项目实施计划书64318

---来源搜集，文内均可编辑---来源搜集，文内均可编辑---来源搜集，文内均可编辑—XXXXX项目实施 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 书建立日期:修改日期:文控编号:版本编号:作者:审核人:甲方项目经理：XXXX公司项目经理：内容概述《项目实施主计划书》的用途，1、项目实施主计划是项目开始实施前的整体规划；2、项目实施的进度控制的依据；3、指导双方项目实施小组进行项目实施的关键资料；项目实施主计划主要在工作任务书基础上内容的补充，并且是经过实施双方多次沟通后，并结合企业现状制定出来的项目整体规划书，明确项目实施的具体时间、阶段任务、负责人等相关内容。通过项目前期的规划指导项目实施双方的项目组成员完成不同的任务，并且让项目成员清楚的知道在不同的阶段，应投入不同资源，实施工作的重点不同，最终可以保证项目的质量和进度。项目范围双方项目小组将遵守以下确定的实施范围，任何范围的调整都必须执行本计划书第7章节规定的变更控制程序。实施企业范围企业范围是指本系统实施的主体，本实施主计划书所指项目实施的主体包括且仅限于下表所列内容：公司/单位公司地点实施地点功能范围项目实施的系统模块包括XXXERP-U8的以下模块：产品系列模块计划站点数原有站点数财务会计总账UFO报表应收账款应付账款工资管理固定资产购销存采购管理销售管理库存管理存货核算项目接口范围本项目实施涉及的与XXX公司ERP系统的数据接口：例如：将XXX公司ERP850产品凭证导入到XXX公司ERP821产品中进行数据上传。系统接口方式：为保证总公司数据集中的需要,需要单独保留一台计算机安装XXX公司ERPU821产品，建立单独账套；在日常应用XXX公司ERP850产品；在总账模块将凭证定期导出，通过XXX公司ERPU821总账工具引入到XXX公司ERPU821产品中，进行记账、数据上传工作。项目实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 以下将按客户的ERP软件包实施方法论，对项目实施过程中各阶段所涉及的客户的任务与交付件、XXX公司责任及各阶段工作的完成标志进行描述。主要阶段为：IT咨询（ITZX）、项目规划阶段（XMGH）、蓝图设计阶段（LTSJ）、项目建设阶段（XMJS）、切换准备阶段（QHZB）、系统切换(XTQH)、持续支持(CXZC)共7个阶段，详见项目实施主计划表（一）编制项目实施主计划和项目启动会议交付成果：《项目实施主计划表》（双方签字）；《项目启动会议纪要》（二）系统安装与调试交付成果：《系统安装确认书》（双方签字）注：系统安装与调试主要包括服务器端、客户端系统的安装和调试；（三）关键用户培训：交付成果：《培训计划》（双方签字）《培训考勤表》（双方签字）；《培训效果评估表》（双方签字）（四）需求调研与分析完成，客户确认实施方案。交付成果：《需求调研计划》（双方签字）《项目需求调研分析报告》（双方签字）。根据需求调研、分析和设计提交《项目初步应用方案》，用户必须确认，实施方案内容必须明确；如需调整，由用户确认。（五）静态数据准备静态数据准备（必须以Excel文档形式提交，并且经用户签字确认）交付成果：《静态数据准备方案》（双方签字）；《基础档案及初始化数据》（必须以文档形式提交项目组，数据提供者签字确认）（六）应用方案测试交付成果：《系统测试计划》（双方签字）由双方项目人员共同完成实施方案测试，并提交《测试报告》（附：测试记录）同时指导完成客户化操作手册，提交《客户化 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 操作手册》（七）动态数据准备与转换（系统初始化）交付成果：《动态数据准备方案》（双方签字）；（八）最终用户培训；交付成果：《最终用户培训考核表》（双方签字）；（九）系统切换交付成果：《系统切换报告》（双方签字）（十）项目最终验收交付成果：《现场支持记录》《项目验收报告》（双方签字）《项目交接报告》详细安排见《项目实施主计划表》项目验收策略为保证项目质量，将项目进程所完成的以下可交付结果定义为项目里程碑，必须进行验收与批准。