现代文员基础 电大复习资料

现代文员基础电大复习资料判断题1・在韦伯的官僚制组织结构中，官僚是就管理中不负责任、作效率低下的现象而言的。X答：不是。•韦伯认为，超凡的权威是组织理想体系的基础。X答：理性合法的权威是组织理想体系的基础。•行为科学的管理学家们将管理学的研究课题“经济人”向“社会人”，是管理学的一个重大突破./4•与Y理论相对应的是“社会人”的假设X答：“自我实现的人”5.与X理论相对应的是“经济人”的假设。/6.古典管理学派持“经济人”的人性假设。/7.X理性合法的权威是以法定的职位权力为基础的。8•管理目标就是组织目标。X答：不等同。9•效率主要侧重于对管理活动效果进行质的方面的评价。X答：量的方面的评价。10•效益强调对管理活动效果的量的评价。X答：质的衡量。11•管理主体就是管理者。X答：管理主体包括管理者和管理机构两部分。12•管理活动只是管理者的工作。X答：管理实施需要主员的参与。13•管理者理想的知识结构应该是“T”型的。X答：动态的“T”型。14•无形资源具有有形的价值。/•组织赖以生存和发展的有形的自然资源是有限的，而人文资源则是无限的。X答：人文资源也是有限的。•在信息时代，组织的信息资源是无限的。X答：信息资源也是有限的。17•借人资金不属于组织资源。X答：是组织资源。18.X人力资源是核心。19•决策就是拍板定案。X答：并非。20•决策渗透于管理的所有职能中。/21•决策是科学和艺术的统一。/•滚动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 法采用的是近粗远细的原则。X答：近细远粗的方法。•目标管理不仅仅是一种计划的活动式工作，而是一种结果式管理。/•目标管理规定了各个层次、各个部门及组织成员完成各自目标的方式和手段。X答：不规定。•目标的设立过程是组织高层管理者完成，然后分解到各个部门和个人的。X答：员工参与组织目标的制定。26•目标管理的方式是建立在X理论基础上的。X答:Y理论之上的。27•战略决策更多运用的是定量技术。X答：定性。28•组织使命是一个组织存在的理。X答：宗旨。29.X答：积极的自我控制和有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。30•在一个组织内或在同一组织层次上只能采用一种部门划分方法.X答：可以采用两种或两种以上部门划分方法。31•部门划分应力求量多。X答：部门划分应力求量少。•在组织规模既定的情况下，管理层次与管理幅度成正比。X答：成反比。•管理层次与组织规模成反比。X答：成正比。•一般来说，为了达到组织活动的有效性，应尽量增加管理层.X答：尽量减少。•高层主管的管理幅度应较大些，减少些。X答：正好相反。36.职权与任职者的个人特性有关。X答：无关。37.集权和分权是一个相对的概念。/38•受权人所承担的是最终责任。X答：授权人承担最终责任。39•人员的开发就是从组织外部招聘组织所需的人员・X答：还有内部选拔。40•对管理人员的考评是被考评者的直接上级进行的・X答：考评有自我考评、上级考评、同事考评、下级考评四种方式。41•在实际的考评工作中•定性考核与定量考核应该相结合・/42./43.X在较高的职位上。44./45.X事业部抽主要适用于那些大型组织和那些拥有多个产品或多个市场的组织。46./47.X成正比。48.同4349/50./51./52./53./管理者就是领导者。X答：领导者未必都是管理者，反之，亦然。管理职能偏重于运筹，领导职能偏重于实践。X答:管理偏重于实践。56•型风格是最有效的领导方式。X答：没有任何实质性的证据证明此命题。57•统御权个人在组织中的地位。X答：它个人的品质和才能。58.凡领导者就都有统御权。X答：未必都有。59.权力的有效性都只能表现在一定的范围内。/60・奖惩并用意味着奖惩并重。X答：不等于并重。61•不公平感是于客观分配的不公平引起的・X答：主观片面性也是原因。62.单向沟通优于双向沟通。X答：各有优缺点。63./64•冲突总是有百害而无一利的。X答：建设性冲突有利。65./66.X相反，它有助于领导权力的发挥，从而提高组织的效能。67./68.X不公平感受两方面因素制约的：分配的公平与否和个人在主观认知的正确与否。69./X建设性冲突有利。X应以控制内部的现实性冲突为主要管理目标。控制本身并不是目的，而是保证目标实现的一个手段。/73・控制职能贯穿于组织管理过程的全过程。/74・控制就是对组织内部人员的控制。X答：对人员、财务等五个方面的控制。75•及时控制要求控制系统能够快速地为决策者提供必要的控制信息。/76•现代控制观念认为，控制者与被控制者之间是平等的。/77•实际绩效出现正偏差是因为员工努力工作的结果。X答：正偏差的背后可能隐藏着一些负面的因素。78.那些不直接面对国际市场的组织并不受国际环境变化的影响。X答:这些组织也什间接地受到国际环境变化的影响.•可持续发展理论要求人类在生产时应尽可能地多投入、多产出；在消费时应该尽可能地少利用、少排放。X答:要求人类应尽可能地少投入、多产出，同时要求人类在消费时应该尽可能地多利用，少排放。