企业文化整合的内涵

企业文化整合的内涵HYPERLINK企业文化治理是基于〝以人为本〞的理念，以人为治理的主体，通过对具有统一的理想信念、价值观念、行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和心理特性的HYPERLINK企业群体意识的培养，和企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 文化、物态文化的构建，形成最正确经营治理 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 的一门新兴治理HYPERLINK理论。一个企业能否有效实现企业文化治理，取决于该企业文化统一性对企业每个成员的HYPERLINK阻碍程度。假如该企业文化对企业每个成员都具有强烈、深刻的正向HYPERLINK阻碍和导向作用，使每个成员都能够普遍拥有和广泛同意企业的群体意识和制度文化，那么，这种企业文化确实是一种强有力的文化，它必将对企业的HYPERLINK进展产生强大的驱动力。相反，一个企业的文化意识纷乱，多元性文化中难以找到实质性的一致，主亚文化相矛盾，个群意识相抵触，价值规范不统一，形式与实质相脱离，文化主张与文化实践相违抗，那么那个企业就会专门难以HYPERLINK进展。一、明白得企业文化整合企业文化整合确实是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要实现从无序到有序，必须通过有意识地整合。尽管完全自由放任的文化整合过程是能够实现的，然而，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，专门难以适应企业的进展，甚至不利于企业进展。也确实是说，企业文化整合第一是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，形成统一的文化主张和文化体系。而从另一角度来看，一个成熟的企业系统不仅应有完善的组织结构，而且应有较为深厚的组织文化。文化渗透于我们整个企业系统中，它对企业系统的阻碍是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。文化无处不在，既以微观的形式存在于较小的群体之中，又以宏观的形式浓缩于HYPERLINK社会文化和民族文化之中，没有文化，我们便一事无成。我们对HYPERLINK现代企业组织象征方面的HYPERLINK研究是极为不够的，情感是维系组织最强有力的纽带，企业也是由文化维系的不可分割的组织，企业人的直觉、传统和信念是重要的选择基础，这些都与文化息息相关。企业文化整合，确实是突出文化对企业系统整合的重要作用，使文化向企业系统的治理机构内渗透，向生产和经营行为中渗透，并向HYPERLINK经济领域辐射其阻碍，形成一种具有强势的精神力量，既维系着企业组织，又阻碍着企业人的行为活动〔本书不论述该整合作用〕。因此，企业文化整合又是通过企业文化来对企业所有活动的整合过程。企业文化整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。企业的文化与组织、技术、治理整合相比，是隐性的且根植于职员头脑中，实现其整合较困难。对企业文化整合可明白得为对各种企业人群的文化观念系统在不同的层次、水平、层级的整理与结合，企业文化和企业生产经营方面的互相作用并形成一致的价值认同。摩尔根、泰勒以及其他人所主张的文化进化，是一种基于各种文化具体特点之上的渐进式分类法。而文化整合的概念，只是在HYPERLINK研究不同复杂程度的文化时所使用的一种HYPERLINK方法论，它不是关于进化的结论，而是对几种文化类型的整合，文化是在不断的整合中实现进化和变迁的。企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的HYPERLINK方法和按照一定的程序进行。戴尔和肯尼迪在他们著作«塑造公司文化»中指出：塑造公司文化需要〝建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性——是我们认为是终解决HYPERLINK问题的方法〞。劳伦斯？