一般地，项目里程碑的复审和批准程序为：由项目经理或特别指定的质量控制顾问对交付成果进行审核，再提交客户公司项目经理批准。必要时，需提交项目指导委员会批准。系统软件安装与运行测试。完成项目组系统培训。业务需求分析及实施设计报告的审核、批准。系统客户化配置文档。系统测试的完成与测试文档的审核、批准。完成最终用户培训。系统切换准备工作的审核与批准。系统投入生产运行的支持及后期项目验收。项目实施计划项目总工期个工作日，详细计划安排内容参看附件《项目实施主计划表》项目经理要定期(周、旬、或月，项目开始前拟定)项目报告,报告内容包括:期段内完成的任务清单期段内应完成但未完成的任务清单下一期段应完成的任务清单问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 解决的情况回报和任务更改请求项目组织结构及相应职责：客户项目组职责和任务明细：角色职责和任务基本标准项目高层委员会定期或在项目经理请求下会见项目领导和项目经理向本公司高层领导汇报项目的进展状况在需要时与本公司高层领导沟通项目有关情况对项目实施所涉及的政策问题作出决定解决项目实施过程中所涉及的重大问题按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权相关部门的主管经理；熟悉企业的产品；熟悉企业的管理流程；客户项目总监必须参加XXX公司组织的ERP理论和实施方法、项目管理的高级培训；定期参加项目进度汇报例会；定期或不定期与XXX公司项目经理进行沟通，了解项目进展；定期或不定期组织全公司中高层的人员听取客户项目经理的项目进度报告，了解项目进展和项目遇到的困难；督促人力资源部门建立项目实施效果与个人业绩考核挂钩的标准；积极的推动企业的变革管理，协调企业内部的矛盾；大力的支持项目组成员的工作，定期与项目成员要沟通、了解大家的想法；积极理解系统运作可能带来的收益，以及可能给管理和业务运作带来的变更；协调系统实施过程中带来的业务运作的矛盾，推动系统的实施进程；审定项目各“设计实施方案”和“项目实施目标及考核指标”；检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行；负责实施项目形成的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、规程的审批；决定对与项目相关部门及责任人的奖惩；负责项目验收和监督系统切换运行；企业的“一把手”必须亲自挂帅；支持ERP项目的实施，了解ERP可以给企业带来的利润；熟悉企业管理；熟悉计算机应用；客户项目经理负责布置客户项目组所有成员的日常实施工作；负责项目组所有资源（人员、设备）的调配；负责客户方项目进度、质量的控制；定期对项目组成员进行绩效评估；负责配合实施方项目经理开展项目实施的具体工作；负责企业内部部门间的沟通和协调；确认XXX公司方提交的各项成果和阶段项目实施的计划；对项目实施的最终结果负主要的责任；负责领导客户项目组的所有成员，开展项目相关的工作；对于项目实施过程中的问题，与XXX公司方面的项目经理进行沟通协调；协助XXX公司项目经理开展企业实施的相关工作；定期组织项目进度汇报的例会；负责向项目负责人提交项目各“业务解决方案”和“项目实施目标及考核指标”；负责实施项目形成的管理制度、规程的制定；决定项目组成员的奖惩；负责项目验收和监督系统切换运行；组织项目阶段实施鉴定。负责每月召开一次实施专题会议,协调解决实施问题。