电商竞争对手研究方法

竞争对手研究方法论我们怎么看待“竞争研究”?关注重点的变化政策和资源保证心态和行为转变目录竞争研究的目的竞争研究的框架竞争研究的工具及方法竞争研究的另一框架——BSC反竞争研究和自我保护行业研究和竞争研究的区别行业研究行业研究关注的是更为宏观的企业所处商业生态环境分析行业主要的经济特性是什么？行业中的变革驱动因素有哪些？决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？竞争研究竞争研究关注的是竞争对手的行为及反应竞争对手的现行战略竞争对手的未来目标竞争实力分析对竞争对手行为的假设竞争研究的目的学习比较预警避险决策支持经营管理中风险最大环节的就是决策，竞争研究能为科学决策提供一个强大的支持平台1）战略性决策(新产品、新市场、一体化、多元化、资本运作等)2）功能性决策（技术革新、生产革新、管理革新、营销革新、财务革新等）3）战术性决策（目标市场、定位、4P、营销协作等）企业最无法控制的因素就是经营环境，竞争研究能为环境监测提供提前的预警机制1）竞争行为预警（竞争者绩效指标、能力指标的异动）另外-行业研究也有预警作用2）宏观环境预警（政法环境、经济环境、技术环境、社会环境的异动）3）行业环境预警（供应、客户、现有竞争者、新进入者、替代者的异动）企业必须建立“学习”导向，竞争研究能为知识管理提供一个强有力的数据库1）学习借鉴（竞争者的优长、有效的成功模式、误区陷阱、新观念方法）2）标杆比较（机会、威胁、优势、劣势）目录竞争研究的目的竞争研究的框架竞争研究的工具及方法竞争研究的另一框架——BSC反竞争研究和自我保护竞争研究的三个方面竞争研究行业的竞争环境分析（略）波特五力分析（除竞争对手分析外）竞争对手分析123行业的竞争环境分析市场规模竞争范围市场增长速度行业在成长周期中目前所处的阶段竞争厂家的数量及相对规模购买者的数量及相对规模在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何到达购买者的分销渠道种类产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率必要的资源以及进入和退出市场的难度行业的盈利水平竞争研究的三个方面竞争研究行业的竞争环境分析波特五力分析（除竞争对手分析外）竞争对手分析123五力分析模型业内公司的竞争供应商要价能力政策和进入者的威胁替代业务的威胁客户要价能力纵向威胁横向压力35412五力分析模型－应用举例业内公司的竞争同业竞争对手Nike、Adidas、Kappa、Anta供应商（T1/T2）供应商要价能力政策和进入者的威胁客户要价能力替代业务的威胁品牌代工厂商休闲品牌系列产品户外产品经销商纵向威胁横向压力35412竞争研究的三个方面竞争研究行业的竞争环境分析波特五力分析（除竞争对手分析外）竞争对手分析123首先明确竞争对手的基础信息（外部特征）基本信息：经营信息、员工人数、销售额、市场份额等人力资源（包括人员的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）：总裁/业主、关键雇员、管理能力如表盘般清晰可见的信息分析框架互联网投行 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 目测判断行业流言高层访谈海量信息几种已知框架波特竞争对手分析模型价值链模型平衡计分卡分析模型另外还有竞争力监测系统（《中国经营报》）有针对性的模块化信息收集——价值链方式对于新业务：首先采用五力分析看整体趋势，随着业务的完善程度继而再补充价值链分析新业务：LottovsKappa、羽毛球（Anta、Xtep）品牌产品规划设计开发订货生产质量物流客户收集模板收集模板波特竞争对手分析模型分为四个维度竞争对手各管理层次目标未来目标该企业现在如何竞争现行战略竞争对手对自身和对行业、行业中其他公司的假设行为假设优势和劣势实力分析竞争对手反应概貌竞争对手对目前地位是否满意竞争对手将做什么行动或战略转变竞争对手哪里易受攻击什么将激起竞争对手最强烈和有效的报复驱动力能力四个维度详细解释在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。同时我们要了解它的其他方面的目标，比如对品牌塑造、对社会的责任、对资源、对技术领先等方面的目标设定。目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个SBU的目标，甚至于各职能部门的相应的目标未来目标现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么现行战略的分析，也表明竞争对手将来能做什么列出竞争对手所采取的战略，对其进行分析，以便本企业做出有效及时的回应现行战略分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位行为假设竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作实力分析驱动力能力明晰竞争对手的战略和目标（内部特征）竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链如表内复杂机械般获取难度高的信息竞争者的财务目标、市场目标、品牌目标、产品规划目标等竞争者的重大行动竞争者如何同我们竞争价值链各环节的信息进行竞争对手的SWOT分析（主要为内部优势/劣势分析）优势/劣势－机会/威胁分析矩阵SWOT分析优势-S