罗宾斯管理学考纲

第一章管理与组织导论一、管理及管理职能管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。管理的定义包含三层含义：（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为计划、组织、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。（3）管理活动强调效率和效果。效率是指正确地做事，不浪费资源，是指以尽可能少的投入获取尽可能多的产出；效果是指做正确的事，即所从事的工作和活动有助于组织达成其目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。管理的职能1）计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。（定义目标，制定战略，开发计划以及协调活动）2）组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。（决定需要做什么，怎么做，谁去做）3）领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。（指导和激励所有的群体和个人，解决冲突）4）控制是指监控，比较，纠正。（监控活动以确保它们按计划完成）二、管理者的基本技能和素质管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术人际技能是指处理人际关系的技能，包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力；概念技能是指管理者对抽象的、复杂的情况进行思考和概念化的技能。三、管理者的不同角色和行为角色描述特征活动人际关系角色设计人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。挂名首脑是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件领导者负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责实际上从事所有的有下级参与的活动联络员维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人监听者寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员举行信息交流会；用打电话的方式转达信息发言人向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果召开董事会；向媒体发布信息决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议资源分配者负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开展预算活动，安排下级工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参加与工会的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 谈判四、组织和组织的特征组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为：每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。五、管理理论发展史管理理论大力发展由两个事件推动：第一件事是1776年亚当.斯密发表《国富论》，主张组织和社会将从劳动分工和工作专业化中获得经济利益；第二件事是工业革命，机械代替了人力，从而使在工厂中生产商品比在家中生产更经济。六、泰罗四项管理原则科学管理理论的代表人物是泰罗。中心问题是用科学办法来确定从事某项工作的最佳方法，以提高劳动的生产率。科学管理理论的四条原则：①对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；②科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；③与工人衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。七、亨利.法约尔管理原则工作分工：专业化通过使雇员的工作更加有效率，从而提高工作的产出职权：管理者必须拥有名利下级的权利，职权赋予管理者的就是这种权利纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和员工个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益都不得至于整个组织的利益之上报酬：对于工人提供的服务必须付给公平的工资集中：集中是指下级参与决策制定的程度等级链：从最高层管理者到最底层管理者的直线职权是一条等级链秩序：人员和物料应该在恰当的时间处在恰当的位置上公平：管理者应当和蔼公平的对待下属人员的稳定：管理者当局应当提供有规划的人事计划，并保证有合适的人选填补职位空缺首创精神：允许员工发起和实施计划将会调动他们的极大热情团队精神：鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结八、系统观点与管理者系统研究员将组织看做有相互依赖的因素所组成的系统，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。系统观点意味着决策和行动，在组织中某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。管理者的职责就是要认识和理解外部各种因素的影响，如果一个组织忽略了政府的规则、供应商关系或者各种外部的利益相关群体，它是不可能长久生存的九、学习型组织和传统组织传统组织学习型组织对变革的态度只要事情还能运转，就不需要改变它如果不能改变它，则运转不了多久对新思维的态度如果不能付诸实践，就不要理它如果一再为实践所证明，就算不上什么新思想谁对创新负责研发部门组织中的每一个人主要的担心犯错误不学习、不进去竞争优势产品和服务学习能力、知识和专业技能管理者的职责控制其他人推动和支持其他人十、知识管理知识管理包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的收集知识并与其他成员共享，以取得更好的绩效十、质量管理(戴明和朱兰)质量管理是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与欲望的驱动，质量管理的目标就是：建立组织对持续改进工作过程的承诺。