对客户自身的业务流程相当熟悉；对各业务单位的业务熟悉；对MRP理念有相当程度的认识；对计算机技术和相关的系统有相当的了解；客户关键用户协助项目经理，完成客户方的实施工作；负责指导和参与企业基本资料的准备工作；参加ERP理论、软件操作的培训，并且必须掌握软件的具体操作；参与企业业务流程的调研、方案评定、系统测试等关键环节的工作；负责数据的整理和导入过程；负责最终用户的培训；负责业务流程和岗位手册的编写；负责企业内部支持体系的建立；关键用户需要是职能部门的领导和业务骨干；需要对本部门的职能非常熟悉；可以进行手册的编制和最终用户培训；客户系统管理员负责企业内部网络、操作系统、数据库系统等方面的维护；负责处理系统运行方面的技术问题；负责软件中关于系统管理方面的工作，例如：权限的设定、修改、系统的安装、调试等工作；负责系统数据的备份和恢复工作；负责保障企业内部网络安全的工作；参与关键用户的培训，负责部分软件操作的培训必须非常熟悉与产品有关的技术问题能够独自处理技术问题熟悉数据库、网络的相关知识客户化开发人员负责企业客户化开发报表设计需求的定义负责与XXX公司方的客户化开发人员讨论开发事项负责向客户方项目组定期呈报开发进度报告、成果有相关系统的开发经验；熟悉开发工具；熟悉企业的业务流程XXX公司项目组职责和任务明细项目角色职责和任务基本标准项目监管（总部/大区）负责监督项目实施质量；负责审阅项目监督报告；负责检查项目实施文档资料；产品实施专家；具有丰富的项目管理经验；非常熟悉XXX公司的实施方法论；XXX公司项目总监项目实施程序、原则标准的建立与执行；项目责任的清楚定义和理解程度；项目组成员在团队内的有效工作；负责监督项目实施质量；负责完成项目监督报告；非常熟悉实施的产品；具有项目监管的经验；非常熟悉XXX公司的实施方法论；4、具有丰富的项目实施经验；XXX公司项目经理编制项目费用预算报告；建议项目的阶段审核点；制定项目实施主计划；规定培训内容及过程，制定培训及后勤计划；指导、建议、管理项目日常活动；管理项目初始变更及变更过程；参加项目指导委员会会议；定期向项目领导及项目指导委员会汇报项目的进展状况，并提出问题改进措施的建议；协助客户方通报并解决出现的问题；合理分配项目内资源；计划、组织系统集成的执行；确认任务的完成，实施质量控制；发现、协调相互沟通/变更控制/组织方面等问题；寻找、协调和定义项目组每一成员的职责；完成每周一次的项目状态报告；完成每月一次的工作总结；负责待解决问题备忘录；管理项目的各种风险和争议；组织讨论、编写《需求分析报告》；组织讨论、编写《业务解决方案》；在批准的项目预算内控制费用支出；向项目总监提交项目各阶段成果和工作报告；向项目总监提出更换项目组成员的意见；负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，并获得用户签字；管理客户关系；负责向客户催收应收账款；负责项目组成员项目期间的绩效考核，向项目总监提出项目奖惩方案非常熟悉自己的产品；具有很强的项目管理和控制的能力；具有很强的组织协调能力；通过集团组织的项目经理资格认证；参加过项目管培训、实施方法论的培训；应该具有相关行业项目的实施经验和实施组织经验；咨询实施顾问主持需求调研和讨论会，负责项目实施中客户需求的调研，以及文档的编制；指导培训计划的制定与培训后勤工作的展开，对客户高层进行培训；对客户项目组进行管理理念的培训；指导用户进行数据整理和导入；支持系统运行中的排错处理；分析现有业务流程和系统接口要求，负责项目整体框架的规划，并指导项目实施方案的编写；确定用户功能需求并协助制作文档；设计未来业务流程；根据功能需求确定XXX公司ERP产品的功能和流程选择；根据双方确定的业务需求，定义和配置系统参数；计划集成测试，并预估集成测试所需资源；制定集成测试方案；协助制定系统测试过程和测试所需的业务案例；协助监控、评估集成测试的执行；为最终用户培训提供指导和建议；定义基础数据转换步骤和策略；必须非常熟悉产品能够与客户进行良好的沟通通过集团组织的咨询实施顾问资格认证能够单独承担培训任务有相关行业项目的实施和咨询经验；精通相关行业的业务，并对ERP/MRP理论非常熟悉；可以实施对客户高层的管理培训；技术顾问提供系统运行环境配置建议和优化措施负责数