跨国公司管理部分

Highqualitymanuscriptsarewelcometodownload跨国公司管理部分全球经济一体化主要经过了以下几个阶段：一、商品国际化阶段（自由资本主义）这一阶段，世界经济呈现两大特点：一是工业与农业的国际分工呈垂直一体化模式；二是自由贸易代替了原始积累时代的贸易垄断及其它超经济特权。二、资本国际化阶段（垄断资本主义）这一阶段，世界经济的主要特征表现为国际分工格局的新变化及资本输出快速增长。资本国际化主要发生在各发达资本主义国家之间。三、生产国际化（第二次世界大战后）特点是各国按技术基础展开分工协作。按经营结构分类：1．横向型跨国公司2．垂直型跨国公司3．混合型跨国公司垂直型跨国公司指母公司和各分支机构之间实行纵向一体化专业分工的公司。纵向一体化专业分工又有两种具体形式：一是指母子公司生产和经营不同行业的相互关联产品，如自然资源的勘探、开发、提炼、加工制造与市场销售等；二是指母子公司生产和经营同行业不同加工程序和工艺阶段的产品，如专业化分工程度较高的汽车行业与电子行业等的关联产品。跨国公司对世界的经济效应：跨国公司是世界经济增长的驱动力和经济全球化的微观主体促进了国际分工的深化和广化促进了国际贸易的发展特别是公司内贸易的发展促进了资本的国际流动促进了先进技术的创造和传播对东道国的经济效应有助于东道国的资本形成有利于东道国企业增强竞争力，加快结构调整，进行产业结构升级促进东道国技术进步推动东道国的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 创新对母国的经济效应有利于母国扩大市场，增强企业的竞争力带动母国经济增长国际化经营中要注重评价政治风险，注意以下几方面问题：1、东道国政治稳定性2、东道国政府的影响3、国际关系的影响民族文化差异的5个独立维度：1、权力距离2、个人主义与集体主义3、不确定性的规避4、男性化和女性化5、长期取向与短期取向高度男性化社会有以下准则和价值观：（1）应该严格区别性别角色（2）男人是专断的、占支配地位（3）工作优于其他职责，如家庭（4）成就、成功和金钱都是重要的雁形理论—后进国参与国际贸易的模式以及实现产业结构升级的途径后进国的贸易格局应遵循：进口—国内生产—出口弗农（哈佛大学教授）产品生命周期理论：第一阶段：产品创新第二阶段：产品成熟第三阶段：产品的标准化阶段国际生产折衷理论从上一级交易形式向下一级交易形式跃进主要是为了获得更多的优势，本质上是由交易费用决定的所有权优势是厂商成为跨国公司的基础或必要条件区位优势是外在的必要条件内部化是实现两个优势的载体国际市场进入方式的比较进入方式盈利能力进入程度灵活程度控制程度资源投入程度传播风险贸易进入低低高低低低契约进入低低中低低低合资企业中中中中中中独资企业高高低高高低选择进入国际市场的影响因素（一）目标国家环境（二）本国环境因素（三）企业内部因素（一）目标国家环境市场因素：若目标国市场规模较大或市场潜力较大，跨国企业应若目标市场竞争结构是垄断或寡头垄断型，跨国企业应若目标国家的市场结构是分散型的，跨国企业应环境因素：若目标国政局稳定、法制健全、投资政策较为宽松、人均国民收入较高、汇率稳定，跨国企业应若目标国距本国较远，跨国企业应若目标国的社会文化与本国文化差异较大，跨国企业应若目标国生产要素价格较低，基础设施完善，跨国企业应（二）本国因素本国市场竞争结构、生产 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 和环境因素。若本国市场是垄断竞争或寡头型，跨国企业应若本国市场竞争程度较高，跨国企业应若本国生产要素比较便宜且容易获得，跨国企业应（三）企业内部因素产品因素若目标国具有丰富的产品生产的要素，跨国企业应若企业生产的产品价值高、技术复杂，跨国企业应若客户对产品的售后要求高，跨国企业应企业的资源投入因素若企业资金较充足，技术较先进，营销经验丰富，跨国企业应企业核心竞争力（麦当劳、希尔顿国际饭店）非生产性成本包括：1、厂房建设费用或租赁费用。