S1S2S3S4S5弱势-WW1W2W3W4W5机会-OO1O2O3O4O5SO战略：利用机会发挥优势WO战略：利用机会规避劣势威胁-T：T1T2T3T4T5ST战略：利用优势减免威胁WT战略：规避劣势减免威胁SWOT分析示例XXX牌优势（Strength）中国产业领先品牌，有一定的世界影响有足够的资源保证海外拓展劣势（Weakness）产品缺乏研发无法跟上海外运营的团队不成熟不了解其他国家国家队的赞助机会（Opportunity）市场存在空白第二集团竞争对手竞争对手未来唱衰SO战略对领先竞争对手进行战略收购（S2，S3，O3）WO战略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他国家队的赞助关系（W1，O1，3）利用发展速度放慢的机会加快新品研发同时强化产品的贴身服务（W1，W2，O1，O3）威胁（Threaten）中国品牌不被认可经销商具有一定排他性ST战略通过赞助中 小学 小学生如何制作手抄报课件柳垭小学关于三违自查自纠报告小学英语获奖优质说课课件小学足球课教案全集小学语文新课程标准测试题 获得品牌认可（S1，T1）利用品牌在中国的影响力和经销商设立互惠条件（S1，T2）WT战略对不盈利或者盈利能力差的市场进行品牌授权或者关闭（W1,2,3，T1）进行竞争对手的行为假设指标内容竞争范围当地区域性全国范围战略意图成为市场上占统治地位的领导者；打败现有领导者，取得行业的领导地位；成为行业领导者的一员，如前5名；在行业中排名上升一两个位置；打败某个具体的竞争对手；维持公司现有的地位；活下去就行。市场份额目标既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场份额的扩大；通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额；为了增加短期利润，放弃市场份额。进行竞争对手的行为假设指标内容竞争地位/形势越来越强大；满意并有能力维持目前的市场地位；在行业的竞争厂商中处于中间位置；正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。战略姿态进攻型防守型竞争战略追求低成本领导地位；主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者；追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等依据竞争对手研究进行关键竞争因素对比，从而形成新的竞争策略未来目标现行战略行为假设实力分析对比项目竞争者的情况你公司的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势弱点价格质量服务……在下列方面我们须改善竞争地位：…………在下列方面可以建立我们的优势：…………我们可以向竞争对手下列弱点进攻：…………新的竞争策略位置、广告、性能特色、产品结构、可靠性、交货、方便可用性、形象、声誉、财务状况、客户忠诚度、保修、技术卓越性、新产品革新、附加品、知识性、管理、员工培训竞争因素对比模型－应用举例：当前竞争图举例目前xx与超大在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场上的当前竞争状态均是由管理水平差造成的目前与超大相比，南宁市范围的YD客运在运营成本、品牌宣传、规划策略、组织效率和服务质量上处于劣势竞争因素对比模型－应用举例：未来竞争图举例未来可能的xx与超大在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场上的竞争状态利用YD的网络和资源优势，积极主动地进行品牌宣传，提升品牌拉动力借助外脑和发挥内部力量提升规划水平和组织效率指定专门负责部门通过各种手段提升服务质量评价分值竞争要素未来，我们建议实施企业管理提升策略，积极提升企业整体管理水平，借助外脑和内部改革，来快速超越超大竞争模式研究举例——描述竞争因素对比示意在对若干家优秀企业的竞争举措进行分析之后，要总结出企业参与市场竞争的关键成功要素示意数据来源及处理过程人际层面来自企业外部来自企业内部顾客、消费者批发商政府机关工作人员竞争对手工作人员海外同业界调查员公司外董事销售代理店店员行业专家法律顾问咨询人员同学、朋友其他直属上级业务员同事其他上级下属内部情报人员其他资料层面来自企业外部来自企业内部同业界新闻、杂志一般新闻杂志科学技术杂志已发表的 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 