•战略联盟企业之间签署了超出正常市场交易的长期协定，它们是以资本为合作纽带的。X答：以市场机遇和契约为纽带。•虚拟组织的本质是一种虚拟运作。/案例分析王业震的管理之道新港厂的管理层次共有几级？王业震的管理幅度为多少？新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？这种组织结构形式有何特点？为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？你认为作为车间主任他们的主要职责是什么？设立厂长信箱了解职工的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 和建议，属于哪一种沟通方式？试分析新港厂在管理沟通上有何特点？\日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级。\新港厂的这些规定体现了哪些管理原则？案例最后一段说明了什么管理原理？分析1、新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 形式予以确认。显然，这种组织结构属于直线职能制。一般来说,直线职能制的组织结构的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级，是一个组织纵向的等级数。新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。其等级数为4。管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的数目，在新港厂，归厂长王业震本人直接领导的人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人，因此，王业震的管理幅度为9人。2、事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在新港厂，车间主任显然属于中层管理者，他们的主要职责应该是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督。管理人员\顶班上岗\，\工人身上有多少油，自己身上也有多少油\的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真正发挥自身的管理职3、设立厂长信箱了解职工的意见和建议，从沟通的渠道来看属于正式沟通，从沟通的方向来看属于上行沟通，从沟通的媒介来看属于书面沟通，以书面的方式提建议比口头的方式来看，来得正规些。新港厂的内部沟通呈现出这样几个明显的特点制度化的沟通渠道。比如，专设3个\厂长信箱\，随时了解职工的意见和建议。通过这样的渠道下级可以越级投诉。再比如厂长、科长、车间主任以上的干部都被规定每天要深入现场察看，这样，上下之间的双向沟通的渠道就得到了制度的保证。再比如，全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都是通过制度固定下来，全厂性工作会议统一厂办安排。这样的例会可以是下行沟通的渠道，也可以是平行沟通的渠道健全的沟通网络。从上述分析可看出，新港厂的沟通网络非常的健全。从正式沟通到非正式沟通，从上下沟通到平行沟通，保证了组织内信息沟通的通畅，使各项工作和活动能够有序地展开。4、\日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示,但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级。\新港厂的这些规定体现了统一指挥和授权时的不可越级的原则。5、王厂长认为企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理的现代化。这揭示了现代管理是一种科学管理，而要避免人格化的倾向。当然，管理又是一门艺术，管理艺术涉及到许多方面，比如授权艺术。王厂长所引用的\将在外，君命有所不受\说明了授权的明确责任的原则。2.美国商用计算机和设备公司的组织设计多年来，公司是按照职能系列组织起来的，几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展,随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的\壁垒\。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题是，总裁对分公司不能实行充分的控制了，如各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，各事业部之间的横向协调困难了管理成本提高，资源浪费，如：分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复。面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：超过1万美元的资本支出，新产品的推行，制定销售和价格的策略及政策，扩大工厂，人事政策的改变。