erp项目工作总结报告

erp项目 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 报告erp项目工作总结报告篇一:SAP-ERP项目总结ERP项目实施报告20XX年1月8日,首批具有现实意义的采购收货单在ERP系统中翩然而过,同时在系统后台自动生成了ERP系统自运行后的第一张正规财务凭证,这两张业务与财务高度集成的单据,一唱一和,仿佛是黎明的第一丝曙光,照亮了整个公司,至此我们可以自豪的说,实施了近四个月的ERP系统在我们公司的顺利上线,也标志着四个月来参与这个项目辛苦付出的同事们获得了阶段性成功,同时,结束了ERP项目的实施阶段工作,开始全面转入维护阶段。作为ERP系统实施中的一员,在项目验收的尾声我个人从目标计划、实施状况、人员队伍、经验总结几个方面对ERP项目中个人的经历感受做一总结,向在座的各位领导同事进行汇报,目的是为了回顾过去、汲取经验、服务未来.一、项目背景为了能使公司向即定的十三五规划目标进行稳定的发展,整个过程当中需要进行新的管理上的尝试比如TS16949/CAPS,另一方面如何将企业的各种业务经济信息高效的组织在一个管理平台上,加以有效的利用与分析,且满足企业内部及外部的各种需求,是公司近期的另一个主要管1/36erp项目工作总结报告理目标。而SAP-ERP正是在这种情况下,出现在我们的视野,实施SAP-ERP的终极目标是为公司的发展保驾护航,提升企业的竞争力,增加企业凝聚力,控制制造成本,提高管理效益,夯实企业迈向工业的发展之路。二、项目实施状况20XX年9月下旬,在全公司的见证下项目会启动、项目组成立,时间紧项目重,在项目会启动之后,ERP盛普驻公司顾问组着手引导我们开始构建公司业务蓝图,各部门独立的业务蓝图,同时各部门领导积极带头、实时参与共同构建蓝图,让我们基层人员更加了解了公司未来的发展方向及管理方针和未来公司ERP运行模式;在10月尾,系统环境搭建完成;11月份我们在ERP顾问组的协助下、ERP项目组领导把关的情况下准备主数据并进行数次的集成测试。大家都知道,由于种种原因,主数据提供了四次,集成测试不是很乐观;最后在各部门、各方面的艰苦努力下,我们终于在20XX年1月上旬以20XX年12月份最后一次年终盘存作为期初,冒险性上线,上线的那段时间是痛苦的,折磨心智不堪回首的,但不得不说这段经历及项目成立以来的日子给了我们许多成长的东西。20XX年1月19日全面应用新的版本的系统实现数据同步,成功地迈出了ERP系统上线运作的关键第一步,这是公司领导关怀和支持的结果,项目实施过程中凝结了盛普顾问2/36erp项目工作总结报告组、内部项目组、关键用户的辛勤劳动和汗水,是大家工作共同智慧的结晶,值此对各位领导和参加项目建设的所有同事表示衷心的感谢,你们的付出也为IT工作铺实了道路,让IT能更好的为各部门做好后勤工作。三、SAP系统应用状况1、销售模块:业务部可根据客户自身情况,定身制作各产品的交货时间,查看库存、未清库存及在生产量;及时把握家有生产库存状况,清晰的向下游部门传递业务信息,相互连通促进工作效率;时刻关注客户仓上的信息动态,了解相关部门的发货、交货情况。2、采购模块:1、采购订单:允许用户向供应商订购材料或服务。这些订单更新所订购项目的可用数量,并通知仓库管理员预定的交货日期。用户可以将单个采购单拆分为多个部分,例如,当商品需要发送到多个仓库时就可以使用拆分。采购订单或应付帐款(AP)凭证中的每个行项目可以根据要求发送到不同的仓库。3、业务伙伴数据记录客户和供应商的所有关键信息,例如地址、偏好、销售人员和信用额度等。关键用户可以为每个业务伙伴定义不限数量的联系人,并附上电话号码、电子邮件地址和其它3/36erp项目工作总结报告重要数据。关键用户可以输入客户联系人或供应商名称,并发送电子邮件或短消息。所有相关的数据-包括客户销售报告和帐户详细余额。活动:此特性用于跟踪与客户的交互,例如电话、会议和后续任务。用户还可以在活动中添加注释和附件,并预先安排下次活动的时间。4、库存管理在系统中建立不同的物料及仓库,并对物料进行管理,定义物料特性及价格清单。并维护序列号和批号以及价目表。关键用户还可以定义备选商品,根据当前的市场价值重新评估存货成本,并执行周期盘点、仓库间调拨、寄售等特殊业务。物料主数据:用户可以定义仓库物料,销售物料,采购物料,或者非存货物料,包括人力、差旅或固定资产。并为这些物料定义采购供应商、采购和销售计量单位,以及物料的税码等详细信息。支持为物料建立多个仓库并维护物料在每个仓库中的成本。支持对每一种物料采用不同的存货估价方法。当前支持的方法为标准成本,移动平均和先进先出法。计划数据也在物料主数据中维护。关键用户可以定义采购方法(例如制造或购买)以及订单间隔日期(例如每月、每周或每天)。关键用户还可以为物料定义最小订单数量和订货提前期。批次:用户可以为产品指定批次,并根据保质期或者其4/36erp项目工作总结报告它自由定义的属性进行归类。然后,可以在销售订单、发货单中和库存移动时为这些产品定义批次。还可以使用批次报告进行批次监控。备选物料:在所需物料由于数量不足或其他原因不可用时,可以创建一个备选物料供客户参考。拣配和包装:用户可以使用拣配和包装管理拣选和包装流程。系统提供了‘未清’,‘已批准’,‘已拣配’三种销售订单的状态。在不同的状态下,客户可以进行一系列有关拣配和包装的操作,系统能灵活的适应您的拣选和包装流程。