据库及软件的安装、调试，以及系统管理人员的培训；负责指导和培训客户系统管理员报表的开发和安装调试；负责指导客户系统管理员的软硬件及网络问题的排错处理；负责提交项目实施中技术方面的状态报告；负责项目的客户化开发的相关工作；对系统的数据整理和数据的转换导入流程熟悉；提供XXX公司ERP产品与外部系统接口的分析工作；可以进行报表开发和程序包的安装测试；必须非常熟悉与产品有关的技术问题；能够独自处理技术问题；熟悉数据库、网络的相关知识；有相关系统的技术实施经验；客户化开发人员负责项目中的报表开发和设计；负责项目中开发需求的调研；负责项目中客户化程序的开发、测试；负责客户化开发的提交；有相关系统的开发经验；熟悉开发工具；熟悉企业的业务流程；培训培训范围在项目实施过程中，对客户公司的培训将采用“培训培训教师”的策略；这个策略包括以下四层含义：由XXX公司项目组成员培训客户公司项目组成员；在XXX公司咨询实施顾问的协助下，客户公司项目组成员对最终用户进行培训，若客户公司项目组成员没有足够的能力对其他用户进行培训，则由XXX公司顾问首先对客户项目组成员进行培训；客户公司项目组成员的选择应充分考虑其接受新知识的能力以及这些选择对项目实施成本和进程的影响；电脑操作培训在对最终用户进行培训前应广泛的展开以便提高业务和操作培训的效果。培训计划有关培训计划详见业务分析阶段的“培训计划表”培训参加人员要求项目组成员符合项目组要求的正式成员；具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机；了解ERP的基本知识和用途；具有优良的沟通能力；熟悉与本单位相关的业务运作；具有一定的组织和领导能力；对项目具有高度热忱，有克服挑战的信心和能力；服从工作分配；具有团队精神；有足够的时间和精力投入到本项目的工作中；最终用户具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机；依据未来业务流程进行工作的系统操作人员；具有良好的沟通能力；熟悉与本单位相关的业务运作；工作态度认真、服从工作分配；具有团队精神；变更控制程序变更范围定义所有项目实施双方提出的实施范围、系统需求、项目人员变动等涉及到整体项目进度，费用成本调整较大的变动行为均列入项目实施变更管理范围。变更审核机构由双方最高管理层授权，可对项目变更进行确认的指定人员组成变更控制委员会，负责项目变更事项的最终审核确认或拒绝。项目规模较小时，可由双方最高管理层授权指定人员共同协商讨论变更事项而不设立变更控制委员会。变更程序提出变更在项目实施进行时，双方皆可以口头或书面形式提出项目实施变更要求。除紧急情况外，任何变动请求都在形成书面申请（REQUESTFORCHANGE，以下简称RFC）后才能受理。审核确认在收到“变更申请表”的2天内，XXX公司公司将发给用户一张收到函，同时给客户做出用来分析“变更申请表”和准备“变更方案建议书”报告所需要的时间及工作强度估计。基于变更的范围及复杂度，XXX公司可能会对分析“变更申请表”及准备“变更方案建议书”所作的工作收取费用。如需收取费用，XXX公司书面将书面通知客户费用估算情况，客户在收到费用估计后十个工作日内予以XXX公司公司正式答复，否则可视为客户对此默认同意。在此期间，用户也可收回“变更申请表”。否则，在接到用户对所需费用的认可及付款协议后，XXX公司将在2天以内，或在费用估计中写明的天数内，进行分析及准备“变更方案建议书”。变更方案建议书将就变更申请表中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明：基本变更－文件的增改和删除软件设计－程序编码的增加、变更和删除测试项目－测试计划、测试和重新测试的变更系统性能－确认变更项目对系统性能的影响以及增加或改装其它机器是否必要培训－培训计划、课程准备及教材其他材料－列出所有其它材料人员需求－确认增加其他人员的必要性进度－项目进展情况、交付项目的进展速度和协议的终止日期费用－根据变更项目所需的费用调整项目变更可能会造成整体实施进度、成本等各方面较大程度的改变，因此，双方的项目经理有共同责任仔细审核任何更改请求。