这部分成本显然与企业成本C成正比，而与企业利润Y成反比；2、交易费用，主要是考察、调研、接洽、谈判、实际投资等过程中涉及的费用，这种费用显然与企业的成本正相关，而与企业的利润成反比；3、广告宣传费用，这种费用与企业成本成正比，与企业的利润的相关关系，本身是要看该广告宣传的效果；4、运输费用及保险费用，显然与C成反比，与Y成正比。存贷款利率：从中国的情况看，存贷款利率较低（目前正在调高）。美国的存贷款利率近年来较稳定，但总体水平要高于中国。南非的存贷款利率则因其城乡居民储蓄额有限而居高不下，总体上处在较高的水平线上（2007年再次调高）。我国的利率水平较低，自有资本投资的机会成本较小，借贷资本投资的借贷成本也较小，有利于投资资本成本的节省，而美国与南非的各项名义利率较高，这无疑会增加投资资本的成本。所以单从名义利率水平看，目前企业投资中国西部较有利。中国企业类型的一般分类：中国企业的类型，按照产权所有制结构划分，可以分为国有企业、国有控股企业和非国有企业（包括私营企业和个体经营户）；按照企业规模划分，可以分为“规模以上”（年销售额500万元以上）的大中型企业和“规模以下”（年销售额500万元以下）的中小企业；按照企业的法律性质划分，可以分为股份公司、有限公司和一般企业。跨国公司中存在四种人员配备方式：（一）母国中心方式（EthnocentricStaffingApproach）以母国为中心的人员配备方式是指所有主要的管理职务都由母公司所在国公民来担任。（二）多元中心主义配备方式（PolycentricStaffingApproach)要求招募东道国公民管理子公司，而由母公司所在国公司执掌公司总部的重要职位。（三）地区中心方式（GeocentricStaffingApproach)按照地区对全球市场进行管理。比如亚洲市场需要通过跨国公司设在香港或新加坡的亚洲总部进行统一管理，因此管理者招聘工作也按照该地区进行。来自外国的管理人员，但不是母公司的外派人员，被称为“第三国人”。全球中心主义人员配备方式（GlobalStaffingApproach)最佳资格的人选可以来自任何背景和任何文化，同时它们也认为整个世界是它们的产品、服务与资源的市场，应当在全球经济与世界市场的架构中实现资源配置、人员配置、生产制造和市场销售。多元中心主义配备方式的优缺点优点：“文化近视”可能性减小；节省了侨民经理的花费。缺点：1.东道国职员获得国外经验的机会少，在担任子公司高级职务后没有上升空间。2.由于文化差异和各自对祖国的忠诚产生隔阂，使公司总部和子公司之间缺乏交流和整体性。3.各个外国子公司容易变为“小诸侯集团”。在华日资企业的人力资源管理招聘：日本的大型公司把招聘对象集中在着名大学的毕业生上，而不是有经验的经理。公司认为年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。在这一层次上也存在一种后门招聘，主要是通过与原先学校的关系，公司一般青睐某些特定大学的毕业生。日本的两所公立大学(东京和京都)的毕业生在日本工商界占主导地位。从名大学毕业的行政人员利用他们与大学教授之间的私人关系获得公司有关招聘的有价值的信息，并常常注重对应聘者的主观评价，而不太关心应聘者所学的专业。培训：除诸如营销技巧等技术因素外，还包括人类学家托马斯·罗伦所称的"精神"教育。精神教育强调性格开发，如困难时刻的忍耐力、承担社会责任以及合作的习惯。企业文化：重视团队精神;条条框框多;比较论资排辈。日本企业比较注重论资排辈,有时经验变得比能力更重要。人事配备：日本公司总部统一领导全公司范围的人事配备工作，海外子公司总经理由上级直接委派。高级经理人员任命方面提供给非母国公民的机会较少。日本公司较多地采用强干预的方式，公司总部统一领导全公司的人事配备工作，由上级直接委派子公司经理。在日本企业的下属单位里，高级管理人员绝大部分为本国派遣，中低级管理人员只有约一半是东道国国民。但是近年来日本公司也意识到发展管理层多元背景的重要性，开始聘用一些东道国或第三国国民。在华美资企业的人力资源管理在美国,由于劳动力市场发达,因此人力资源主要由市场配置,企业可以方便地从劳动力市场上获得自己所需的员工。