5、生产定义BOM:可以在该窗口中定义多级BOM。在BOM中关键用户需要明确定义产成品以及所需的原材料,并且在BOM中指定所需原材料的数量和相关仓库。生产订单:允许用户创建三种类型的生产订单:标准订单,基于现有的物料单创建;特殊订单,不基于BOM创建;和分解的生产单,用于分解产成品,将各个子物料重新回库。通常生产单以计划状态创建,经下达后发放到生产车间。为产成品指定的各个子物料可以手工发料,也可以采用反冲法发料。子物料可以被替换或添加。该解决方案还支持产成品的部分完工,从而灵活地控制工单。用户可以查看计划下达的数量以及完成和退回的数量,可以监控订单的到期日。生产订单也可以参考客户销售订单创建,使用户能够实时查看5/36erp项目工作总结报告在制的物料状态。生产收货:允许用户将生产订单完工的产成品接收到产成品库存中。生产订单发料:将原材料发到指定的生产订单上。6、计划物料需求计划:计划人员根据销售订单做生产计划排程或采购需求来制定物料的采购计划。定义预测:允许用户根据预测数据预测需求,而不是单独依靠接收的销售订单。预测有助于用户预测未来时间对产品的需求,并以此相应地调整物料需求计划。这些需求预测数据也可以用于其它的相关报表中。计划向导:计划向导可指导用户通过五个步骤完成需求计划业务情节的创建。用户定义计划范围,例如可以在计划系统中以周或天为单位来浏览需求计划,生产和采购计划中可以包含非工作日,也可以不包含。需求计划可以基于多种物料或物料组计算。关键用户可以在构建好的业务情节中选择预期的标准,例如现有库存等级、未清的采购订单、销售订单、工单和物料的最小库存量,以及定义好的销售预测。需求计划运行后系统就会显示推荐的"生产"或"购买"建议,同时,该界面上设置了多个折叠和展开选项,允许计划人员查看系统计算出的物料净需求以及基于此物料需求6/36erp项目工作总结报告的各类相关凭证。解决方案还提供了意外报警和可视队列,帮助用户识别需要加快处理的订单。计划场景也可以保存为“模拟”,用户可以运行一系列的“假设”场景,而不会影响建议报告。订单建议报表:从建议报表中,计划人员可以选择建议的生产订单或采购单进行自动创建转换。如果某个产品需要外包生产,则系统可允许计划人员轻松地将生产订单转化为采购订单。对同一供应商的采购订单可以合并到一个订单中,从而优化采购流程。7、品质检测品质部基于检测申请单(库存转储申请)对相应的产品做品质检测,根据结果做库存转储四、系统应用部分效果对比(1)建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统;系统前:原有的工作模式,各部门分兵为战,信息不集成,无法共享,导致工作效率较低。系统后:建立了一个大的信息平台,各部门统一在此安排部署,信息集成度高,业务流程处理速度有明显提升(2) 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 库存管理,增加库存管理透明度,降低库存成本,与财务有效集成;仓库管理的任何业务,包括每次的转库行为均与财务模块所相连,即时生产财务凭证,反应在财7/36erp项目工作总结报告务报表内。(3)规范采购流程,降低采购成本,与应付帐款的有效集成;统一管理供货商及其报价,便于考核评估供货商,比较分析采购价格。可根据实际需要按不同采购人员划分采购物品范围。采购订单输入时,系统自动将供货商之核准价格带入,方便输单作业。(4)加强对生产现场的物料管理,对生产计划、进度、以及生产过程中的料、工、废信息进行有效的跟踪和控制,并准确及时反映;(5)加强对生产成本与核算的管理,及时准确提供生产成本的动态信息;(6)加强生产分析功能,能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和报表;(7)加强对各部门资产管理的力度,满足财务对资产管理的需求;(8)各式各样的部门报表,提供决策支持信息。五、经验总结1、全员皆兵人人都做关键用户项目建设之初,公司各领导就非常重视,各部门均由部门长出面,带领本部门的人员积极进行参与,有利于工作开展,不但提高了工作效率,保证了工作质量,而且减少了很多可能出现的困难与问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ,为我们的ERP实施打好了人为的基础。8/36erp项目工作总结报告2、组织学习培训,掌握系统知识,奠定了切换和运行的基础.ERP项目实施的过程,是一个不断学习,不断提高的过程,贯穿在此项目实施的始终3、开展集中研讨,广泛征求意见,一定程度上优化企业原有的流程。实施阶段前期,各部门主要成员均参加了项目的集中调研,在会议当中一方面进一步参加ERP系统相关知识的学习与交流,探讨原有工作当中存在的问题,另一方面对业务蓝图进行优化讨论,找出差异点,经过若干次的讨论与交流,最终制定了符合公司运行ERP的解决方案,确定各主要业务流程,为ERP项目实施制定了框架。4、理清业务流程,确保数据准确,完整的数据收集,持续的数据改进5、较为周密的部署,详细的文档记录从项目一开始,便建立了一套完整的项目资料归档管理办法,手段虽然简单,但涵盖的内容较,如实施的有效人天、当天开展了哪些工作,是否有工作日志,每日所生产的各种文件是否齐全,每一次的会议记录均详细收集在内,细致到位,以便对整个项目进行有效的跟踪,查看实施过程当中所存在的问题是否得到了及时的处理,同时也将ERP项目组与各部门所做的工作呈现的一览无余。