高度关注顾客。这里的顾客的含义不仅包括购买企业产品或服务的外部个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的部门坚持持续改进。质量管理是一种永不满足的承诺。即使已经是“非常好了”还不够，质量总还能改进关注过程。产品和服务质量的不断改进要求关注工作过程改进组织各项工作的质量。质量管理采取广泛的质量定义，它不仅涉及最终产品的质量，而且涉及企业如何进行产品的运输，如何对顾客的抱怨做出迅速回应精确测量。质量管理采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量，并与 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 或业界最佳基准进行比较向雇员授权。质量管理涉及一线工人参与改造过程，团队作为授权的载体以及发现和解决问题的有效的组织形式被广泛采用第二章企业文化与环境一、组织文化与组织文化的维度组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。首先，文化是一种感知。个人基于在组织中所见、所闻、所经历的的一切来感受组织的文化。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。最后，组织文化是一个描述性术语。它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢组织。我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。二、强文化与弱文化组织文化可以分为强文化和弱文化。其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。强文化与弱文化的对比强文化弱文化价值观广泛共享价值观只局限于少数人—通常是高层管理者关于“什么是重要的”，价值观传递的信息是一致的关于“什么是重要的”，价值观传递的信息是相互抵触的多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事员工对公司历史或英雄知之甚少员工强烈认同价值观员工不太认同价值观共有价值观与行为之间存在着紧密联系共有价值观与行为之间没有多大联系三、文化如何影响管理者行为对计划的影响：计划应包含的风险度、计划应由个人还是团队制定、管理者参与环境扫描的程度对组织的影响：雇员在工作中应有的自主权程度、任务应由个人还是团队来完成、部门经理间的相互联系程度对领导的影响：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度、哪种领导方式更为适宜、是否所有的分析—甚至是建设性分歧—都应当消除对控制的影响：时允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制、雇员绩效评价中应强调那些标准、个人预算超支将会产生什么反响四、当今管理者面临的组织文化问题包括四个方面：创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化和培育工作场所精神境界五、组织的一般环境和具体环境(1)外部环境包括具体环境和一般环境。具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括顾客、供应商、竞争者、压力集团等，一般环境包括可能影响组织的广泛经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件六、管理者如何与利益相关者打交道利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体和组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。利益相关者包括雇员、顾客、供应商和竞争者等。既有内部利益相关者也有外部利益相关者。对利益相关者的管理可以分为以下四个步骤：①确定谁是组织的利益相关群体；②由管理者确定利益相关群体可能存在的特殊利益或者利害关系是什么；③确定每一个利益相关群体对组织决策和行动来说的关键程度；④确定用什么具体方式来管理利益相关群体关系。七、管理利益相关群体的方法选择用何种方式管理利益相关者时，还需考虑环境的不确定性程度。按照利益相关者是否关键与不确定性程度的高低，可以得到四种组合，不同组合对应不同管理方式，具体如下：如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很低，这种情况下，管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只要跟踪利益相关者的动向。如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要投入更多前摄性的努力来管理利益相关者关系，此时，管理者可采用跨域管理，即更具体的方式和外部利益相关者开展互动合作。如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展营销调研，鼓励供应商之间的竞争等。如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很高，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。八、全球经济如何给管理者创造机会和挑战九、霍夫斯泰德评估文化的框架管理者和员工在民族文化的五个维度变现不同：个人主义与集体主义个人主义是个体倾向于个人行动而不是作为群体成员行动的程度，人们只关心自己和直系亲属的利益；集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征，人们希望群体的其他人在他们有困难的时候帮助并保护他们权利差距作为衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等程度的尺度。一个权利差距大的社会接受组织内权力的巨大差距，员工对权威显示出极大的尊敬；权利差距小的社会尽可能的淡化不平等不确定性规避描述的是人们承受风险和非例行情况的程度。对不确定性规避程度低的社会中，人们能对风险泰然处之；对不确定性规避程度高的社会中，人们则表现出神经紧张、高度压力和进取心生活的数量和质量强调生活的数量，表现为过分的自信以及追求金钱和物质财富；强调生活的质量，则表现为重视人与人之间的关系，表现出对他人幸福的关心和敏感长期与短期导向性考察的是一个国家对生活和工作的取向。