的思想也延伸到Dell其他职能的策略中,例如,它的新产品开发策略应当注重设计易于客户化的产品,包括设计多种产品的共同平台和使用通用零部件。为了取得战略吻合,一个公司必须保证它的供应链能力支持其满足既定顾客段(Customersegments)的能力。要做到这一点,有三个差不多步骤:1.了解顾客:公司必须了解每个既定顾客段的客户需求,这些需求有助于公司制定期望成本和服务要求。2.了解供应链:供应链类型专门多,每一种都被设计来专门好地执行不同的任务,公司必须明白得它的供应链将被设计来完成什么样的工作。3.实现战略吻合:假如供应链运作与期望的顾客需求之间存在不吻合,公司或是重构供应链来支持竞争策略,或是更换竞争策略。供应链驱动供应链驱动框架供应链策略的目的是打破效率和响应的平稳以便取得与竞争策略的吻合。要达到这一目标,公司要利用四个要紧的供应链驱动(Drivers):库存,运输,设施和信息。对每个驱动,供应链经理必须在效率和响应之间做出取舍,四个驱动的联合作用决定了整个供应链的响应和效率。图3给出了供应链决策框架。多数公司差不多上先从竞争策略开始,然后决定其供应链策略。供应链策略决定了供应链应当以如何样的效率和响应进行运作,供应链必须利用供应链驱动来达到供应链策略所规定的性能水平。因此,这种从上至下的方式也不是绝对的,在许多情形下,对四种驱动的研究或许会指出有必要改变供应链策略甚至公司的竞争战略。供应链性能的驱动图3供应链决策框架要了解一个公司如何样通过供应链响应和效率来改进供应链性能,人们必须研究供应链性能的四个驱动器:库存,运输,设施和信息。这些驱动不仅决定了供应链响应和效率性能,而且也决定了是否能取得供应链战略吻合。下面就来定义这四种供应链驱动,并讨论它们对供应链性能的阻碍。1.库存库存是指供应链中的所有原材料,在制品和成品。库存是一个重要的供应链驱动,因为改变库存政策能大大地改变供应链效率和响应。-库存在供应链中的作用供应链中存在库存是因为供应和需求的不匹配。库存在供应链中的一个重要作用确实是满足当顾客想要时随时有货如此的需求数量;库存在供应链中所起的另一个重要作用是通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。库存分布在整个供应链中,从供应商,制造商,分销商和零售商所保持的原材料,在制品,到成品。库存是供应链中成本的要紧来源,它对供应链响应有庞大阻碍。库存对供应链中的物流时刻也有显著阻碍,物流时刻是指物料进入供应链到物料流出供应链所花费的时刻。另外,库存对供应链产出(throughput)--产品销售给终端客户的速率,也有显著阻碍。在供应链中,库存和物流时刻是同义的。因为减少供应链物流时刻能产生专门大效益,因此,供应链经理应当采取措施,在不增加成本或不降低响应的同时,减少必要的库存。-库存在竞争策略中的作用库存对支持公司竞争策略的供应链能力起着重要作用,假如一个公司的竞争策略要求专门高的响应水平,那么公司能够通过定位大量库存靠近用户来取得这种响应。相反,公司也能够利用库存使自己变得更有效率,例如通过集中存货来减少库存;这种策略支持低成本制造商的竞争战略。库存决策确实是要在增加库存获得响应和减少库存获得效率之间作出选择,供应链经理能够利用库存作为驱动来取得竞争策略所瞄准的响应和效率水平。-库存决策因数周期库存:在供应商两次发货收讫之间,用于满足需求的平均库存量。周期库存的大小是大批量物料生产或采购的结果,公司大批量生产或采购是为了利用生产,运输或采购流程中的规模经济。安全库存:以防需求超过预期指标而保持的库存,要紧是考虑到需求中的不确定性。在供应链中需要保持多少安全库存是一个关键决策,人们必须在库存过多造成的成本和库存不足造成的脱销成本之间作出取舍。季节性库存:考虑可推测的需求变化而保持的库存。2.运输运输是把供应链中的库存从一点移到另一点。运输能够采取多种模式和途径的组合形式,每一种都有自己的性能特点。运输选择对供应链响应和效率有专门大阻碍,运输的一个差不多决策确实是要在运送指定产品的成本(效率)和产品运输的速度(响应)之间作出选择。-运输在供应链中的作用运输确实是在供应链各组织之间移动产品,它同其他供应链驱动一样,对供应链响应和效率有专门大阻碍。更快的运输方式(即各种运输模式和不同的运输数量)容许供应链响应更快,但却降低了效率。此外,一个公司将要使用的运输类型也会阻碍供应链中库存水平和设施位置的决策。-运输在竞争策略中的作用运输在竞争策略中的作用显著地表达在公司考虑最终客户需求的时候。假如公司的竞争策略是瞄准具有响快速应要求的顾客,且顾客也愿为这种快速响应做一些额外付出,那么公司能够利用运输作为驱动器使供应链具有更快的响应。反之,假如公司的竞争策略定位于以价格考虑为主的顾客,那么公司能够利用运输来降低产品成本(以牺牲响应为代价)。