质量管理工具PPT教学培训课件

Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise质量管理工具目录第一部分管理工具概述第二部分PDCA与品管圈第三部分RCA（根本原因分析）第四部分FMEA(失效模式与效应分析）01质量管理工具概述PARTONE质量管理工具概述1990年全面质量管理TQM质量管理工具概述《医疗质量管理办法》2016年等级医院评审JCI认证ISO9000-9001和ISO1518902PDCA和品管圈PARTTWOPDCAACDP落实落地，形成闭环ACDPFOCUS-PDCAFFind发现问题，选定主题OOrganize成立质量改进小组CClarify明确现状，设定目标UUnderstand分析差距原因SSelect选择改进方案PPlan制定行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和监测计划DDo实施阶段CCheck检查改进效果AAct 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化处理，巩固成果或进一步改进5W2H（七何分析法）全面思考，学会提问品管圈是由同一现场的人员，自发自动地进行质量管理活动而组成的小组，在自我启发和相互启发的原则下，活用各种统计手法，以全员参加的方式，持续不断地对工作现场进行改善和管理。品管圈无效品管圈1.主题选定品管圈1.主题选定评分方法分数上级政策迫切性圈能力重要性5非常符合很迫切能胜任很重要3符合迫切尚能胜任重要1不相关不迫切无法胜任不重要主题评价评分方法品管圈2.拟定活动计划书品管圈活动计划甘特图30%40%20%10%品管圈3.现状把握抓住易错环节现场查录数据二八法则抓住重点品管圈4.目标设定SMART无形目标有形目标品管圈5.解析头脑风暴5-Why二八法则票选得出三现原则查检验证抽丝剥茧品管圈5.解析人物环境方法4M1E法则人机料法环品管圈6.对策拟定推陈出新品管圈6.对策拟定针对要因集思广益评价选择对策整合专人负责确保实施品管圈7.对策实施与检讨对策名称真因问题点对策内容：What:改善对象How：实施步骤对策实施：WHO：负责人WHEN：实施时间WHERE：实施地点HOW：执行过程对策处置：标准化或再改善对策效果：对策执行情况品管圈8.效果确认品管圈层别做解析查检集数据柏拉抓重点鱼骨追原因数据资料分门别类进行归纳和统计人：年龄、职称、岗位时间：年度、月份，日夜环境：科室、医院、区域条件：自动、人工干预方式：对照、实验标准化 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 单用于资料收集。符合5W2H记录用查检表检查用查检表辨识重要的少数，对比改善的效果。遵循二八原则两条纵轴，由高到低排列，累计百分比主要问题、主要不良因素一目了然特征要因图、石川图根因分析法、头脑风暴4M1E法则（人员、设备、材料、方法、环境）原因追求型对策追求型旧七大品管手法散布看相关直方显分布管制找异常旧品管七大手法系统图矩阵图矩阵数据解析法亲和图过程决定计划图箭线图亲和图箭线图关联图新品管七大手法用途问题形态使用手法内容说明理清问题问题是什么亲和图当你遇到浑沌不清的状况,想要理清问题，找出问题时使用为什么会如此关联图展开方案为什么要这样做系统图针对某一问题事件,寻找解决方法,展开对策步骤阶段甲与乙对应关系为何矩阵图实施计划时间依序顺序如何箭条图将一步步针对问题事件,由大到小的处理阶段排列出来，做成实施计划图，并具体实施若那样该怎么办PDPC法甲与乙对应关系为何矩阵数据解析法新品管七大手法03根因分析法RCAPARTTHREE根因分析（RCA）灾难重大中度轻度频繁发生3321时而发生3211不常发生3211罕有发生3211安全风险评估（SAC）矩阵根因分析（RCA）根因分析（RCA）根因分析（RCA）根因分析（RCA）5WHY如何问打破砂锅问到底根因分析（RCA）5WHY真因验证根因分析（RCA2）增加一步ACTION行动强调时间点控制：72小时内调查一个半月内回顾性分析各种会议时间控制在1.5-2小时调查时建议对一线医务人员进行访谈，包括当事人员；而对于不良事件，建议增加对患者和家属的访谈强调领导层的支持04失效模式与效应分析FMEAPARTFOUR失效模式与效应分析（FMEA）通过对失效问题的严重程度、发生率等进行系统评估，辨别存在的患者安全风险，预先建立相关预防措施，改善工作 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 ，以预防不良事件的发生，提高安全指数的一种结构化的系统安全管理工具。基于团队自下而上预见性前瞻性流程再造或新产品研发失效模式和效应分析（FMEA）评选高风险 护理 卵巢癌的护理查房优质护理服务内容doc优质护理服务内容肺癌的护理常规消毒供应室优质护理 流程失效模式和效应分析（FMEA）收集曾经发生的医疗伤害相关资料，评估各事故发生频率及严重程度，根据不良事件上报系统的统计数据，筛选高风险的护理流程。组建团队失效模式和效应分析（FMEA）至少8名与改善主题紧密相关的医疗团队成员组成。绘制流程图失效模式和效应分析（FMEA）针对高风险事故的医疗护理流程，绘制成流程图。失效模式分析FM失效模式和效应分析（FMEA）在团队讨论分析的基础上，分析流程上每个步骤可能会发生的失效模式、失效原因及失效造成的影响。失效效应分析EA失效模式和效应分析（FMEA）计算失效产生的危害风险指数（RPN=S*O*D），找出潜在高风险的失效模式失效分析失效模式和效应分析（FMEA）流程步骤失效项目失效原因严重度发生概率不易探测度RPN值改进措施患者准备患者未按要求准备护士未宣教患者忘记执行标准采集采血管使用错误专业知识不足示例：静脉血标本不合格流程再造和成效分析失效模式和效应分析（FMEA）失效模式和效应分析（FMEA）辨识患者身份高危药品管理围术期核对医源性感染控制跌倒意外预防危急值管理管道安全管理医嘱处理流程应用案例参考书目Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析（内部环境分析）提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析（外部环境分析）环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小