在长期导向性的文化中，人们期待未来，重视节约和持之以恒；在短期导向性的文化中，人们重视过去和现在，强调尊重传统和履行社会义务十、组织如何走向全球化在全球化的初级阶段，管理者采用的是不需要大量资金投入就可以进入国际市场的方式，比方说以全球外购的方式开始全球经营，也就是从国外购买最廉价的材料和劳动力，其目标是：利用更低的成本获得更大的竞争优势。在全球化的萌芽阶段，管理者采取的方式所涉及的投资和风险都是最小的，一种是将产品出口到其他国家，即在国内制造产品，并将产品销往国外，这是走向全球化的被动第一步；另一种是进口的方式来走向全球化，即把海外制造的产品销往国内。在全球化的初级阶段，管理者可以采取许可证经营和特许经营这两种相似的方式。都是通过一次性支付或者按销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术和产品规范的使用权。许可证经营主要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织；特许经营用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务业组织。一旦组织已经开展了全球化经营并从国际市场上获得了经验，管理者可能更多的利用直接投资。战略同盟是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发信产品和组建生产机构时共享资源和知识，共同承担风险，共享收益；合资企业是一种特殊的战略同盟，即双方为了摸个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织；外国子公司是自主经营而又独立的生产机构或办事处，可以按照多国公司、全球公司的方式管理，这种形式投入的资源最多，面临的风险也最大。十一、企业承担的社会责任关于企业社会责任，主要有两种观点：古典观和社会经济学观点。古典观认为：管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。其代表人物为米尔顿弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。他同时认为股东只关注一件事，即财务方面的回报。他还主张不管何时，当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本，这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或是降低股息回报由股东吸收。社会经济学观点认为：管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。公司并非只是对股东负责的独立实体，还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并且通过购买产品和服务对公司提供支持。赞成社会经济学观点的人认为社会经济学观点符合公众期望，可以给企业带来长期利润、良好的公众形象和更好的环境。反对社会经济学观点的人认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增加了企业的成本，使企业的权利过大，并且因为社会责任过于宽泛，企业缺乏明确责任。十二、管理道德和影响管理道德的因素管理道德是管理者的行为准则和规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系。影响管理道德的各种因素包括：道德发展阶段：研究表明道德发展有三个水平，前习俗水平、习俗水平、原则水平。在前习俗水平上，一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。在习俗水平上，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望中。而在原则水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。个人特征：管理者通常有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征。有两种个性变量影响着人们的行为自我强度：这是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。控制中心：衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，它实际上是管理者自我控制、自我决策的能力。结构变量：组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。组织文化：组织文化的内容和力量会影响道德行为。问题强度：实际是道德对管理者的重要性程度。与决定问题强度有关的六个特征是：危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中度。十三、共享价值观的作用共享价值观是指企业员工共同认可和遵循的价值观。它反应了组织赞同什么以及信奉什么，同时它构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。其作用具体体现如下：共享价值观指引管理者决策和行动；共享价值观塑造员工行为；共享价值观影响市场营销的成效；共享价值观是建立团队精神的一种途径。十四、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密切联系的意识。走向绿色化的四种方式：1)法律方式：在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。他们愿意遵守法律法规以及规章制度。(浅绿色)2)市场方式：在这种方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应，顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。3)利益相关者方式：组织选择对利益相关者的多种需求做出反应。在该种方式中，绿色组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环保方面的需求。4)活动家方式：组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式表现了最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。(深绿色)第三章企业计划一、决策制定的过程决策制定过程包括八个步骤：识别决策问题。决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。确定决策标准。