此外,由于美国的价值体系核心是“个人本位”,具有强烈的功利主义色彩,员工只要能得到与自己的能力和业绩相应的工资和地位就会留下来,否则就会跳槽。员工努力追求个人事业的发展,工作调动频繁。因此,企业往往与员工签订短期 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ,以工作业绩决定员工的去留。招聘：美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告都是最有效的招聘渠道之一。学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。人事配备：许多美国公司总部较少干预下面的人事配备工作，下属的部门和单位自己招聘经理人员或后备经理人员，并依公司的规定来确定人员的职位和提升。海外子公司较多地聘用东道国国民在其下属单位的管理层中，中低级的管理人员几乎都是东道国国民，高级管理人员也有五六成来自东道国。美资企业的人力资源管理的特点(1)重视自我价值的实现和个人发展。(2)提倡竞争和献身。(3)奖励创新。(4)利益共享。美国许多企业实行股份制。通过职工持股,使其除工资收入外还能分到红利。此外还增加了职工参与经营管理的权利,提高了他们的身份、地位和安全感,美国最大的连锁店沃尔玛公司、“旅店帝国”希尔顿公司,均将一部分股份作为工资或福利分给职工。惠普公司等还通过增加职工的福利(如为子女提供助学金),让职工共享公司成果。在华欧洲国际企业的人力资源管理招聘：在英一荷模式中，招聘并不刻意追求杰出人才。公司依照特定技术或职能岗位的需要录用大学毕业生。例如，在壳牌公司，新录用的大学毕业生中80%是学习技术的。在这些新员工职业生涯的最初几年，他们被安排到特定职能部门工作和发展，在经历了这一考核期后，被确认为有较大发展潜力的管理人员被提升到了重要岗位上。培训：在人力资源发展中注重培养管理人员的全面知识和技能，是英国和荷兰公司人力资源开发与管理的一个特征。德国存在两种主要的职业教育与培训形式，一种形式包括一般的和专业化的职业技术学校以及学院；另一种形式称为双重体系，即将在职学徒培训和颁发熟练工人证书的业余职业学校培训相结合。人事配备：许多欧洲公司以国家层面的地域单位为基础来管理他们的人员选派工作。各附属机构管理自身的人事配备工作，但总部会委派人事专家到下属机构以加强上下的协调。按研发内容分类1．基础性研究:为了获得基本原理和新知识2．应用性研究:为了确定基础研究成果可能的用途等3．试验性开发:为产生新的产品、材料和装置，建立新的工艺、系统和服务而进行的系统性工作对我国自主创新的积极影响前向、后向联动提高了我国相关的上、下游产业的技术水平。竞争效应。跨国公司增加在我国的R&D投资，使我国的企业有危机感，只有创新求生。弥补我国R&D投资的不足，带来先进的研发经验。我国R&D投资仅占我国国内生产总值的0.7%左右，而美、日、德、瑞典等发达国家都在%左右，韩国、我国台湾地区、加拿大等也在%以上。跨国公司与我国公司、大学以及科研机构的技术合作有助于增强我国的技术创新能力。对我国自主创新的消极影响技术锁定和内部转移都是跨国公司用来减少其技术外溢的手段，其结果必将导致跨国公司技术垄断的进一步加强，使我国对其技术产生依赖性。影响中国科技创新的自主性和技术安全。挤出效应。跨国公司在我国的R&D投资地域分布过于集中，剧了中国科技发展的地区不平衡性。进入市场的三种技术战略（一）领先型技术创新战略含义：领先型技术创新战略，就是企业全力以赴追求产品技术水平的先进性，先声夺人，在其它企业技术开发尚未成功或尚未上市之前，抢先开发成功并投放市场，使企业在未来市场竞争中处于强有力的领先地位，以取得竞争优势和垄断利润的一种技术创新战略。实施该战略的企业可以为企业赢得四方面的优势。1.为企业将产品推向市场提供了良好的市场条件；2.使企业有较充分的时间来树立品牌形象，取得“先入为主”的竞争优势；3.可以在市场上获得“低成本一低价格”的竞争优势，从而获得较大的市场占有率；4.可以获得垄断利润，使企业的新产品具有极高的附加价值。