这样势必涉及到分公司的利益问题。在对一些重要的权力进行重新集权时，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。3.成荣的授权计划答：1、成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经验。如果说，在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那么，在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。首先，他的精力有限，要做到有效地处处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。比如，对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。因此，对于成荣来说，面临的主要问题一个是真正有效地授权，另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色，在这个过程中，并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理作风。2、对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权，对于成荣来说，授权不是太多，而是太少，下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有下地行使权力；另外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。不然的话，成荣的授权变成了\叶公好龙\，没有真正的意义。4.迅速减产的一个直接后果是大量的员工将事业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。开发新产品的困难同样不小。飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，但是，目前电动自行车的技术尚不成熟，飞跃厂对电动自行车的技术了解掌握的还不够充足。有人给张厂长举荐了一位工程师，他具有一项电动自行车的重要专利。张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样高的条件吗？大公司主动上门提出的兼并 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ：企业，职工，张厂长在兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？无法预测。5•通用电气的“情感管理”1•就是所谓的人性化管理，这种管理模式在现代企业中应用很多，这是一个经济飞速发展的时代，更是一个需要增进人与人之间情感交流的时代，拉近心灵的距离，才能让员工把企业当作自己的家去维护，创新，达到双赢的效果！作为一具企业管理者，应在搞好与员工的关系的基础上来实施其管理。2•通用电气公司的高层就是认真地贯彻了“情感管理”的原则。他们创造出一种温馨的环境，使人们受到正确地对待，从而使员工尽最大的努力去工作。当然，处人技巧并不是用来操纵和控制他人的诡计和阴谋，它是控制你如何去影响他人。当控制好自己对他人的影响力，你就会更有成果、更有效率，同周围的人更加融洽。难以想像，一个人在冷冰冰、毫无生气的工作环境中会有积极的工作乐趣。6.摩托罗拉的成功之道分析提示：摩托罗拉实施的是一种本土化的策略。摩托罗拉公司高层提出“用爱心发展中国的业务”的战略。摩托罗拉电子有限公司总裁赖炳荣先生说：所谓爱心，就是分担和分享，不只分享市场和成功，而且分担困难，多为合作伙伴着想。在双赢的基础上，摩托罗拉制定了四大发展战略：第一，投资和技术转让；第二，人才本土化；第三，配套产品国产化;第四，以独资为基础，发展合资合作。正是于有了正确的发展战略，摩托罗拉才真正以中国为家，植根中国，与中国人民共同取得了繁荣辉煌。请用有关沟通的知识，通过对摩托罗拉众多的沟通方式的分析，阐述“沟通宣传周”的特点及启示。7•福特创建学习型组织提示1・改善心智模式、系统思考与自我超越等。2•不正确。8.关于裁员计划的冲突1、你认为方明和袁斌的冲突是什么原因造成的？答:冲突是指两个过两个以上的主体在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。从案例中可以看出，袁斌和方明的冲突是在目标一致的基础上于看法、方法不一致而产生的冲突，这是一种建设性冲突。双方都想让公司更好的运转，但是对是否在阀门厂裁员这一点上，双方的意见和看法和方法不一致。建设性冲突的发生和结果，对组织是有积极意义的。但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话,它也会向破坏性冲突转变。袁斌和方明之间的冲突水平明显升级了，必须要进行妥善的处理。才不至于影响大局。