管理者必须决定什么与制定决策有关。为决策标准分配权重。管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。开发被择方案。这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。分析备择方案。一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。选择备择方案。根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。实施备择方案。将选定的方案付诸实施。评估结果。看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。二、描述理性和有限理性决策的观点理性假设：理性决策是管理者所制定的决策时前后一致的，是追求特定条件下的价值最大化。问题是清楚的和不模糊的、要达到的是单一的、清楚定义的目标、所有的方案和结果都是已知的、偏好是清晰、偏好是不变的和稳定的、不存在时间和成本约束、最终选择将使回报最大化有限理性假设：虽然管理者期望在制定决策时能够遵循理性的过程，但是在具体的决策过程中的某些方面难以达到理性决策的要求，于是管理者的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于人的处理能力的局限性所决定的。有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。三、问题和决策的类型问题可以分为结构良好的问题和结构不良的问题，对应程序化决策和非程序化决策。结构良好的问题，是一目了然的，决策者的目标是清晰的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集。只要制定合理的决策只要依照程序化的方式即可。程序化决策是指可以复制的，相对简单的，管理者在处理此类问题时只要按照系统化的程序、规则或政策行事即可。结构不良的问题是新颖的、不经常发生的和信息模糊不全的问题。非程序化决策是唯一的和不可重复的，它要求管理者根据问题制定解决方案。这种决策通常缺乏可靠的数据和资料，需要依赖决策者的知识、经验、洞察力等，根据“满意”原则而不是“最优化”原则采用非程序化方法，制定解决方案。特点程序化决策非程序化决策问题类型结构良好的结构不良的管理层次较低层次较高层次频率反复性的，常规的新颖的，不同寻常的信息易于获得的模糊的和不全面的目标清晰的具体的含混的解决问题的时间框架短期相对长期解决问题依赖于程序规则政策主观判断创造力四、决策的偏见和错误自负：决策者认为他们所知的比他们做的多，或者对自己及其表现持盲目乐观的态度即时满足：想立即获得收益和避免成本的决策者锚定效应：决策者把注意力放在作为起点的原始信息上，不能充分接受信息选择性认知：决策者基于偏见而有选择的组织和实施活动证实：决策者搜寻出再次肯定他们过去选择的信息与过去判断相左的信息框架效应：决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面有效性：决策者往往对他们最近发生的和印象深刻的事情记忆犹新典型性：决策者根据某一事件与其他事件的相似程度来评价事件发生的可能性随机性：决策者试图从随机事件中归纳出某个规律沉没成本：决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去自利性：决策者居功自傲或者将失败归咎于外部因素后见：当得知某一事件的后果时，决策者错误的认为他们准确的预见了这个结果五、管理者应当如何制定有效的决策理解文化差异掌握退出的时机当一个决策明显的不起作用的时候，不要害怕结束使用有效的决策制定过程专家认为一个有效的决策过程有如下六个特点：聚焦于重要事务、具有逻辑性和连贯性、承认主管和客观的想法，并把直觉和分析结合起来、要求具备解决特定困境所必需的大量信息、促进并指导了相关信息和观点的搜集、简单明了，可靠，易于使用，灵活。六、管理者如何制定计划七、目标管理和目标管理程序步骤目标管理的定义：目标管理是这样一种方法，在这种管理体系下，组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程目标管理的四个要素（操作程序）：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。典型的目标管理程序步骤有：制定组织的全局目标和战略在事业部与职能部门之间分解目标部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议实施行动计划定期检查实现目标的进展情况目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化八、目标设立的步骤审视组织的使命，也就是组织的目标。它对组织成员如何思考问题是一个重要的指南评估可获得的资源目标必须具有现实性在制定目标时同时考虑相关的因素目标应与组织的使命和其他领域的目标相协调，还应该是可度量的、具体的、包含完成期限的写下你的目标以书面形式陈述目标，并与相关的人员充分沟通评估结果以判断目标是否达到如果目标没有达成，要对目标进行调整九、权变因素怎样影响计划工作组织的层次大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营计划，随着组织层次的上升，计划工作就越带有战略导向环境的不确定性当环境具有较高的不确定性时，计划应当是具体的，但有是灵活的，管理者必须在实施计划的过程中修订计划未来投入的持续时间当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间框架就应当越长十、战略管理和战略管理过程战略管理是指管理者为制定组织战略而做的工作。战略管理与组织管理不同，组织管理是指决定组织长期绩效的决策和行动。战略管理过程包括六个步骤：确定组织当前的使命、目标、战略、外部分析（机会和威胁）、内部分析（优势和劣势）、构造战略、实施战略、评估结果战略管理包括三个层次的战略：公司层战略、业务层战略和职能层战略。⑴公司层战略：增长战略（集中化，横向一体化，纵向一体化，多元化：相关多元化和非相关多元化），稳定战略，更新战略（紧缩，扭转战略）。当存在多个业务时，可以运用BCG矩阵分析⑵业务层战略：成本领先战略，差异化战略，聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）⑶职能层战略：营销战略，生产战略，财务战略等。由于当今经济发展瞬息万变，所以当前战略更强调灵活性。当前组织战略的新方向包括：电子商务战略，顾客服务战略，创新战略。十一、BCG矩阵的意义当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。