6、主数据收集与测试共进由于时间紧,任务重,在有限的时间内培训与测试共同进行,虽然我们进行了四次收集9/36erp项目工作总结报告主数据两次集成测试,但是在不断修改和自我反省工作方式的过程中,此阶段花费很大尽力。7、不足之处的总结:上线数据的准备不够十分充分,精度不高,进行了反复的调整;计划执行力度要加强,一时的松软,有可能会影响全盘;项目期间的沟通工作要合理组织,尽量做倒今日事今日毕。“成的经验照搬,败的教训避免”,以上是本次ERP项目实施过程当中总结的经验,希望能在公司后续的项目中加以利用。六、结尾自古以来,我们都强调做事一定要天时、地利、人和,这次的ERP项目我们可谓是三项全部包含:天时,紧要的时刻领导的支持;地利,重庆及成都的信息建设资源较为集中;人和,团结一心的部门员工,加班加点,甚至抱病工作,如:计划部肖部长在上线期间喉咙做手术,手术安排在节假日,工作日不做休息照常照看着项目执行,用书面写字和我们交流;喻总监、陈部长、邹部长等领导周末与我们一起加班到凌晨三点整理期初数据等等,这一路走来我们遇到各种各样的艰辛,我们都挺过来了。在这种众志诚成的工作精神下,我们没有理由不能迈出成功的第一步,现在我们终于顺利上线了。但这也仅是第一步,并不意味着ERP项目的结束,“打江山容易,守江山难”,ERPP的应用是否能产生预期的效益,真正实现其应有的管理10/36erp项目工作总结报告作用,还要看上线后的应用与维护工作,这是一项长期而任重道远的工作,甚至有可能会付出不亚于实施阶段所做的努力,为了不让大家的心血白流,为了让ERP这套管理工具真正的发挥为公司的发展保驾护航的作用,还是需要我们持之以恒的团结与不懈的努力,最后,让我们携手共同步入充满希望的20XX年,揭开重庆康世德新的篇章。篇二:ERP项目实施经验总结ERP项目实施总结一、需求调研:1、调研工作不够细致,对某些特殊业务的理解程度不够深入,造成以下几种情况:A:在实施过程中拖延工期;B:按照原定方式设置后,业务无法流转,导致数据基础数据录入后的返工;C:需要二次开发才能实现的功能,无法变通,导致加重实施工作的难度,甚至会延误工期;这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪,严重者会引起双方的矛盾,不利于项目的顺利实施。2、在调研过程中一定要做到全面细致,尤其是对用户的比较特殊的业务,应详细的了解业务的操作流程,并收集相关资料,调研结束当天就应根据纪录,经调研小组讨论后,出具相关调研总结报告;调研工作的不到位会直接影响到合同的签订,双方责任的明确、以及软件功能的界定。3、必须有明确的需求,一般我们的客户是在我们业务11/36erp项目工作总结报告人员的极力推动下上ERP的,在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求,所以实施人员必须了解用户的关键需求,如:是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半,能够比较体面的结束项目。4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求:能不能自动测量储油大罐中油的容量,实际上这是自动控制方面的问题,肯定不能放到ERP中。5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程,实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的,执行起来也比较方便。6、项目调研虽然重要,但由于在调研时,初访者对ERP的认识是很有限的,也不懂软件功能,经常会出现问非所答,所以调研报告的水分是很高的,只能作为实施过程的参考,并不能按调研报告去实施,否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。二、系统初始化:1、正式初始数据之前,发现基础数据准备不够充分,从而加重了实施过程中劳动强度;甚至在整理过程中,用户才发现自己的账目比较混乱,比如:有时产生仓库账和财务帐不符,仓库账和实物账不符等,这些都可能拖延实施的进度。12/36erp项目工作总结报告2、在初始数据过程中,对用户的各种数据和业务,要做出正确的分析和判断,尽可能发挥软件的优势,避免返工。3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统,否则可能会加重实施人员的工作负担,造成数据不准确性隐患,而且有时一些不正确在当时可能不被发现,从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入,一定要反复做测试。4、千万不要替用户做初始数据和初始化,不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。5、部分操作人员的重视程度不够,在准备数据或录入数据过程中,工作不够认真、仔细,可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制,做为实施顾问,要经常在软件界面中查询相关数据,帮助分析数据的正确性,发现错误及时纠正。