2、如果袁斌既不想让方明离开公司，又要推动公司裁员计划的实施，你有什么好的建议？答：对于袁斌，他既不想让方明离开公司，又要推动裁员计划的实施；而方明也想把阀门厂做得更好，应该说双方的目标是一致的。那么袁斌和方明可以从以下方面努力：协商。进行一次开诚布公的交流，积极倾听对方的意见并反馈，讨论裁员与否的得与失，双方都要顾全大局，以探讨出一个双方都能接受的合理方案；妥协。必须考虑到阀门厂的现实，那就是“完成超过预期产量的百分之五，利润达到指标，订货量大，需要扩大生产能力”。因此在裁员的方案中可以考虑向阀门厂倾斜；树立更高目标。可以在满足或部分满足方明的基础上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此来提高方明的责任感和使命感，从而对方明和阀门厂的员工有更高激励。第三者仲裁。必要时可以请董事会出面加以仲裁。9.沟通计划中的问题分析提示：该公司在信息沟通方面存在的真正问题是：公司为改进沟通所采取的各种措施大多数局限于自上而下的、单向的。改进信息沟通，应加强上下的双向沟通、加强各部门之间的平行沟通、加强沟通渠道建设、提高沟通艺术等。土星电脑公司的管理整顿可以用有关激励理论分析说明。成就需要和工作需要的满足对研究部主任和生产部经理来说更具有激励性。采购部经理为什么不为琼斯提议的奖金所激励，对于他来说，可能更追求舒适的工作，而不喜欢具有挑战性的工作。可以用权变理论来分析琼斯逐渐改变了领导方式的理，对研究部门和生产部门他分别采取了授权的集权领导方式。海恩斯时装有限公司的沟通和激励问题可以结合管理沟通的要求来分析此案例中沟通存在的问题并提出相应的建议。可以结合有效激励的要求，来为海恩斯提出有关激励方面的建议，在分析时请注意思考为什么“许多主管和商店中的大多数店员正在机械地工作，没有表现出真正的想象力和干劲”，为什么公司优秀人才可能流失。公司最快捷的运送可以运用科学管理理论分析。13.罗杰彭斯克的管理之道一个管理者必须具备较高的素质和管理能力，才能使自己所管理的组织得到发展。彭斯克在接手底特律柴油机公司之后，采取了定期与工会领导人会晤、引入面向全体雇员的利润分享和经济刺激计划、削减白领工作人员、部门整合、向下层管理者广泛授权等措施，这些措施既符合现代管理理论，也满足了员工的需求，从而使该公司的经济效益和士气都得到了大幅度的提高日本丰田汽车公司的“合理化建议奖”可以运用有关激励理论来分析，合理化建议奖属于激励因素，结合材料，分析它的实际作用。刘工程师为什么准备另谋出路光明电子公司宜采用直线职能制的组织结构，请结合有关组织结构的理论和光明电子公司的特点，说明理。请用公平理论说明刘工为什么要另谋出路。判断题1・在韦伯的官僚制组织结构中，官僚是就管理中不负责任、作效率低下的现象而言的。X答：不是。•韦伯认为，超凡的权威是组织理想体系的基础。X答：理性合法的权威是组织理想体系的基础。•行为科学的管理学家们将管理学的研究课题“经济人”向“社会人”，是管理学的一个重大突破./4•与Y理论相对应的是“社会人”的假设X答：“自我实现的人”5.与X理论相对应的是“经济人”的假设。/6.古典管理学派持“经济人”的人性假设。/7.X理性合法的权威是以法定的职位权力为基础的。8•管理目标就是组织目标。X答：不等同。9•效率主要侧重于对管理活动效果进行质的方面的评价。X答：量的方面的评价。10•效益强调对管理活动效果的量的评价。X答：质的衡量。11•管理主体就是管理者。X答：管理主体包括管理者和管理机构两部分。12•管理活动只是管理者的工作。X答：管理实施需要主员的参与。13•管理者理想的知识结构应该是“T”型的。X答：动态的“T”型。14•无形资源具有有形的价值。/•组织赖以生存和发展的有形的自然资源是有限的，而人文资源则是无限的。X答：人文资源也是有限的。•在信息时代，组织的信息资源是无限的。X答：信息资源也是有限的。17•借人资金不属于组织资源。X答：是组织资源。18.X人力资源是核心。19•决策就是拍板定案。X答：并非。20•决策渗透于管理的所有职能中。/21•决策是科学和艺术的统一。/•滚动计划法采用的是近粗远细的原则。X答：近细远粗的方法。•目标管理不仅仅是一种计划的活动式工作，而是一种结果式管理。/•目标管理规定了各个层次、各个部门及组织成员完成各自目标的方式和手段。X答：不规定。•目标的设立过程是组织高层管理者完成，然后分解到各个部门和个人的。X答：员工参与组织目标的制定。26•目标管理的方式是建立在X理论基础上的。X答:Y理论之上的。27•战略决策更多运用的是定量技术。X答：定性。28•组织使命是一个组织存在的理。X答：宗旨。29.X答：积极的自我控制和有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。30•在一个组织内或在同一组织层次上只能采用一种部门划分方法.X答：可以采用两种或两种以上部门划分方法。31•部门划分应力求量多。X答：部门划分应力求量少。•在组织规模既定的情况下，管理层次与管理幅度成正比。X答：成反比。•管理层次与组织规模成反比。X答：成正比。•一般来说，为了达到组织活动的有效性，应尽量增加管理层.X答：尽量减少。