米勒在«美国的企业精神»一书中提出：〝为了进展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教诲、强化以及对新作风予以支持的制度〞。企业文化整合有两种不同的情形：同一企业内部文化HYPERLINK内容各要素的整合；同一时空中不同企业文化之间的整合。前一种的文化整合实际上是指当企业处于一样的平稳进展期时，占据主导地位的主流文化弥散、渗透到企业的各种亚文化中。当企业处于转型、变革等剧烈变迁期时，由于原有的主流文化受到挑战，各种外来文化、本企业传统文化、HYPERLINK"dai/"现代文化交错在一起，相互碰撞和冲突。这时的文化整合是不同文化之间的相互适应、和谐，并在此基础上，通过选择、综合合适的文化成分，进行文化创新，形成新的主流文化。也确实是说，企业文化整合分为企业内部文化HYPERLINK内容〔精神、制度、行为和物质的各层面及其之间〕和要素〔前面所HYPERLINK分析的七大要素〕之间的整合和企业〔上下游企业、兼并与被兼并企业〕之间文化的整合。企业文化整合过程，需要全体职员共同的参与，需要各分坚持宽容的精神，加强明白得的意识，进行制造的活动。但在操作上，那么要求企业文化建设者付出更多的劳动，承担更多的责任。这是由文化的实际状态决定的，同时也是企业进展对文化的更高要求。〝有序——无序——有序〞是人类HYPERLINK社会和文化变迁的一种模式。操纵论认为，生物和人类社会内部系统是一个有序状态和无序状态不断更迭变化的过程，从而构成生命和人类社会的不断进化。企业的进展也是如此，有序的企业组织是统一、均衡、和谐、稳固的组织，而无序企业组织那么相反。有序企业组织可分为低层次的有序和高层次的有序两类。企业的进展趋势总是由低层次的有序向高层次的有序过渡。在过渡时期，将会显现无序或半无序状态，必须通过整合才有可能顺利进入高层次的有序状态。企业文化整合确实是实现一个企业从无序到有序的文化梳理过程。一个企业通过大规模的改革或创新活动之后，也必须通过整合，才能提升到更高的水平。只有通过整合的文化，才会具有坚强的生命力，才能抵制不良外来文化的冲击，才能长期保持自己的特色。通过整合，使企业和文化体系各部门关系和谐，达到健康进展的状态。二、企业文化整合原那么企业文化的整合应当依照企业进展的具体情形，从实际动身，制定文化整合的目标和 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，运用多种方法，对企业文化内容和文化因素进行系统化整理，建立以价值观为核心的文化体系，引导职员端正文化心态、思想观念、价值取向和行为方式，从而形成企业的向心力和凝聚力。并通过文化整合，解决企业文化中的文化纷乱、文化冲突和文化建设的盲目性和滞后HYPERLINK问题，使企业文化获得良性进展。因此，我们在进行企业文化整合时，必须遵循正确的原那么。坚持文化宽容的原那么。在文化整合中保持宽容精神是进行文化整合的前提。惟此，不同文化的人们之间才能相互尊重，才能相互对话、明白得，达成共识并加以分享，从而实现可能的融合。不同文化间的宽容，需要企业人间相互尊重，在人格上实现平等。人们常以〝领导、上司〞来形容治理者，这说明治理者与职员双方在心理上处于不同态势：治理者处于高势，职员处于低势。治理者应幸免由于这种心理态势而带来的不良阻碍。治理者与职员间的宽容，还需要提倡一种相对自由的民主的态度。与消极治理的思想相反，这种态度是让职员有自己摸索、选择、判定的自由，但治理者应适时地给予指导，以确保职员选择、判定的正确性。加强明白中意识，即要求治理者与职员间达成认同，追求平等的对话。这第一强调治理者与职员间在观念上要相互认同，从而才有可能在治理者与职员间的具体工作过程中进行合作，使相互关系达到和谐的境域。因此，还需要强调治理者与职员间的〝合作〞精神。明白得的实现，还需要注重治理者与职员间情感上的沟通。因此，能够通过加强治理者与职员间非正式交往，使治理者与职员间实现内在体验的真实交流。在这种宽容精神的引导下，进行文化整合，才能够收到应有的整合成效。坚持扬弃的原那么。企业文化建设是一个漫长的过程，决不是一朝一夕的情况。每一个企业都有自己不同的创业和进展的轨迹，并形成了不同时期的特色文化。要认真调查研究企业变革与进展的HYPERLINK历史和现状，认真HYPERLINK分析比较企业传统文化与现代企业文化矛盾的焦点和特点，继承传统文化的精髓，抛弃其糟粕，注入现代先进文化的新奇血液，铸就富于生命力、适应HYPERLINK"uda/"时代进展需要的企业文化。