6、在初始化时,注意权限设置,像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。项目组织:1、ERP项目是“一把手”工程,而不应仅是电脑室的工作,而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员,如果项目负责人不能在项目实施中,发挥领导作用,会产生部门之间的责任不够明确,造成部门之间相互推诿,推卸责任,互相踢皮球。13/36erp项目工作总结报告2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担,他们只是配合角色,这是不对的客户高层领导必须重视,领导的重视并不是停留在口头上的,也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划,协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧,一周向我汇报一下就可以了”。3、我方项目组的分工要合理搭配,让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西,工作量可以适当的再饱和一些,给每个人规定任务完成的最终时间,把他们的积极性调动起来,同时也要给他们一定的压力,一个项目的成功与否,是一个团队的共同努力,光靠项目经理自己是不行的,注意调动内部和外部的力量。项目管理1.重视项目周报的编制质量和及时性。项目周报是对每周项目进展情况的正体反映,涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视,如果周报上反映的问题,相关人员没有及时响应或反馈意见,比如需要商务经理协调的问题,大家反映了,商务经理没有响应,那出了问题,是商务经理的责任,但如果没有把问题及时反映,那出了问题就是项目经理的责任,所以说,不要认为周报写了也没有用,尤其是需14/36erp项目工作总结报告要我们公司开发、高层领导协调的问题,一定要在问题刚暴露时就要反映,不要报喜不报忧。周报不仅仅是给客户看的,对不方便客户了解的内容,大家可以一式两份,其中一份给客户,另一份给公司,比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容,可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比,请大家多花点时间考虑一下,如果拖期到底原因是什么,我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划,不仔细分析拖期原因,结果最后就拖长了。对周报的报送时间请大家注意,既然我们规定是周一上午报送,就应该按时报送,这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面,并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的,如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字,客户原意吗?这次在石家庄办事处的信息栏上,我看到河北区三位同事因为没有按时交总结,被罚了50元钱,我想对于文档报送的及时性,我们虽然不会去罚钱,但将来在项目考核上应该有所体现。有时我们觉得周报编制比较费时间,建议每天可以抽出10分钟时间记录一下15/36erp项目工作总结报告当天项目情况,周末时汇总整理一下,编写速度会加快,另外,从锻炼和培养的角度,项目经理也可以让实施经理写周报,项目经理最后审核补充。2.合理控制需求。在项目实施的过程中,企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时,要以合同为依据,量力而行,少承诺,重信用。客户满意是我们的目标,但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白,把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。3.对于客户提出的需求,不要轻易的答复能做或是不能做,跟开发经理或产品部商量后,如果不能做,一定给客户一个让人接受的理由,不要简单的说‘NO’。4.具体问题具体分析,不要什么事都凭经验去做,有时,仅凭经验做事会发现。经验会让你错误。5.项目组要进行‘走动管理’,不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场。16/36erp项目工作总结报告平常即使用户不反映问题,也常到现场走走,询问一下各岗位有无问题,使用情况怎么样,甚至有时拉拉家常,这样做一方面可以及时发现问题及时解决,避免小问题变成大问题,另一方面可以增进与用户之间的感情交流,拉进距离,双方熟悉了,互相信任了,出现问题后,用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目,做为软件方,我们可以跟客户进行协商、探讨,但是也不能什么事情都依着客户,我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训,在这些方面,客户需要听取我们的意见,比如在实施范围、进度、实施方法方面,这方面要多跟客户沟通,以我们为主。