•高层主管的管理幅度应较大些，减少些。X答：正好相反。36.职权与任职者的个人特性有关。X答：无关。37.集权和分权是一个相对的概念。/38•受权人所承担的是最终责任。X答：授权人承担最终责任。39•人员的开发就是从组织外部招聘组织所需的人员・X答：还有内部选拔。40•对管理人员的考评是被考评者的直接上级进行的・X答：考评有自我考评、上级考评、同事考评、下级考评四种方式。41•在实际的考评工作中•定性考核与定量考核应该相结合・/42./43.X在较高的职位上。44./45.X事业部抽主要适用于那些大型组织和那些拥有多个产品或多个市场的组织。46./47.X成正比。48.同4349/50./51./52./53./管理者就是领导者。X答：领导者未必都是管理者，反之，亦然。管理职能偏重于运筹，领导职能偏重于实践。X答:管理偏重于实践。56•型风格是最有效的领导方式。X答：没有任何实质性的证据证明此命题。57•统御权个人在组织中的地位。X答：它个人的品质和才能。58.凡领导者就都有统御权。X答：未必都有。59.权力的有效性都只能表现在一定的范围内。/60・奖惩并用意味着奖惩并重。X答：不等于并重。61•不公平感是于客观分配的不公平引起的・X答：主观片面性也是原因。62.单向沟通优于双向沟通。X答：各有优缺点。63./64•冲突总是有百害而无一利的。X答：建设性冲突有利。65./66.X相反，它有助于领导权力的发挥，从而提高组织的效能。67./68.X不公平感受两方面因素制约的：分配的公平与否和个人在主观认知的正确与否。69./X建设性冲突有利。X应以控制内部的现实性冲突为主要管理目标。控制本身并不是目的，而是保证目标实现的一个手段。/73・控制职能贯穿于组织管理过程的全过程。/74・控制就是对组织内部人员的控制。X答：对人员、财务等五个方面的控制。75•及时控制要求控制系统能够快速地为决策者提供必要的控制信息。/76•现代控制观念认为，控制者与被控制者之间是平等的。/77•实际绩效出现正偏差是因为员工努力工作的结果。X答：正偏差的背后可能隐藏着一些负面的因素。78.那些不直接面对国际市场的组织并不受国际环境变化的影响。X答:这些组织也什间接地受到国际环境变化的影响.•可持续发展理论要求人类在生产时应尽可能地多投入、多产出；在消费时应该尽可能地少利用、少排放。X答:要求人类应尽可能地少投入、多产出，同时要求人类在消费时应该尽可能地多利用，少排放。•战略联盟企业之间签署了超出正常市场交易的长期协定，它们是以资本为合作纽带的。X答：以市场机遇和契约为纽带。•虚拟组织的本质是一种虚拟运作。/案例分析王业震的管理之道新港厂的管理层次共有几级？王业震的管理幅度为多少？新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？这种组织结构形式有何特点？为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？你认为作为车间主任他们的主要职责是什么？设立厂长信箱了解职工的意见和建议，属于哪一种沟通方式？试分析新港厂在管理沟通上有何特点？\日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级。\新港厂的这些规定体现了哪些管理原则？案例最后一段说明了什么管理原理？分析1、新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。显然，这种组织结构属于直线职能制。一般来说,直线职能制的组织结构的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级，是一个组织纵向的等级数。新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。其等级数为4。管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的数目，在新港厂，归厂长王业震本人直接领导的人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人，因此，王业震的管理幅度为9人。2、事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在新港厂，车间主任显然属于中层管理者，他们的主要职责应该是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督。管理人员\顶班上岗\，\工人身上有多少油，自己身上也有多少油\的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。3、设立厂长信箱了解职工的意见和建议，从沟通的渠道来看属于正式沟通，从沟通的方向来看属于上行沟通，从沟通的媒介来看属于书面沟通，以书面的方式提建议比口头的方式来看，来得正规些。新港厂的内部沟通呈现出这样几个明显的特点制度化的沟通渠道。比如，专设3个\厂长信箱\，随时了解职工的意见和建议。通过这样的渠道下级可以越级投诉。