如经分析后，可确认影响范围，并经过双方项目经理审查通过者，则可进行变更的工作。否则，应报请变更控制委员会或相关被授权人员开会讨论批准。实施变更经双方对变更项目协商一致后，可开始进行变更作业。调整项目计划，并及时将变更信息、方案等向项目组公布。约束条件在整个项目实施工作过程中，双方须严格遵守该变更控制程序并且必须坚持执行。由于项目实施时间紧迫，建议审核时间应在提交后的一个工作日之内。如果三个工作日没有回应即作为确认处理。批准后的变更方案建议书将以书面的形式列入本协议。变更申请表变更申请表变更申请（系统名称）变更申请序号#：申请人：日期：申请变更内容：申请变更原因：变更类别（标明一个）：A.功能方面B.运行性能方面C.文档方面授权人签字：日期：工作成果接受原则工作成果的接受原则定义如下：完成的项目文档只有当指定的批准人员在批准页上签署后方可认为为所接受；如不接受某公司提交的项目文档或成果，需以书面形式在收到项目文档或成果后3天内知会某公司；如不接受某公司提交的项目文档或成果，需在书面通知中说明拒绝的原因及为何不能满足的需求。某公司必须进行适当的评估并采取措施改正任何不足之处以达到的期望。不可无理由地拖延接受某公司的项目文档或成果。项目管理及控制机制：有效的项目控制是项目成功的基本保证。在ERP系统项目的实施过程中，我们对项目的控制将始终贯穿于项目的全过程，即：项目实施前的控制、实施过程中的控制、实施完成后的控制。经验资料表明：有效控制的项目可以为企业降低成本，提升管理水平，实现项目的整体规划目标。我们将在本次项目实施中严格遵守这些项目控制制度。在本次项目的实施中，我们将按照如下几点对项目整个过程进行控制。项目计划：项目计划描述项目过程的一种行之有效的规划，没有计划的项目实施就像攻打没有目标的阵地一样。在每一次项目实施中，我们都必须建立项目实施的主计划，规划对整体项目的实施安排，同时，在各个阶段还必须有对主计划细化的详细计划，详细计划在实施过程中，我们采用周计划的形式来体现，这样作更加有利于对项目的掌握和控制。项目计划内容包括：详细的项目实施范围、制定项目实施的主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度及预算；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目；定义递交的工作成果，加强项目实施过程中的控制机制。项目报告机制：在平时的沟通中，遇到问题时，双方项目组成员首先在项目小组内部讨论解决问题，提出问题待定答复，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级及时向项目经理报告，向项目经理报告乃至公司领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料。项目沟通机制：项目组每周提交项目周计划及周报。实施项目组成员每天都要完成实施日志，记录当天完成的工作任务，存在问题。项目经理以项目进度报告的形式每周向实施项目组成员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题，达到项目实施小组信息、资源的共享，使得整个实施项目小组成员及时了解项目的整体状况，同时借鉴宝贵经验。并同时根据项目主计划及项目实际整体进展状况，适当调整并讨论制定下周工作计划。项目例会：根据实际情况本项目确定每周周五为项目例会时间，由XXXX公司项目组主要领导、各业务部门的相关领导及项目实施顾问参加。根本作用在于协调解决实施过程中出现的各种问题，保证项目的顺利进程。同时应对所有的项目会议与专题讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员。对于一些不好界定的问题采用采用备忘录形式记录并备案。