7.为保证客户数据安全,防止不必要的数据泄密,发生双方法律上的纠纷,建议在项目组内部建立客户数据保密 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ,可参考如下:客户的数据在没有项目经理允许的条件下,不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员(包括公司内部人员)作测试、模拟以及其他用途。对于客户的数据界面,除非得到客户方项目负责人明确书面同意,否则不17/36erp项目工作总结报告允许用客户的数据作对外演示使用,也不允许在 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 书、宣传材料中直接引用,当然,在改动客户数据资料,以非真实数据可以引用。不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用,如果确实需要作测试使用,只能专人专管,并且只能在我们自己的机器上作测试用,并且绝对不要让客户知道。对于为了解决客户问题,确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况,发到公司的数据库必须专人专管,尽量不要放到公司公用服务器上,可以放到个人电脑上,一旦不使用后,立即删除。不要在一个客户现场,太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限,尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据,不该设置的权限一定不要随意给客户设置,最好让客户有严格的权限申请流程,由专人来设置。篇三:SAP项目ERP上线总结报告SAP项目实施汇总报告18/36erp项目工作总结报告20XX年12月12日,首张具有意义收货单,在SAP系统中翩然而过,同时在系统后台自动生成了SAP系统自运行后的第一张正规财务凭证,这两张业务与财务高度集成的单据,一唱一和,仿佛是划过寂静的第一声爆竹,在上海**公司回响,至此宣告实施了近两个月的SAP系统在我公司的顺利上线。同时,结束了SAP项目的实施阶段工作,开始全面转入维护阶段。在这里,从目标计划、实施状况、人员队伍、经验总结几个方面对SAP项目的整个过程做一总结,向在在座的各位领导同事进行汇报,目的是为了回顾过去、汲取经验、服务未来.一、项目背景:公司背景上海**自动控制技术有限公司成立于20XX年,以领先的技术与丰富的现场服务经验,为中国的移动机械行业带来更先进、更适合中国企业的自动控制系统与软硬件产品。**自控自成立之初便树立了“推动机械进化、发展民族工业”的远大理想,并为自身赋予了明确的使命:“为移动机械制造商提供领先的控制方案与软硬件产品,使其移动机械产品具备领先的竞争力”。为了能使公司向即定的目标进行稳定的发展,整个过程当中需要进行新的管理上的尝试,而如何将企业的各种业务经济信息高效的组织在一个平台,加以有效的利用与分析,且满足企业内部及外部的各种需求,是公司近期的一个主要管理目标。而19/36erp项目工作总结报告SAP正是在这种情况下,出现在我们的视野,实施SAP的终极目标是为公司的发展保驾护航,提升企业的竞争力,增加企业凝聚力。(本次实施的具体目标此处暂不赘述)二、项目实施状况10月份公司管理层决定,在12月份,新的SAP一定要上线,要让公司在原有的有限的业务流当中集成加入资金流,进而形成全面有效的信息流,全面满足企业内部与外部审计的数据要求。时间紧,任务重是这次SAP实施的难点,各部门经理及同事,同样非常重视,为此专门抽调部门骨干人员连同经理均参加SAP项目组组织的集中培训,在为时一个月的学习与工作中,大家团结协作,在项目组和内外部顾问的指导下,克服了任务重、上线时间紧、数据要求质量高等困难,加班加点按期完成了ERP上线前的各项工作,整个过程完全按照顾问提供的实施方法,历经了项目准备、业务蓝图、测试实现、切换准备、系统上线五大阶段,终于在12月12日上线,为了最大限度减少并行的负担与差错率,仅并行了1周的时间便甩掉了旧系统原有用友,于12月19日全面应用新的版本的系统,成功地迈出了SAP系统上线运作的关键第一步,这是公司领导关怀和支持的结果,项目实施过程中凝结了外部顾问、内部顾问、关键用户及IT人员的辛勤劳动和汗水,是大家工作共同智慧的结晶,在此对各位领导和参加项目建设的所有同事表示衷心的感谢。20/36erp项目工作总结报告三、SAP系统应用状况:1、销售模块:1、报价单:(暂不用)使用SAPBusiness的销售报价可以灵活创建任何营销文档。One该报价单支持不同的行类型,允许用户创建之前行的小计。用户可以在文档中的任何位置插入自由格式的文本,还可以使用标准备注文本。标准备注可以存储和重复使用。页眉和页脚文本也可以由用户为每个文档进行定义。每个报价的毛利都可以计算。向客户提供的最后销售价格可以轻松地查看。一旦创建了报价,用户就可以通过点击鼠标导出到Microsoft中Word2、销售订单(合同):创建订单时,用户可以执行可用量的检查,此特性帮助用户了解缺货时多个库存的商品库存情况,从而简化订单的输入。