BCG矩阵是将公司业务表在二维矩阵中，以便确定哪种业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，从低到高；矩阵的纵轴表示预期的市场增长率，也是从低到高。根据评估的结果，一项业务可能落在下述四个象限中。现金牛（低增长，高市场份额）：落在这个象限的业务可以产生大量的现金。但是它未来增长的潜力是有限的。明星（高增长，高市场份额）：这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。问号（高增长，低市场份额）：这些业务处于有吸引力的市场中，但是占有较小的市场份额。瘦狗（低增长，低市场份额）：处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。管理者应该尽可能多的从现金牛业务上收货现金，而限制在这些业务上的新投资；对于明星业务要大量投资，以保持这些业务的增长和较高的市场份额；对于问好业务，其中一些将被出售，一些业务可能转化为明星业务；瘦狗类业务将被出售或者清算十二、波特的竞争力量模型波特提出，在一个行业中，存在五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、替代威胁、购买者、供应者的议价能力和行业中现有竞争者间的抗衡，具体如下：1）新加入者的威胁：潜在的竞争者或新加入者会带来新的生产能力，从而使现有市场份额格局发生变化。通常会导致产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。（新竞争者进入行业的可能性有多大）2）替代威胁：在质量相同或相近的情况下，替代品投入市场，会使原有产品价格受到冲击，降低原有企业的收益。替代产品的功能和原有产品越相似，替代产品的价格越有吸引力，这种冲击越强。（其他行业的产品代替本行业产品的可能性有多大）3）购买者的议价能力：购买者所采取的手段主要有：要求降价、要求较高的产品质量或更多服务等，这些都会降低企业的获利能力。（购买者讨价还价的能力有多大）4）供应商的议价能力：供应商可能对产品的供应提出一些要求，如提价或降低质量等，这些都会使得企业受到损害。（供应商讨价还价的能力有多大）5）现有的竞争者：行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度，常见的抗衡手段主要有：价格战、广告战、引进新产品等，这些都会对企业产生冲击。（目前行业竞争者的竞争强度有多大）十三、组织战略的类型1.公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所需要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥作用的基础之上。（1）增长战略一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品和数量和所服务的市场范围来谋求发展，就是增长战略集中化：集中精力于其主营业务，并通过扩大主营业务中所提供的产品、数量和所服务的市场范围来发展。纵向一体化：也就是获得对输入、输出或同时对二者进行控制。横向一体化：通过合并同一产业其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。多元化发展：包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业，不同业务的公司实现增长。（2）稳定性战略其特征为基本对公司现有业务不进行重大的变革。其通常的做法有：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。（3）更新战略当一个组织陷入困境时，需要采取一些措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。①紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。②扭转战略是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。更新战略有助于使组织稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。业务层战略注重组织应该怎样在每项业务上开展竞争（1）成本领先战略：一种组织选择成为产业的低成本生产者的业务层战略。（2）差异化战略：是指企业在一个行业中，选择被用户视为重要的一种或几种特征，并使自己在满足这些特征方面处于独一无二的地位。（3）聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）：是指专攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区的市场的战略。目的是在狭窄的利基市场上寻求成本优势或者差异化优势，管理者选择产业中的特定细分市场或者顾客群，而不是服务于广阔的市场。职能层战略是组织不同的职能部门用来支持其业务或者竞争优势的战略十四、竞争优势竞争优势是指使组织别具一格，与众不同的特色，来自于企业的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到而其竞争对手做不到或者比竞争对手做的更好，还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源十五、核心竞争力企业的核心竞争力则是指企业创造价值的主要能力和技能。核心竞争力的特点：独特性和难以模仿性，这一特点决定了其必然咋企业内部形成，即具有内生性。核心竞争力需要不断的创新以塑造可持续发展的核心竞争力，从而避免被其他企业所模仿。十六、SWOT分析法SWOT分析通过对企业外部环境的分析来确定当前所面临的机会和威胁，通过对企业内部状况的分析确定企业的优势和劣势。由两者共同确定企业适合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用组织优势和外部机会，减少或消除组织的外来威胁，弥补组织的主要劣势。⑴当公司面临大量的环境机会，并且存在关键的劣势时，或者公司有宝贵的优势且存在关键的环境威胁时，企业应选择稳定型战略，以克服外部或内部存在的这种劣势。⑵当公司面临大量的机会，同时又存在宝贵的优势时，企业应选择增长战略。⑶当公司面临关键的环境威胁时，同时又存在着关键的劣势时，公司应采取更新战略。十七、评估环境的技术环境扫描收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化2.