和研究资料竞争对手的科学研究开发报告书专业书籍和参考书学术书籍论文摘要政府刊物教科书和手册驻外人员和国外写作厂商的函件和报告来自服务公司的报告科学研究论文数据信息中心其他企业内部传阅的文件备忘录文件、数据档案资料来自分支机构的报告书企业内部研究报告企业内部刊物和书信其他活动层面来自企业外部来自企业内部海外企业考察现场考察不定期碰头会和研讨会定期例会商业贸易展览会同业界的会议、讲演会和讨论会电视、广播电影片、幻灯片和录音磁带其他内部例会内部不定期会议内部研讨会公司订货会本公司巡店公司内部制作的电影、幻灯片和录音磁带其他信息（竞争情报）处理过程分析报告竞争情报处理过程情报的收集及格式转换情报的记录情报的分类、筛选情报的评级情报分析a、情报通讯b、分析报告c、专题研究目录竞争研究的目的竞争研究的框架竞争研究的工具及方法竞争研究的另一框架——BSC反竞争研究和自我保护波士顿矩阵明星问题现金牛瘦狗市场增长率相对市场份额低高高低明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 一般均列入企业长期 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。销售增长率=今年产品销售额或销售量去年产品销售额或销售量11（）x100%or=今年产品销售额或销售量N年前产品销售额或销售量（）^（1/（N-1））1[]x100%以10%的销售增长率和20%的市场份额为高低标准分界线做四象限波士顿矩阵的一些指标其他一些分析方法市场占有率分析市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示同时关注细分市场占有率财务分析竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等创新能力分析推出新产品的速度科研经费占销售收入的百分比销售渠道的创新管理创新竞争对手的领导人分析对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。目录竞争研究的目的竞争研究的框架竞争研究的工具及方法竞争研究的另一框架——BSC反竞争研究和自我保护标杆研究的步骤及最终目的确定标杆项目确定衡量关键绩效的变量确定最佳的竞争者确定最佳竞争对手的绩效衡量公司绩效制定缩小差距的计划和行动执行和评估结果对于标杆企业的选择和分析，需要经过三个关键步骤确定标杆企业选择原则和标准按照选择原则和标准搜集相关企业信息进行标杆企业研究选择标杆企业建立指标体系分析当前差距确定指标体系的设计原则选择进行指标体系设计的模型和工具分层进行指标体系设计按照指标体系的指标分类与标杆企业进行差距分析找到一些明显差距的原因设计缩小差距的战略措施123选择“标杆企业”通常采用的六大标准谁是我们的标杆企业？公认成功外部公认业务组合地域组合盈利模式管理模式代表性可学习性可参考性示意在行业内具有不可辩驳的公认程度各有自己独特的盈利模式业务范围类似，业务组合策略大致相同既有在本土运营的业务，又有国际化程度较高的业务对我们在不同的方面具有借鉴价值规范的股份制企业和相对先进的管理方式通常选用建立世界一流公司的国际通行的指标体系方法－平衡计分卡，来进行企业的指标体系设计目标评估指标计划财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估指标计划客户“要实现战略，我们应向客户展示什么？”目标评估指标计划管理“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”目标评估指标计划创新“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”公司竞争战略建立世界一流企业指标体系的方法是“平衡计分卡”，这是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架。并以战略为导向来进行平衡计分卡指标体系的拆分学习成长财务客户内部运营提升公司文化员工培训提高员工能力提高员工凝聚力鼓励创新缩短生产周期提高产品质量提高客户满意度提高市场占有率增加收入降低成本费用提高利润率提高资产收益率提高管理效率提高服务水平提高生产效率提高资产周转率平衡计分卡指标体系示意然后，从各类指标上与标杆企业进行差距分析创新指标对比分析数据来源：三大公司年度报表和COSL招股说明书。日期均为2007年12月31日SLB为R&E（Research&Engineering）投入R&D投入及占销售收入的百分比由于投入有限，COSL的创新能力将是一个长期培养过程，研发的投入比例应有所增加示意调整企业指标体系——示例用户总数研发投入比例所有者权益报酬率总资产报酬率净利润产品退货率送货及时率客户学习成长内部运营财务新业务收入比例每员工服务分钟数客户满意度EBITDA营业收入关键指标普通指标目录竞争研究的目的竞争研究的框架竞争研究的工具及方法竞争研究的另一框架——BSC反竞争研究和自我保护自我保护保护内容监控各媒介第三方歪曲品牌的做法监控一段时期内的品牌趋势，以衡量其市场影响及市场渗透率获取关于品牌在各媒介上的宝贵统计信息发现企业品牌与不良现象或内容的联系监控各自渠道与品牌的联系，以及与品牌有关的聊天内容——无论是积极的还是消极的联系检查品牌在零售商心目中的地位以及与搜索引擎的联系监控非法使用品牌以扩大非法行为可能泄密渠道向政府及专业机构、团体提交、披露的有关档案、报告；技术与营销人员的专业论文公司领导涉及过多细节的演讲对预有图谋的外来参观人员疏于管理对关联单位可获得的有关信息缺乏追踪心怀不满或易于收买的离职与在职员工管理不严的公司文件与计算机数据媒体对于某些问题的深度采访演讲完毕，谢谢观看！