下订单时可以从备选商品列表中选择所需商品,定义延期订购该商品,或者允许商品部分交货。订单创建时可以定义不同的交货日期,以及每个行项目的发货地址。用户可以自动从销售单中创建采购单,并指定发货到客户处3、交货(出库单):可使用交货功能生成必要的包装单据。内置的包装流程有助于在交货过程中将货物分成不同的包装批次。用户可以通过点击鼠标查看21/36erp项目工作总结报告交货单中的发运状态以及交货跟踪号码。交货时,仓库中的货物数量自动更新。4、应收发票:创建发票时系统将自动创建一个相应的日记帐分录。如果客户立即支付部分发票,用户就可以创建自动收款凭证。5、催款向导:功能强大的向导用于处理客户的催款函,并保留每个客户的催款历史记录。此向导可定期执行,例如每月或每周,以检查所有未清的发票。可以按照预定义的间隔发送一系列不同级别的催款函。此外,用户还可以定义利息计算和催款费用的方法。6、信用额度的控制:要能及时提醒,甚至冻结针对已经脱离信用控制的客户单据,及时保障公司利益不受损失。2、采购模块:1、采购订单:允许用户向供应商订购材料或服务。这些订单更新所订购项目的可用数量,并通知仓库管理员预定的交货日期。用户可以将单个采购单拆分为多个部分,例如,当商品需要发送到多个仓库时就可以使用拆分。采购订单或应付帐款(AP)凭证中的每个行项目可以根据要求发送到不同的仓库。22/36erp项目工作总结报告2、收货采购订单:用户使用该功能进行收货管理,并可以将货物分配给多个仓库。收货可以与采购单链接,而且用户可以根据确切收到的数量更改基于采购单产生的原始数量。3、应付发票:创建供应商发票时,这些信息可供用户对供应商的后续付款时使用。、到岸成本4:计算进口商品的采购价格。用户可以将多个类型的到岸成本(例如运费、保险费和客户税款)分配为每个商品上,更新其确切的仓库价值3、业务伙伴数据:记录客户和供应商的所有关键信息,例如地址、偏好、销售人员和信用额度等。用户可以为每个业务伙伴定义不限数量的联系人,并附上电话号码、电子邮件地址和其它重要数据。用户可以输入客户联系人或供应商名称,并发送电子邮件或短消息。所有相关的数据-包括客户销售报告和帐户详细余额。活动:此特性用于跟踪与客户的交互,例如电话、会议和后续任务。用户还可以在活动中添加注释和附件,并预先安排下次活动的时间。4、库存管理:23/36erp项目工作总结报告在系统中建立不同的物料及仓库,并对物料进行管理,定义物料特性及价格清单。并维护序列号和批号以及价目表。用户还可以定义备选商品,根据当前的市场价值重新评估存货成本,并执行周期盘点、仓库间调拨、寄售等特殊业务。物料主数据:用户可以定义仓库物料,销售物料,采购物料,或者非存货物料,包括人力、差旅或固定资产。并为这些物料定义采购供应商、采购和销售计量单位,以及物料的税码等详细信息。支持为物料建立多个仓库并维护物料在每个仓库中的成本。支持对每一种物料采用不同的存货估价方法。当前支持的方法为标准成本,移动平均和先进先出法。计划数据也在物料主数据中维护。用户可以定义采购方法(例如制造或购买)以及订单间隔日期(例如每月、每周或每天)。用户还可以为物料定义最小订单数量和订货提前期。序列号:序列号可以根据预定义的编码规则自动生成;也可以手工创建,可在选择仅在发货时使用或者在所有出入库交易时分配。批次:用户可以为产品指定批次,并根据保质期或者其它自由定义的属性进行归类。然后,可以在销售订单、发货单中和库存移动时为这些产品定义批次。还可以使用批次报告进行批次监控。备选物料:在所需物料由于数量不足或其他原因不可用时,可以创建一个备选物料供客户参考。拣配和包装:用户可以使用拣配和包装管理拣选和包装流程。系统提供了‘未清’,‘已批准’,‘已拣配’三种销售订单的状态。在不同的状态下,24/36erp项目工作总结报告客户可以进行一系列有关拣配和包装的操作,系统能灵活的适应您的拣选和包装流程。5、生产:1、定义BOM:可以在该窗口中定义多级BOM。在BOM中用户需要明确定义产成品以及所需的原材料,并且在BOM中指定所需原材料的数量和相关仓库。生产订单:允许用户创建三种类型的生产订单:标准订单,基于现有的物料单创建;特殊订单,不基于BOM创建;和分解的生产单,用于分解产成品,将各个子物料重新回库。通常生产单以计划状态创建,经下达后发放到生产车间。为产成品指定的各个子物料可以手工发料,也可以采用反冲法发料。子物料可以被替换或添加。该解决方案还支持产成品的部分完工,从而灵活地控制工单。用户可以查看计划下达的数量以及完成和退回的数量,可以监控订单的到期日。生产订单也可以参考客户销售订单创建,使用户能够实时查看在制的物料状态。2、产成品的接收:允许用户将生产订单完工的产成品接收到产成品库存中。3、生产订单发料:将原材料发到指定的生产订单上。4、物料需求计划:可帮助生产计划人员做生产计划排程或让采购员根据生产计划和采购需求来制定物料的采购计划。5定义预测:允许用户根据预测数据预测需求,而不是单独依靠接收的销售订单。预测25/36erp项目工作总结报告有助于用户预测未来时间对产品的需求,并以此相应地调整物料需求计划。这些需求预测数据也可以用于其它的相关报表中。6计划向导:计划向导可指导用户通过五个步骤完成需求计划业务情节的创建。用户定义计划范围,例如可以在计划系统中以周或天为单位来浏览需求计划,生产和采购计划中可以包含非工作日,也可以不包含。需求计划可以基于多种物料或物料组计算。