问题跟踪机制：所有项目小组成员在遇到实施问题时，采用专门的问题跟踪记录单对当前问题进行书面记录，对已记录在案的问题进行跟踪，经过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。文档管理机制：在此次项目中，我们已经建立起了规范的项目文档，对文档进行了明确规范的分类和编号，本项目的项目实施文档按照文档在项目中的实际作用，分为以下几类：成果文档、控制文档、会议纪要、交换文档、数据资料、通讯录及课件。成果文档记录整个项目需要提交并需双方确认并签字的文档，属于项目里程碑性质的文档，标志着项目已经向着一个方向开始发展；控制文档是用于项目实施中间的控制监督作用的文档，如：周计划、工作日志、项目状态跟踪报告等；会议纪要是项目例会或者项目专项讨论会不可缺少的备查记录；交换文档是记录双方曾经进行过文档交换的内容时间，及当时的交接状态；数据资料用于记录双方提供的资料，记录的原因是以方将来双方产生不必要的辩论和纠纷。通讯录和课件是项目过程中产生的附属文档，之所以记录在案是为了项目进行中管理的方便和规范。需求变动控制机制：所有需求一经提出即可形成需求文档，对形成变动的需求均由双方项目组讨论通过，并提交双方项目经理进行审核确认；必要时，需提交公司领导层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。风险控制机制：对实施项目的风险管理，首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解项目去识别项目潜在地各种风险。对各项风险采取专门措施进行风险管理和控制，从而最大程度地降低风险、控制风险。项目进度控制：项目是有严格的时间期限的要求，进度的控制是为了控制时间和节约时间。项目经理应按周检查工作进度，并向项目领导层提交进度报告，在报告中简要阐明已完成的工作、工作质量评价、人员评价、工作进展情况、工作中存在的问题以及解决办法。项目进度报告同时要提交给用户方领导组。对用户方出现的问题要记录在案，在解决问题的效果也要记录在案。质量控制机制：质量管理是项目管理的重要方面之一，在整个项目的实施过程中，良好的项目质量管理体系是项目成功的保障，质量控制机制可以最大程度地避免实施过程中出现的总体偏差，保证项目朝着预定目标方向发展。项目衡量标准：依据项目计划、项目的整体目标和实施策略、方法来制定项目的表现衡量标准。该标准由双方项目组共同制定，主要体现以下内容：企业管理层的满意程度；项目小组、最终用户的满意程度；质量要求及时间的估计和成本的预算。该标准是项目实施过程中的质量检验重要依据。通常情况下该衡量标准在项目实施过程中保持不变。附：项目应提交的交付成果：（一）项目规划阶段交付成果：《双方项目组成员名单及职责》；《项目实施主计划书》（双方必须签字确认）；《项目启动会议纪要》（二）业务分析阶段交付成果：《系统安装确认书》（双方必须签字确认）；《培训计划书》（双方必须签字确认）；《培训总结报告》附：考勤记录、考核记录；《需求调研计划》（双方必须签字确认）；《需求分析报告》（双方必须签字确认）；（四）蓝图设计阶段交付成果：《业务解决方案》《数据准备方案》附：《静态数据准备表单》、《静态数据准备计划》（双方必须签字确认）；《测试计划》《测试报告》附：《测试问题记录》（双方必须签字确认）；《业务解决方案》注：经测试调整后的方案（双方必须签字确认）；《最终用户操作手册》（五）切换准备阶段交付成果：《系统安装备忘录》（双方必须签字确认）；《最终用户培训计划》《培训总结》附：《培训考勤记录》、《培训考核评估记录》（双方必须签字确认）；（六）系统切换阶段交付成果：《静态数据转换计划》（双方必须签字确认）；《动态数据转换计划》（双方必须签字确认）；《动态数据准备方案》《系统切换报告》（双方必须签字确认）；（七）持续支持阶段交付成果：《现场支持记录》、《项目验收报告》附：各阶段验收报告（双方必须签字确认）；