预测对结果的预计标杆比较这种方法是寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或者非竞争对手的最佳时间，以此来改进自身的质量十八、预算及预算的作用预算是一种数字性计划，用以对特定的活动分配资源十九、现代计划技术项目管理脚本计划二十、盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点，为了计算盈亏平衡点BE，管理者需要知道产品价格P、单位可变成本VC、以及全部固定成本TFC，当一个组织的全部收入恰好等于全部成本时就达到了盈亏平衡。BE=TFC/（P-VC）二十一、项目管理及项目管理过程项目管理是使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动，这种方法更适合柔性和迅速响应市场机会的要求。项目管理过程：定义目标：管理者和团队成员需要清除组织对他们的期望确定活动和资源：确定完成项目的活动和需要哪些材料、人力和其他资源排序：确定哪些活动必须在其他活动之前开始，哪些活动可以同时进行估计活动时间：对每项活动的时间进行估计决定项目完成日期：将时间参数用于编制整个项目的进度计划和完成日期与目标比较：将项目进度计划与目标进行比较，做出必要的调整决定附加的资源要求：如果项目完成时间太长，管理者可能需要在关键活动上分派更多的资源，以使它们更快完成第四章组织结构与设计一、组织结构、战略与结构的关系组织结构：组织结构是指组织内部对工作的正式安排，是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构应该服从企业战略的特点。战略与结构的关系：组织结构应该促进组织目标的实现，所以，战略与结构应紧密配合，特别是结构应当服从战略，如果对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构，以支持这一调整变革，也就是，结构应当服从战略。二、五种主要部门化方式1）职能部门化：依照所履行的职能来组合工作。2）产品部门化：依照产品线来组合工作。每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖中，它负责该产品线的一切活动。3）地区部门化：按照地理区域进行工作的组合。4）过程部门化：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。5）顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，由相应的专家才能更好的予以满足。三、学习型组织学习型组织：是指所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，从而使组织形成持续适应和变革能力的这样一种组织。在学习型组织中，成员在组织中跨越不同职能和组织层级的共享信息和工作活动非常重要。鉴于协作的需要，团队成为学习型组织结构设计的重要特征。学习型组织中的员工团队被授权制定各种决策。学习型组织要能学习，就必须在成员之间实现信息的共享。也就是说组织中所有员工都参与到知识管理中，这意味着信息的共享要公开、及时且准确。最后，学习型组织中的组织文化也非常重要。其文化特征是：每个人都赞同某个共同的愿景，都认识到在组织工作过程、活动、职能和环境之间的固有的内在联系。在学习型组织中，彼此都有很强的团队意识，相互充满信任。四、常见的组织设计传统的组织设计包括：简单结构、职能型结构和事业部型结构。1）简单结构是一种低度部门化，宽管理跨度，职权集中在一个人手中，且正规化程度低的组织设计，它常用于新创企业。优点：快速，灵活，维持成本低，责任明确。缺点：对成长后的组织不适用，过分依赖个人是有风险的。2）职能型结构是一种将相似或相关职业的专家组合在一起的组织设计，它是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济，减少人员和资源的重复配置），员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起工作。缺点：追求职能目标会导致管理者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。3）事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成，在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。但是在事业部型结构中，公司总部通常扮演外部监督者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率下降。现代的组织设计包括：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织、虚拟组织、网络组织和学习型组织。1）团队结构：整个组织由工作群体或团队组成。优点：员工参与更多，并得到授权，减少了职能部门之间的障碍。缺点：指挥链不清晰，团队工作有压力。2）矩阵型结构：将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家返回到各自部门中。3）项目型结构：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入下一个项目中。矩阵—项目结构优点：流动性和灵活性的设计使得组织能应对环境变化，更快制定决策缺点：给项目分配员工时非常复杂，可能产生任务和人员的冲突。4）无边界组织：是现代组织设计的一种方式，是指横向的、纵向或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。优点：高度的灵活性和应对能力，能吸引任何地方的人才。缺点：缺乏控制，沟通困难。管理者可以运用虚拟或者网络的结构设计削弱甚至消除边界虚拟组织：由少数核心专职员工组成，根据项目工作需要临时雇佣外部专家网络组织：通过员工工作活动和外部供应商网络为他人提供所需的产品和工作流程项目型结构和矩阵型结构的异同矩阵型结构：是指从各职能部门中抽调有关专家，分派在一个或多个项目经理领导的项目小组中工作。矩阵型组织中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理。两位经理共同享有职权。一般来说，项目经理负责项目小组成员与实现项目目标有关的职权；职能经理负责部门成员如晋升、薪酬和评价等。项目经理和部门经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工的工作要求，共同解决冲突。项目型结构：①不设正式的职能部门。项目型结构中的员工在完成某一项目后，直接带着他们的技巧、能力和经验，再进入下一个项目中。