缺陷一是新技术的开发需要投入很大的资源，特别是需要以基础研究为基础的一些新技术的开发，所投入的资源更为可观，并非一般企业所能企及；二是企业要承担技术开发失败的风险。由于在此之前无先例可资借鉴，即期投入能否在未来取得收益尚未可知，因而这种投入开发的风险极大。采取该战略应具备三个条件。1.企业必须具备较为雄厚的科研和开发能力；2.具有雄厚的资金实力作后盾；3.企业战略决策具有创新气魄。（二）追随型技术创新战略含义：追随型技术创新战略，是指企业不以抢先研究和开发新技术、新产品为技术战略中心，而是采取追随方式，对市场上已出现的新技术、新产品进行迅速模仿和改进，迅速占领市场，以跟上技术发展的步伐，减少技术领先企业对其造成的威胁。优势第一，通过学习、模仿技术领先者的经验和长处，可以减少技术研究和开发的投入，降低成本水平，减少因巨额投资带来的风险。第二，通过学习和分析技术领先者的战略及其得失，寻求更好满足市场需要的技术战略，有可能获得“后来居上”的差异化竞争优势。缺陷一是采用这一战略的企业，当其仿制的产品或技术推向市场时，已经比领先者企业“落后”一步，由于对手“先入为主”已经取得品牌形象和产品声誉。而改变消费者的这种心理定势需要花巨大的代价，企业只有克服这种进入障碍才有可能进入市场；二是采取这一战略的企业，由于比竞争对手慢了一二个节拍，如果这种技术或产品的市场容量有限，很难取得足够高的市场占有率以享受规模效益；三是领先者的技术和产品可能进行专利保护，不允许随便仿制。采用该战略应具备的条件一是企业必须拥有很强的技术情报能力；二是企业必须具有很强的消化吸收和创新能力；三是企业具有较强的管理能力。（三）模仿创新战略含义：模仿创新战略是指企业通过引进购买和反求破译等手段，吸收和掌握率先创新者的核心技术和技术秘密，充分吸取率先者成功的经验和失败的教训，并在此基础上对率先创新加以改进和完善，进一步开发和生产富有竞争力的产品，参与市场竞争的一种创新行动。模仿创新战略的重要特点是模仿跟随性模仿创新产品具有开拓性模仿创新战略的投资具有后倾性从技术角度看，模仿创新是一种低水平的技术创新战略技术联盟的优势与劣势（一）技术联盟的劣势1．技术联盟可能会引起本企业技术泄漏；2．在战略技术联盟中，联盟一方很难获得联盟其他成员的现有技术，战略协作的规模和范围都会受到限制；3．技术联盟在某种程度上造成企业核心技术和人才的流失；4．技术联盟在一定程度上限制了技术创新的竞争性，导致局部技术垄断5．企业之间的不合作可能会导致技术联盟的失败6．技术联盟培养潜在竞争者，给本企业造成严重的威胁（二）技术联盟的优势1.减少研究和开发费用2.减少技术和资金上的困难3.加速技术创新4.减少风险5.有利于企业实现企业资源的优势互补6.有利于企业的学习，加快企业自身的技术发展速度市场细分标准地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形。人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层。心理细分：社会阶层、生活方式、个性。行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度。企业产品销售可能面临的选择（1）销售与本国市场相同的产品（国内市场扩张战略）；（2）对现有产品进行改进使之适应每一个新市场的独特口味（国别市场战略）；（3）为所有市场研制标准化产品（全球市场战略）；（4）收购当地的品牌。引起价格升级的因素1．税收、关税和行政管理费2．通货膨胀3．汇率波动及币值变动4．中间商和运输成本灰色市场(graymarket)，简称灰市，又称平行进口(parallelimport)，菲利普.R.凯特奥拉从企业营销的角度给出了如下的定义：“当一个进口商从一国的分销商那里购得产品，然后销售给另一国中不属于产品制造商正常分销系统的分销商时，就出现了灰市。”灰色市场，是指透过未经商标拥有者授权，而销售该品牌商品的市场渠道。灰色市场的商品就是有品牌的真品，只不过其销售的渠道未经该商标拥有者授权与同意，是一种“非正式”的渠道。灰色市场表明其介乎于正当的白色市场与非法的黑色市场之间。