再比如厂长、科长、车间主任以上的干部都被规定每天要深入现场察看，这样，上下之间的双向沟通的渠道就得到了制度的保证。再比如，全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都是通过制度固定下来，全厂性工作会议统一厂办安排。这样的例会可以是下行沟通的渠道，也可以是平行沟通的渠道健全的沟通网络。从上述分析可看出，新港厂的沟通网络非常的健全。从正式沟通到非正式沟通，从上下沟通到平行沟通，保证了组织内信息沟通的通畅，使各项工作和活动能够有序地展开。4、\日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级。\新港厂的这些规定体现了统一指挥和授权时的不可越级的原则。5、王厂长认为企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理的现代化。这揭示了现代管理是一种科学管理，而要避免人格化的倾向。当然，管理又是一门艺术，管理艺术涉及到许多方面，比如授权艺术。王厂长所引用的\将在外，君命有所不受\说明了授权的明确责任的原则。美国商用计算机和设备公司的组织设计多年来，公司是按照职能系列组织起来的，几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展,随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的\壁垒\。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题是，总裁对分公司不能实行充分的控制了，如各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，各事业部之间的横向协调困难了管理成本提高，资源浪费，如：分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复。面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：超过1万美元的资本支出，新产品的推行，制定销售和价格的策略及政策，扩大工厂，人事政策的改变。这样势必涉及到分公司的利益问题。在对一些重要的权力进行重新集权时，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。成荣的授权计划答：1、成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经验。如果说，在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那么，在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。首先，他的精力有限，要做到有效地处处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。比如，对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。因此，对于成荣来说，面临的主要问题一个是真正有效地授权，另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色，在这个过程中，并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理作风。2、对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权，对于成荣来说，授权不是太多，而是太少，下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有下地行使权力；另外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。不然的话，成荣的授权变成了\叶公好龙\，没有真正的意义。迅速减产的一个直接后果是大量的员工将事业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。开发新产品的困难同样不小。飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，但是，目前电动自行车的技术尚不成熟，飞跃厂对电动自行车的技术了解掌握的还不够充足。有人给张厂长举荐了一位工程师，他具有一项电动自行车的重要专利。张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样高的条件吗？大公司主动上门提出的兼并方案：企业，职工，张厂长在兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？无法预测。5•通用电气的“情感管理”1•就是所谓的人性化管理，这种管理模式在现代企业中应用很多，这是一个经济飞速发展的时代，更是一个需要增进人与人之间情感交流的时代，拉近心灵的距离，才能让员工把