②项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队完成的，员工是因为他们拥有需要的工作技能和能力才成为项目团队的一员。③项目型结构是极富流动性和灵活性的组织设计，没有职能部门的划分和刻板的组织层级。管理者成为促进者、导师和教练这样的人物。五、影响集权与分权度的因素在以下条件下，组织更倾向于集权：环境稳定、低层次管理者不具有高层管理那样的决策能力或经验、低层管理者不愿意介入决策、决策的影响相对小、组织正面临危机或失败的危险、企业规模过大、企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权。在以下条件下，组织更倾向于选择分权：环境复杂且不确定、低层管理者拥有做出决策的能力和经验、低层管理者要参加决策、决策的影响大、公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权、公司各部在地域上相当分散、企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性。六、管理沟通的类型沟通分为正式沟通和非正式沟通正式沟通是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。任何发生于组织中的工作安排场合的沟通，都可以成为正式沟通。非正式沟通是指不由组织的层级结构限定的沟通，其主要功能是传播雇员所关心的和他们有关的信息，这取决于雇员的个人兴趣、利益。七、组织中沟通的四种信息流方式沟通信息的流向：下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通下行沟通：任何信息从管理者流向下属人员的沟通上行沟通：信息从下属人员流向管理者的沟通横向沟通：在同一组织层次的员工之间发生的沟通斜向沟通：发生在跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通八、沟通的功能和沟通过程的要素沟通的功能：控制、激励、情绪表达、信息沟通可以通过各种不同的方式来控制员工的行为沟通可以通过多种途径来激励员工，明确告诉员工应该做什么，如何来做，没达到标准时如何改进工作沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了成员的社会需要沟通课以为组织提供决策所需的信息沟通过程的要素：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈九、人际间有效沟通的障碍和克服人际间的有效沟通的障碍1.沟通障碍，有效沟通存在七个障碍过滤：是指故意操纵信息，使得信息显得更容易接受。过滤的程度与组织的层级数目和文化因素有关。情绪：是指在接收信息时，接受者的感觉会影响到他对信息的解释。信息超载：当一个人的信息超过他能整理和使用的容量时，他们会倾向于忽视或忽略某些信息，或者干脆放弃进一步处理的努力。防卫：人们感到自己受威胁时，通常会以防卫的方式反应，这降低了相互理解的可能性。语言：同样的词汇和语言，对不同人来说，含义可能是不一样的。民族文化：文化差异会影响到管理者对沟通方式的选择，这会成为有效沟通的障碍。管理者如何克服人际沟通的障碍运用反馈：很多问题是直接由于误解或理解不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈，则会减少这些问题的发生。当然，反馈不限于言语，也可以是非语言的。简化用语：语言可能成为沟通的障碍，管理者应该选择措辞，并注意表达的逻辑，尽量使用与接受者一致的语言方式来发送信息，使信息清楚明确，易于接受者理解。积极倾听：这要求不带先入为主的判断或解释对信息完整意义的接受。倾听是对含义的一种积极主动的搜索。在倾听时，接受者和发送者双方都进行着思索。控制情绪：情绪会使信息的传递严重受阻或失真，当管理者对某件事十分失望时，很可能对所接受的信息发生误解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。注意非言语提示：注意自己的行动，确保和自己所说的语言相匹配，并起到强化语言的作用。有效的沟通者要注意非言语形式的沟通，确保它们真的在传达所期望的信息。十、沟通方法的比较和评价1.沟通方法的比较反馈潜能复杂性能力潜在宽度私密性编码容易度解码容易度时空限制费用人情味正规度信息可得性信息消费点面对面电话小组会议正式演讲备忘录传统信件传真公司出版物告示板音像带热线电子邮件计算机会议音频邮件电话会议可视会议2.沟通方法的评价：反馈潜能，接受者对所传递的信息能对快做出反应复杂性能力,这一沟通方法能有效的处理复杂的信息吗潜在宽度，使用这一沟通方法能同时传递多少不同的信息私密性，沟通者能确保其信息只传向那些他想沟通的人吗编码容易度，发送者能方便而快捷的使用这一沟通方法吗解码容易度，接受者能方便而快捷的对接受到的信息加以解释吗时空限制，发送者和接受者需要在相同的时间及同样的地点进行这一沟通吗费用，使用这一沟通方法的费用多大人情味，这一沟通方法能在多大程度上传递人际间的温情正规度，这一沟通方法是否拥有所需要的正规化程度信息可得性，这一沟通方法能使接受者方便的获得所需的有用的信息吗信息消费点，发送者与接受者哪方对何时收到这一信息拥有更大的控制权十一、信息技术对沟通的影响信息技术从根本上改变了组织成员的沟通方式，并且使组织内的人们能够方便的随时联系十二、人力资源管理、人力资源管理过程1.人力资源管理人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程2.人力资源管理过程人力资源管理是运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训、组织和调配等的过程。人力资源管理的主要步骤包括如下几个方面：制定人力资源规划：目的是为在适当时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能有效完成所分配的任务的一个过程。招聘:通过职务分析，如果发现职位空缺，就要进行人员招聘解聘:如果发现超员，则要解聘。甄选:组织人员短缺，并且开发了一批申请者后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄选，以确保最适合的候选人。员工培训：通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进现有技能。员工培训的目的旨在提高员工队伍的素质，促进组织发展。员工绩效管理：对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策。薪酬和福利：一个有效的、合适的薪酬制度有助于吸引和保持有能力的员工。