要对企业文化实态进行充分的分析和研究，怎么说哪些文化因子是真正的本企业文化的实质性内核，这些内核新的因子对企业进展起推动作用，依旧起阻碍作用。或者哪些是起推动作用的文化因子，哪些是对企业进展起阻碍作用的因子，辨识清晰了这些，才能够进行整顿整理，弘扬其优异成分，引入新奇的文化要素，抛弃其糟粕的部分，并对文化体系进行建设性地构筑。企业文化的整合要注意以民族传统文化为基础，民族文化是一个国家或民族在其HYPERLINK"lishi/"历史进展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和。在企业文化整合时，要注意吸取以中华民族文化中的优异成分，保持民族文化精华在企业文化中运用和延伸，形成一种新型的、具有民族特色的、积极向上并符合企业进展的企业文化。坚持共性与个性相结合的原那么。HYPERLINK哲学原理告诉我们，共性寓于个性之中，个性是共性的融入和延伸。在企业文化建设中，由于制度、文化传统等缘故，我国企业普遍缺乏企业文化的个性建设，企业文化雷同的现象较为普遍，起码是在文化口号上的雷同，赶时髦，追潮流的现象比比皆是，而西方国家的企业那么比较注重个性塑造，这也许是中西方文化背景的差别所致，同时也说明了我国企业文化进展的不成熟性。企业文化整合中要正确处理共性和个性的关系，既要充分发挥传统，表达企业的行业性质和经营形状，又要注重企业个性化 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 和塑造，要在共性中突出个性。企业文化确实是突出了企业的个性，即产品的文化个性、职员精神面貌个性、环境形象个性等方面找到自己的文化精神所在。在现代社会里，企业的生产设备、机器厂房可能没有什么差别，现代化的治理工具和治理方法可能都具有共性色彩，然而，其经营风格、价值取向、企业精神、治理理念等，不同的企业有不同的个性。同时，企业文化整合过程中对职员的要求也要表达共性和个性的关系，在HYPERLINK工业HYPERLINK经济与信息经济同时并存的HYPERLINK时代，企业文化既强调职员对企业文化主张和价值观的共识，统一企业经营理念和企业目标，鼓舞各尽其职，共创事业，又充分尊重职员的个性，提供适合其个性的工作岗位，让其充分施展聪慧才智。系统整合了企业文化只有具有鲜亮个性，才能够与竞争者形成差异，形成本企业的特色，充分发挥自身优势，才能被宽敞职工认同，才具有强大的生命力。坚持借鉴与创新相结合的原那么。世界是开放的，文明是能够共享的。HYPERLINK企业是开放的，治理思想和治理HYPERLINK"/"科学是能够共享的。HYPERLINK企业文化整合不仅要表达企业自身的特色，还要吸纳世界文明，借鉴西方企业治理文化中的HYPERLINK科学HYPERLINK内容，HYPERLINK学习发达国家的先进经营治理体会；借鉴其他企业，专门是国内外知名企业的文化精华，甚至是竞争对手优异经营思想，并加以吸取创新。所谓创新确实是在发扬传统文化的积极成份，剔除和摒弃那些过时的理念、HYPERLINK内容和HYPERLINK方法的同时，依照实际情形和形势变化，形成与时俱进的企业经营理念，整合梳理出具有本企业特色的、既具有HYPERLINK时代气息、又能够保持其核心价值观的HYPERLINK历史继承性的企业文化。同仁堂制药的企业文化HYPERLINK进展的HYPERLINK历史，能够说是这种随着HYPERLINK时代HYPERLINK进展不断整合创新的，在借鉴和创新相结合方面的典型例证。三、企业文化整合内容企业文化的整合是企业在多层面上对本组织的文化进行梳理和同一化的过程，这一过程包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程，对内整合要紧包括个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化的彼此和谐相容、四个层面〔精神文化、制度文化、行为文化和物质文化〕文化的贯穿一致、七个文化要素〔企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化HYPERLINK网络、故事传奇、礼仪庆典〕的互动融合、母子〔或分〕公司的文化和谐共荣；对外文化整合要紧包括对所兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合和对其他优秀企业的文化因子的吸纳整合。