用户可以在构建好的业务情节中选择预期的标准,例如现有库存等级、未清的采购订单、销售订单、工单和物料的最小库存量,以及定义好的销售预测。需求计划运行后系统就会显示推荐的"生产"或"购买"建议,同时,该界面上设置了多个折叠和展开选项,允许计划人员查看系统计算出的篇四:20XX0522联想ERP20XX项目总结报告ERP20XX项目总结报告20XX年5月8日香港ERP项目上线,标志着ERP20XX项目的完结。为回顾过去、汲取经验、服务未来,从目标计划、实施状况、人员队伍、费用分析、收益分析、经验总结六个方面对ERP20XX项目进行总结。一、目标计划:ERP20XX项目是指以联想电脑公司为实施主体,自20XX年5月8日联想集团ERP系统拆分,到20XX年5月8日联想电脑公司香港ERP项目上线,在此期间所实施的各个ERP项目,以及对ERP系统的运行支26/36erp项目工作总结报告持的总称。ERP20XX项目是继联想电脑公司ERP系统独立上线运行之后,对公司的ERP系统进行的全面推广及部分优化工作,是公司ERP系统建设的持续拓展和深入。总体目标为:在保证系统运行、支持业务运作的基础上,实现ERP系统的全面推广,完成部分优化,进一步为公司的信息化建设铺实基础。具体目标为:大区平台财务及销售:在上海、深圳、成都、西安、沈阳等平台实施FI/CO、SD模块,实现区域结算;在20家中心站实施FI/CO模块。QDI业务:将QDI在惠阳的R/3系统升级至,在原有FI/CO、MM、PP的基础上增加SD模块,在荷兰、香港平台实施FI/CO、MM、SD模块香港平台业务:除满足QDI在香港平台的结算需求外,还实现了台式电脑、笔记本电脑等业务在香港平台的物料管理和财务管理(MM、FI/CO模块)功能结算。在整个电脑公司范围内(包括各地平台、海外平台)实施人力资源模块。配合北方新厂的投产在联想(北京)公司代码下增加立体仓库管理(WM27/36erp项目工作总结报告模块)。软件企业、FM365等法人平台FI/CO的实施。总体实施计划为:二、实施状况:在ERP20XX项目总体目标及总体实施计划的指导下,在20XX年5月8日至20XX年5月8日的时间范围内,ERP20XX项目的六大具体目标已顺利达成,同时还根据具体的业务要求,完成了不在计划内的七个项目。以下从项目和运行支持两个方面对实施状况进行具体说明及分析:基于项目的说明及分析:完成主要项目13个,列表如下:其中计划内项目6个,占项目总量的46%;计划外项目7个,占项目总量的54%。项目的平均实施周期为4个月。基于运行支持的说明及分析:20XX年11月,信息管理部ERP系统处制定了《ERP系统业务需求申请流程》和《ERP系统问题处理流程》,规范了业务需求申请和系统问题处理的操作。截止到20XX年5月8日,共收到、处理来自24个业务部门的业务需求92份,问题记录30份。28/36erp项目工作总结报告其中销售商务部、笔记本电脑事业部、财务部、采购商务部、台式电脑事业部五个部门的业务需求成为主要构成部分,占总量的67%。三、人员队伍:ERP20XX项目实施的主体队伍为ERP20XX项目组,主要由公司领导、业务部门人员、IT部门人员共同构成。ERP20XX项目组内部又分为项目决策组、项目管理组、子项目组三部分。分别在不同的层次上推进ERP20XX项目的实施。ERP20XX项目组中的IT人员主要来自信息管理部(包括北京及深圳)。以20XX年11月为分界,项目组中的北京IT人员构成有前后两种模式。20XX年11月之前,ERP20XX项目组中的北京IT人员主要来自信息管理部的四个处:业务系统处、应用开发处、系统支援中心、数据中心,约20人。20XX年11月之后,信息管理部的组织结构进行了调整,组建了20人的ERP系统处。ERP系统处全体作为一个统一整体加入ERP20XX项目组工作。到20XX年5月,在ERP20XX项目组工作的北京IT人员已达30人。ERP20XX项目组中的IT人员实行纵横式的管理。横向分为配置、开发、数据、BASIS四条主线;纵向分为FI/CO、SD、MM/PP、HR四个模29/36erp项目工作总结报告块。这种管理模式有利于项目工作的安排和队伍的专业化发展,已经基本成为各ERP项目实施的标准模式。四、费用分析:ERP项目的实施费用主要由软件费用、硬件费用、顾问费用、内部人员费用四部分组成。在ERP20XX项目中,不再涉及购买软件的费用,内部人员费用可由财务部门分析,因此,这里仅对硬件费用和顾问费用两项进行分析。硬件费用硬件费用主要包括以下几方面:(1)购买系统服务器(2)购买服务器硬盘(3)购买各类保修服务、技术支持(4)购买金穗系统备份机、打印机ERP20XX项目硬件费用总计为:1550万人民币。顾问费用顾问费用主要是指各项目过程中SAP顾问的咨询费用。顾问费用发生的多少篇五:XX公司U8ERP项目总结20XX0515XXXXX有限公司U8ERP项目总结30/36erp项目工作总结报告回顾项目从13年12月份启动到14年4月U8项目正式上线,在整个项目推行过程中得到了XXX公司的领导们的大力支持以及各部门人员的积极配合与努力,截止目前,项目已经按业务规范正常运行。下面分如下几个方面总结XXXU8项目。一.项目回顾项目进度回顾项目各阶段执行结果二.项目成果简述进销存业务与流程的标准化公司组织及签核流程逐渐清晰化三.