职业发展：这能促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光，同时，也能提高组织吸收和保留高素质人才的能力。十三、绩效评价的方法绩效评估方法包括：书面描述法，关键事件法，评分表法，行为定位评分法（关键事件法和评分表法的综合），多人比较法，目标管理法，360度反馈法。1.书面描述法：考评者以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能，并提出建议。优点是简单易行，缺点是受到考评者文字表达的影响，难以真实反应员工绩效水平。2.关键事件法：是指考评者将注意力集中在那些区分有效和无效的工作绩效的关键行为方面。考评者记录下一些细小但是能 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 员工所做的是特别有效或无效的事件。优点是事例丰富，以行为为依托；缺点是耗时，无法量化。评分表法：列出一系列绩效因素，考评者逐一针对表中的每一项，对员工进行评分。优点是提供定量数据，耗时较少；缺点是不能提供工作行为的详细情况。行为定位评分法：这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要成分。考评者对某人从事的某些职务的具体行为事例进行评分。优点是侧重具体和可衡量的工作行为；缺点是耗时，使用难度较大。多人比较法：是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较，这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。该类方法最常用的三种形式：分组排序法、个体排序法和配对比较法。优点是将员工和其他人比较，使得绩效评估比较公平；缺点是员工数量大时，操作不便。目标管理法：每个员工都确定若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此这些指标的完成情况可以作为评价员工的依据。优点是侧重于目标，结果导向；缺点是耗时，且目标的设定带有一定的主观性。7.360度反馈法：是利用上司、员工本人和其同事的反馈意见进行绩效评估。尽管这一方法是职业指导的一种有效方法，能帮助管理者认清自己的长处和短处，但是将它用于对其报酬、提升或辞退的决策是不合适的。优点是全面；缺点是耗时。十四、管理者职业成功的要领发展关系网、持续革新你的技能、考虑横向发展、保持流动性、支持你的上司、找个指导者、不要在最初的工作上停留太久、保持可见度、获得对组织资源的控制、了解权力结构、展现正确的形象、做好工作、审慎选择第一项工作十五、创新的系统观和创新的因素1.创新的系统观：投入转换产出创造性的个人、群体和组织创造性的过程和情境创造性的产品和工作方法2.创新的因素1）结构因素有机式结构、富足的资源、沟通、最低限度的时间压力、工作和非工作的支持2）文化因素接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果、强调开放系统、正面反馈3）人力资源因素对培训和开发高度重视、高工作保障、创造性人员十六、变革的力量组织变革：是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方，进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 。变革是由外部和内部两种限制力量的共同作用引起的：外部力量：政府的法律法规、技术、劳动力市场的波动、经济变化。企业组织结构式实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然致使企业组织结构做出适应性的调整。②内部力量：组织战略的重新制定或修订、组织劳动力队伍的变化、新设备的引进、员工的态度（工作不满足感）。管理者应该成为变革推动者，并成为变革过程管理的负责人。变革推动者也可以是非管理者，比如内部的职能专家或外部的咨询人员等。十七、如何减少变革阻力分析了阻力来源后，就可以采取适当的方法来减少阻力，主要包括以下方法：1.教育和沟通：与员工沟通，帮助他们了解变革缘由，通过个别会谈、小组讨论、或报告会等方式教育员工，这种方法的前提是变革阻力来自于不良的沟通或误解，同时要求劳资双方相互信任和依赖。2.参与：通过吸收反对意见者参与决策，并且假定参与者能以其专长为决策做出有益的贡献。参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量。促进和支持：提供一系列支持性措施，如员工心理咨询、技能培训等。但这需要时间，且费用较大。谈判：以某种有价值的东西换取阻力的减少，在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施，但潜在成本较高，并可能面临其他变革反对者的勒索。操纵和合作：操纵是将努力转化到施加影响上，如有益扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。优点是使用成本较低，也便于争取反对派的支持，但是要注意被利用或欺骗。挑选接受变革的员工：挑选公开交流经验、对变革持乐观态度，愿意冒险且行为灵活的员工。强制：直接使用威胁或强制手段。这种方法取得支持的花费低，也比较容易，但是可能不合法，即使合法强制也有暴力之嫌。十八、抵制变革的原因变革的阻力：不确定性、习惯、担心个人的损失、顾虑变革不符合组织的利益变革使已知的东西变成模糊不清楚和不确定的依靠习惯和程序化回应来应付错综复杂的事物变革会威胁到人们在现状中已经做出的投资有人顾虑变革并不符合组织的目标和利益十九、如何处理员工压力压力是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。压力本质上并不是不好的东西，有压力未必就是坏事。管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力：①从组织因素方面看：管理者应甄选具有与职务相应能力的员工，甄选过程中切合实际的工作介绍会减少员工对工作期望认识的模糊产生的压力；职务再设计也是减缓压力的一个办法。②从员工个人方面看：管理者可以考虑如下方法：员工咨询可以使压力得到减缓，另外也可以由组织出面举办各种健身活动，这些方法都能从一定程度上改善员工压力。第五章领导一、组织行为学关注的焦点组织行为学关注两大领域：其一，组织行为学研究个体行为，包括态度、人格、认知、学习、激励等课题。其二，组织行为学关注群体行为，包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突课题。二、态度调查对管理者的帮助定期使用态度调查能够为管理者提供有价值的反馈