文化是人之造物，但文化作为有着长期稳固性的意识形式，企业文化扎根于企业人的生存方式本身。从实践HYPERLINK哲学的角度看，文化整合的过程是一个实践的过程。个体意识与群体意识均一化。在心HYPERLINK理学上，意识一样是指人们的自觉的心理活动，即人对客观现实的自觉反应。企业群体意识是一种组织意识，它是企业职员对企业目标的认定和实现目标所具有的信念和意识，以及对企业的情感和归属感。企业群体是一种人群结合，个体意识如何融入到群体意识中，需要一个整合的过程。群体意识是以共同价值观的认定和实现为核心内容，伴之以归属感等情感。企业群体意识是在平等互利、共同协商的基础上，各个企业人意识之间共同作用的结果，企业职员的群体意识是由不同层面的职员群体之间互动作用的结果。企业文化整合，试图将各个企业人的个体意识与企业群体意识融为一体，形成一种企业意识，构造一种核心价值观得到企业所有职员认可的群体意识。从实践来看，每一个新职员进入企业职员群体，都在自觉或不自觉地受到企业职员群体意识的整合。所谓自觉，确实是企业人力资源部在同意新职员加盟时，有意识对新加盟者进行企业文化培训，让其第一同意企业文化，也即企业的群体意识，新加盟者也就自觉地同意企业群体意识。所谓不自觉，确实是新加盟者在加盟以后，受企业职员群体意识的潜移默化、耳濡目染，不自觉地同意了这些意识。这两个过程都能够说是一个群体意识对个体意识的整合过程，只只是前者带有引导性、自觉性整合；后者是无引导、不自觉整合。主文化与亚文化相容整合。有意识地运用主文化去整合亚文化，使亚文化为主文化服务，这是企业文化有意识整合的重要内容和任务。在一个企业文化共同体中，非决策层、非治理层、一般职员之中总是孕育着一种自发的亚文化群体，企业的主文化对这类文化的宽容、容忍态度，吸取、同化程度，鼓舞、开发程度，在专门大的程度上就成了衡量企业文化开明程度、合理和完善程度、企业文化共同体的生命力和活力HYPERLINK问题。主文化对亚文化的整合，不是对亚文化的排斥、改变、消灭，而是对亚文化进展方向的关注、对亚文化功能的引导和利用，防止亚文化成为HYPERLINK阻碍企业进展的不健康文化。对亚文化进展方向的关注，要紧是防止企业中显现派别文化、内耗文化、拆台文化，也包括吹捧文化、谗言文化、看风使舵文化、迎合文化、欺上瞒下文化等。因为这些亚文化的存在、进展和蔓延，甚至成为了企业文化中的主潮流，那将会不断腐蚀企业原先所倡导的主文化，最终将会腐蚀整个企业机体，致使企业走向灭亡。对亚文化功能的引导和利用，亚文化的存在是客观必定，我们一方面要防止亚文化朝着不健康的方向进展，另一方面确实是要积极地去开发亚文化正向功能，在保持亚文化健康的前提下，利用健康的亚文化之积极向上功能，为主文化的补充和丰富，两者的相容整合，使得企业文化丰富多彩。四个层面文化贯穿一致和七个文化要素互动融合。精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个层面文化整合，要紧是强调精神文化的核心性，精神文化的确定和实质性内容，决定了其它三者的性质，精神文化的纷乱，必定会导致其它三者的纷乱。整合企业文化第一要梳理和整合精神层面的文化，然后再运用精神层面的文化取整合其它三个层面的文化，而不能够倒过来〔在第四章差不多进行了阐述，此处不赘述〕。然而现实中，许多企业确实倒过来运作的，因此整合的成效是不理想的。企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化HYPERLINK网络、故事传奇、礼仪庆典等七要素之间的互动融合，在适应企业经营环境的前提下，依照领导者风格，围绕核心价值观，建立文化网络，塑造英雄人物，编撰和传播企业文化故事，策划和设计企业礼仪和庆典活动，用生动的形式表现企业文化之实质，形成企业文化各要素之间的互动作用，使企业文化形成一个有机整体。企业环境是一个差不多前提，领导风格直截了当HYPERLINK阻碍到企业英雄人物、故事传奇和礼仪庆典的风格，甚至阻碍到企业文化网络的形式，企业英雄人物、故事传奇和礼仪庆典等一定要表达企业价值观和企业的要紧精神与理念，文化网络是一种传播企业文化的管道，因此，这七个要素之间是互动融合的。