项目前后的U8使用分析与对比分析4月之前的旧账套为什么不能继续使用旧账套使用的功能简要分析新账套使用的功能简要分析关于621新账套数据补录说明四.存在的核心问题五.下一步需完善的要点六.总结一.项目回顾项目进度回顾项目各阶段执行结果二.项目成果简述进销存业务与流程的标准化XXX公司ERP项目从4月1日式上线,透过此ERP项目的执行已经规范XXX公司进销存业务与流程的标准化,如大宗原料申购,采购,领料,仓库,销售等流程。公司组织及签核流程逐渐清晰化对XXX公司的内控及管理水平有了定的一些改善,人员的工作也得到规范,比如:目前成品仓库、原材料仓库与备品备件仓库的现存量与31/36erp项目工作总结报告仓库实物已经基本做到了帐实相符,但这只是万里长征第一步,需要坚持,不断的改善,有些环节,特别是生产、成本流程方面还是不能有效衔接,特别是物料配方、生产计划的按配方领料,物控,呆滞料等等问需要进一步加强与提升。三.项目前后的ERP使用分析对比分析4月之前的旧账套为什么不能继续使用602帐套存在较突出的问题如下,此分析已在《安徽XXX公司U使用现状及改善方案》中进行了详细的分析说明,现简述如下:基础档案设置与XXX公司实际管理需求不一致,这是根本性问题流程和单据不一致,造成供应链的进销存数据与财务数据脱节财务科目设置不合理造成的财务报表标准化程度低旧账套使用的功能简要分析:基础资料(物料编码,单位,客户,供应商等)调拨单,发货单,采购入库,财务模块。基础资料设定是否合理,可以直接体现管理是精细,旧账账套使用的编码不能够体现出新料,回料,在产品的管理上无法做到清晰化,单位用KG,入库时用KG,但出库时又不需要称重,这样也无法做到精确的管理及核算。出现严重的一物多料号的情况。32/36erp项目工作总结报告领料用调拨单,无法精确管控到材料出了哪里,只能在账上体现物料账由仓库到车间,对核算成本,领用等等造成数据失真发货单:只是为了统计发给哪些客户,对库存没有真正的管控,只方便打印成像样的发货单据。采购入库单:申购,采购前面的环节没有把控,没有规范化,不定期的申购,采购,本来库里有,若是没有查不到相应的信息,又得申购采购,采购回来,仓库人员要自己加上编码,做采购入库单,没有起到计划性的事前控制。财务模块:虽然也在使用,但科目的核算,辅助核算不合理,库存没有细分到种类,费用类也没有规范的核算等等。新账套使用的功能简要分析:基础资料(物料编码,单位,客户,供应商,公司组织,收发类别,销售类别,采购类别等)营销部:《销售订单》《发货单》《委托代销发货单》生产部门:《领料申请单》《产品入库单》、采购部门《采购订单》《到货单》、仓库部门:《材料出库单》《采购入库单》《产品入库单》、各部门请购单据:《请购单》财务部门33/36erp项目工作总结报告存货核算,应收管理,应付管理,固定资产,总账及财务报表。.实际运作流程简述如下:a、营销部确认客户订单后,在U8系统中录入《销售订单》,注意是直接销售还是委托代销,另外还要查库存制定《生产计划单》(系统外),下发到生产。b、发货时,由营销部根据据订单中的销售类型,在U8系统中录入《发货单》或《委找代销发货单》,保存、打印发货通知单,由仓库审核后发货,并且打印多联发货清单。c、生产车间物料计算后,需指定人员在U8系统中做《领料申请单》,可以每天计划第二天所需物料,统一录入d、当生产完成后,由品保检验后,在系统中做《产品入库单》,将产品入库单号写在报检单上,交由仓库核对后,仓库审核后打印多联,完成入库手续。e、各部门或生产部门所需要的物品需要找到U8中相关的物料编码,在系统中录入《请购单》,打印出来,经相关领导审批后,交由采购部。f、当采购接到《请购单》后,由请购单生成采购订单,发供应商。g、供应商送货过来后,由采购在系统中录入《到货单》,通知到仓库。34/36erp项目工作总结报告h、仓库,根据到货单在系统中生成《采购入库单》,数量以实际点数为准,办理入库后,打印多联。i、仓库:根据生产提供的领料申请单,生成《材料出库单》,发货后打印多联,回联给到领料部门同时发货j.财务:以后业务发生完毕后,月底对仓库的盘点,应收应付都可以直接从以上业务取数,从而可以起到更加细化的监督作用,并能够分析出问题所有,有助于企业管理的提高。关于621新账套数据补录因为ERP新帐套启用时间定在了4月份。在4月份新帐套启用后,财务管理部针对财务审计及财务数据合规性考虑,提出需要补充1-3月份数据,由于新帐套已经启用,ERP软件系统的初始化工作已经基本完成,在目前启用的620帐套中补充1-3月份数据已经不可能实现,为了能够满足财务管理部对财务年度帐连续性和合规性的要求,故提出以下方案进行调整。目前已经选方案2.四.存在的核心问题运作流程还缺乏规范性、一致性,信息不完全对称;产供销衔接不畅,销售、生产计划、采购,车间生产,集成度不高;成本核算粗放,基础工作不到位,影响成本核算的准确性。五.下一步需完善的要点产品标准BOM的建立计划生产体系建立,按单生产,定额领料35/36erp项目工作总结报告优化成本核算方法,成本核算范围,成本核算基础数据归集成本分析和成本预决测,建立目标成本体系,制定成本分析报表建立产品积压分析及处理规范销售,仓库,生产,财务各种月报,周报,年报规范化,建立台账,库龄,账龄等相关分析数据,实现信息共享。部门,岗位职责需进一步清晰化,建立跨组织的流程体系,并进行流程确认,针对运作过程中发现的重点问题提出流程优化方案36/36