公司也能够同时利用库存和运输来增加供应链响应和效率,这时的最优决策通常意味着在两者之间找到正确的平稳。-运输决策因数运输模式:把产品从供应链网络中的一个地点移到另一个地点所使用的方式,包括六种差不多模式:空运(最昂贵但也是最快的模式),卡车(比较快又不太昂贵的模式,有专门高的灵活性),铁路(用于大量运输,不太昂贵),船运(最慢的模式,是海外大量运输最经济的选择),管道(差不多上用于传输石油和煤气),电子运输(最新的〝运输〞模式,通过Internet传送音乐,资料等产品)。运输路径和网络选择:路径是指运输产品通过的途径,网络是指运输产品通过的地点和路径的集合。公司在供应链设计时期要做一些运输路径的决策。运输自主或外包:过去,运输职能许多是由公司内部自己完成的,由于现在强调的是公司核心能力,因此许多运输任务(甚至整个物流系统)差不多上由外包(第三方物流)完成。3.设施设施是指供应链网络中库存存放,装配或制造的地点,工厂和仓库是两种要紧的设施类型。不管哪种类型的设施,有关定位,能力以及设施柔性的决策对供应链性能都有专门大的阻碍。-设施在供应链中的作用假如我们把库存看做是沿供应链传递的物料,而把运输看做是物料如何样沿供应链传递,那么设施确实是供应链的地点。在一个设施中,库存或是转化到另一种状态(制造),或是在传到下一级前被存放(仓储)。-设施在竞争策略中的作用设施及其相应的执行能力是供应链响应和效率性能的关键驱动器。例如,当一个产品只在一个地点制造或存放,公司就能够获得经济规模;集中增加了效率,然而这种集中带来的成本减少是以牺牲响应为代价的,专门当公司的许多顾客位于远离生产设施的时候。反之,把设施建在靠近顾客的地点将增加必要的设施数量,加快了响应,但降低了效率。设施决策能关心公司调整供应链吻合其竞争策略目标。-设施决策因数定位:公司的设施定位决策占供应链设计的一大部分工作。那个地点的一个差不多选择是:是把设施集中获得经济规模依旧分散接近顾客获得更快的响应?能力(柔性vs.效率):设施的能力对供应链响应和效率也有阻碍,过剩的能力具有柔性但低效率。因此,公司必须正确决定每个设施的能力。制造方法:公司必须决定其制造方法是生产依旧装配,或是既生产又装配;公司也必须决定制造设施的柔性能力和专用能力之间的相对水平。仓储方法:公司在设计仓储设施时必须选择的方法,包括:SKU(stock-keepinguint)库存(把同一种类型的产品存放在一起);工作批量库存(把所有用于完成专门工作或满足专门顾客的不同类型的产品存放在一起);接驳方法(crossdocking)(产品实际上并不在仓储设施中存放;当不同供应商的卡车把产品运到仓储设施时,产品在那被分成更小的批量,然后各类产品被迅速重新装车,运往各零售商店)。4.信息信息包含了整个供应链中有关库存,运输,设施和顾客的所有数据和分析。由于信息能直截了当阻碍其他的驱动,因此它是供应链性能改进的最大的潜在驱动器;信息为公司取得响应更快效率更高的供应链提供了机会。-信息在供应链中的作用信息作为要紧的供应链驱动,由于没有一定的物理形式而可能被忽略;事实上,信息对供应链中的每个环节在许多方面都有深层的阻碍。信息作为供应链各组织之间的连接,承诺各组织协同运作,从而获得最大的供应链营利。信息对供应链各组织内部的日常运营也至关重要,例如,生产打算系统使用有关需求的信息来制定打算,保证工厂以有效的方式生产正确的产品;仓库治理系统为治理人员提供仓库的库存信息,这些信息可用来决定是否填充新的订单。-信息在竞争策略中的作用信息差不多成为一个专门重要的驱动,许多公司利用信息使供应链变得更加有效、响应更快。信息技术的庞大进展说明信息对公司的改进有重大阻碍。跟其它驱动一样,公司对信息也必须作出效率和响应的选择。有关信息的另一个关键决策是决定在供应链中哪些信息对减少成本和改进响应最有价值,这一决策会因供应链结构和所服务的市场段不同而不同。-信息决策因数推vs拉:前面我们提到,在设计供应链流程时,必须决定这些流程是推式依旧拉式的供应链流程,在那个地点我们强调的是不同类型的系统需要不同类型的信息。例如,推式MRP系统中的信息需要主生产打算作为输入,加上物料清单和实际库存量,运算出包括零件类型,数量,和发货日期的供应商物料需求打算。拉式的JIT系统那么需要有关实际需求的信息,使其在整个供应链上迅速传递,以便零件和产品的生产和分销能准确反映实际需求。协作和信息共享:当供应链各组织都朝着最大化供应链总营利的目标运作时,供应链协作就显现了;缺少协作可能导致供应链营利的显著缺失。供应链不同组织之间的协作要求每个组织与其他组织共享适当的信息。推测和集合打算:推测是依照现有的信息对以后需求和情形进行打算的方法;获得推测信息通常意味着使用复杂的技术来估量今后的需求和市场状况。集合打算(aggregateplann
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