母〔分〕子公司文化和谐共荣。第一，我们看看母公司与分公司之间的文化整合。母公司与分公司之间是一个独立的法人，属于一个企业，两者的文化，在专门大的程度上类似于主文化与亚文化之间的关系，然而又不同于它们。假如母分公司与分公司在同一地域、或同属一个行业、或者分公司与母公司在一起，两者之间的文化没有什么差异，母分公司文化整合确实是主文化与亚文化之间的整合。假如母公司与分公司之间不在同一地域，甚至不是一个行业，其文化整合就较为复杂，一方面要表达母公司文化主流，另一方面又要形成分公司独到的文化品位。这种文化整合是介于主亚文化整合模式和母子公司文化整合模式之间的一种文化整合模式。即在保持核心价值观一致的情形下，具体文化建设要结合分公司的具体情形，容许分公司有自己的文化个性和特色。其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出资兴办的具有独立法人的企业，以资本纽带将两个企业联系在一起，这是必定的事实。那么，文化有没有联系，我们多次深入如此的企业，发觉各不相同，假如子公司是母公司的全资子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化对子公司的文化具有决定性阻碍〔适应上，我们也只把如此的母子关系成为母子公司的关系〕。然而，如此的母子公司文化关系，与总公司与分公司的文化关系在专门大程度上存在着差异。总公司与分公司是一个公司，母子公司差不多是两个公司，因此，企业文化的整合差不多变成了一个公司对另一个公司的精神操纵，这种操纵是通过产权关系、阻碍董事会成员，来阻碍子公司文化的。兼并中的企业文化整合。在企业兼并实践中，与企业兼并同步而来的往往是两种企业文化的碰撞与融合，这就存在着文化不兼容风险。每一个企业均有其企业文化，购并中的文化冲突是难以幸免的。企业兼并不仅仅是两家企业之间的HYPERLINK经济行为，它更是一种文化行为。因此，文化整合常常是企业兼并成功与否的关键HYPERLINK问题。90年代初，日本大公司进军好莱坞真可谓气概如虹，然而，仅仅半年就铩羽而归。究其缘故，资金雄厚的日本人正是输在了文化整合上。企业办到了美国的环境里，日本人却没有融入美国文化中，最终只能撤出好莱坞。而海尔集团兼并青岛红星电器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的成效。其成功的案例差不多写入了哈佛商学院的案例库。兼并不是〝一签〔字〕了之〞，而是一个过程。兼并后的文化整合确实是其中的一个重要内容和环节。不同的企业有不同的文化。企业兼并，必定会引发两种不同文化的碰撞。在以优兼劣的案例中，优势企业通过长期猛烈市场竞争的锤炼，一样都形成了具有自身特点的包括企业精神、经营理念、价值观念等内容的完整的优秀的企业文化，而劣势企业的企业文化一样那么具有消极、滞后、零散的特点。假如兼并方能够自觉地用自己优秀的企业文化去战胜和消解被兼并方的消极的企业文化，将会使企业产生一种新的生气和活力，并带来能够预期的HYPERLINK经济效益。反之，假如兼并方对自己优秀的企业文化不善利用，反而会被被兼并方的消极落后的企业文化所〝同化〞，那最终可能导致兼并的失败。当两个企业之间发生兼并时，不同企业文化的撞击专门容易造成合并后的公司陷入一片纷乱之中，进入一个〝死亡循环〞。因此，兼并企业与被兼并企业的之间的文化整合，具有专门重要的意义。上下游企业文化的整合。这种企业文化的整合，具有相当大的难度。要紧是指本企业比较成熟的企业文化，向上游阻碍并整合供应商的文化，向下游阻碍并整合经销商或客户的文化。在市场经济和买方经济情形下，向上游的文化整合的难度，要小于向下游厂商进行文化整合的难度。第一本企业的文化必须是一种强势的文化，对上游企业产生一种采购中的文化压力，对下游企业产生一种文化的感染力，因此，互换位置也成立。现实中差不多有许多企业，在运用企业文化整合产业链，使得本企业在产业链中，具有核心文化地位。如有的企业对供应商和下游厂商进行文化培训，向上游让他们明白本企业对上游提供的产品和服务有什么要求，向下游让用户或经销商明白企业的文化是如何样渗透到企业的产品和服务中，并表达着企业文化精神。上下游企业文化的整合，更多地推动了一个行业文化的丰富和进展。