企业竞争模拟 (11页)

企业竞争模拟企业竞争模拟篇一：企业竞争模拟——理论分析与讲解企业竞争模拟——理论分析与讲解在企业竞争模拟中，融会了生产制造企业的生产、物流、市场、财务、人力资源、研发、战略发展等众多方面。在BizSim企业竞争模拟对抗中，主要可从以下几个方面进行理论分析与讲解：战略管理、团队构建、产品战略、生产管理、市场营销、财务管理、数学建模、评分标准、竞争分析等。理论分析的目的在于更好的指导实践，优化公司决策。一、企业战略概述——每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略?奋斗目标——公司价值最大化，即七项指标综合评分最高首先要明确公司的奋斗目标，公司的目标永远都是公司价值最大化。在商战模拟中，公司价值最大化就体现为七项指标总和评分最高。目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。每一个管理团队在接手自己的企业之时，都应该在仔细分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略。?发展战略?时间上的长期和短期战略短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是8期的话，我们可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8期作为第三阶段。在这三个阶段企业的发展重心和发展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品开发和市场进入策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质”，在原始积累的同时做大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。?空间上的公司整体和公司部门的战略公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。?战略投资在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。?规模投资为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。在我们的企业竞争模拟模拟中规模投资主要是产品“数量”的投资。?创新投资是指研发、广告、 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我们的商战模拟中则主要指“质量”的投资。一个企业仅仅只有战略是不行的，企业成败的两大关键：卓越的战略制定能力+成功地实施和执行既定战略的能力。战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。二、团队构建Team≠Group所谓团队，是指一群互助互利、团结一致，为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。并非所有共同工作或联系密切的人就属于同一个团队。而“Group”群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力；团队必须是一个有高度竞争力、战斗力，具备“团队精神”的“Team”。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝——失败的经典一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里——成功的典范?如何构建高效团队？?有效的分工与协作分工的原则：“物尽其用”——每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值合作的关键：有机整合，而非简单拼凑CEO——统筹全局，协调各部门工作CFO——内部财务计算、规划与分析、投资决策指导；对手财务状况分析CMO——市场影响因素分析、行业及对手市场状况分析、营销策略制定COO——生产决策优化、产量与质量扩张规划CHO——工人招聘、与生产紧密结合，辅助其他各个部门工作以及刺探对手情报等公司整体发展战略规划，领导层集体会议决定。?打造核心竞争力核心竞争力是企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。三、产品战略?产品战略组合两产品？三产品？四产品？?产品结构优化——利润至上原则产品结构优化过程：赚钱的产品相对多生产，不太赚钱的相对少生产以达到平衡点。平衡点的导向性指标：理论上，当16个市场的单位机时边际贡献均相等时本期利润可实现最大化（机器为生产最大约束条件）但是，我们的企业竞争模拟中的企业生产以及市场发展受到很多方面的约束条件，难以追求理论上的最优状态。因此我们需要多指标综合分析，如各产品投资回报率、各产品的单位机时资金需求、资金的机会成本等。?研发策略——“质”的竞争研发会增加成本；研发能增加需求?研发注意点：·早研发早受益：产品受益期为当期及以后各期·效益随期数推进递减：越晚研发受益期越短·费用分摊原则——谁受益谁承担：受益产品为当期及以后各期·中前期视为长期战略投资，后期视为促销手段?两大研发策略：·早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中体现在“质”上。·交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中体现在“量”上。四、生产管理?生产排班原则：生产最大化；成本最低化当使用第一班正班、第二班正班、第二班加班时，机器每天使用20小时，产能充分利用，即实现生产最大化。在此基础上再按照工人需求比较多的产品优先安排在工资水平比较低的班次，工人数量需求比较少的产品安排在工资水平较高的班次，即实现生产成本最低化。具体如表所示：?产能扩张——“量”的竞争机器规模扩张属于基础性投资，还需要相当比例的配套投资，如聘用工人、采购原材料等。在现金预算上必须有长远打算。?规模扩张原则：以财务规划为基础的扩张规划篇二：企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》攻略5市场营销市场几乎是所有参赛队伍公认的比赛最有挑战性的领域，在整个模拟运营中各公司实力的真正较量主要集中在市场，市场是各企业直面交锋的主战场。现实中的市场更是变化莫测，企业的收入直接来源于所销售的产品，而利润=收入-成本。在比赛中我们经常看到一些公司的产品等级（质量）与别人差不多，但他们却在相同价格下的需求相差甚远，或者在相同销量下价格相差甚远。同时我们又可以看到，高收入并不意味着高利润，低收入也可以高利润。广告、促销的作用到底在哪里？影响究竟有多大？投多少，怎样投最合适？四种产品、四个市场，如何抉择才能使利润最大？这一切都困扰着我们。攻略5.1产品投放当生产部门综合各种因素将本期比较合理的决策基本做出时（有可能会调整，比如资金短缺不能支持该生产 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 时），就到了整个比赛最关键的一环，如何把产品卖出去以实现销售利润最大，首先面临的选择是市场投放问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。假设现在市场部门拿到的有N多个A，那么到底是投三个市场还是投四个市场呢？遵循利润最大原则，一般情况下投入到四个市场的利润都会相对较高，由于市场的分散性，总的价格更高，市场边际贡献也更高。但是往往在初期产能严重不足，某产品产量相对较小时，则存在将产品集中到两或三个市场中比分散到四个市场中利润更高，因为市场过于分散虽然价格更高带来一定收益，但由于量的不足往往弥补不回来多投入一个市场所带来的固定运费的增加。如果我们选择的是投三个市场，那么就还有一个没有产品供给的“空”市场需要处理。对“空”市场如何处理问题，往往有参赛队员喜欢将其价格定1块钱或几万块，其目的分别是压低市场价格；缩小市场需求，从表面上来看这也是打压对手的想法，因为自己不供货，不会受到直接损害。直觉是可行的。下面就分析一下这两种做法的可取性，首先定价1块将使自己产生大量低价订货，这意味着下期我们自己还是不能进入该市场，实际上就是断了自己再进入的后路。同时定超低价，产生大量“未满足需求”，关于本企业本期生产未满足需求比赛规则里有这样明确的规定“某公司不能满足的需求，除了转为下期定货，其余的可能变为对其它公司的需求”。这实际上就是在增加我们对手的需求，对自己是百害而无一益。对于定超高价的情况，由于自己的需求已为零，所以这是绝对不会增加对手需求的做法，但这也有其弊端，假如我们下期要再进入这个市场，我们将缺乏参考价格。因此最好的做法是适当提价，让它形成一定订货，经验性的提价是尽可能使得在这个价格下产生的“下期订货+下期预计需求≈下期该市场的预计销售量”。以上是仅从利润角度来分析，当产能不足时存在放弃部分市场的选择，下面继续从非利润角度来分析：首先市场占有率指标。在本企业某产品供货量或产量一定时，当实现四个市场的该产品市场份额均相当时，通过标准分计算实现该产品对市场占有率指标贡献最大，当十六个市场的市场份额均相等时则实现本企业实现市场占有率指标最大。故放弃市场的选择无外乎对该指标影响巨大。其次“市场进入壁垒”。这在比赛规则中并无明确文字叙述，但在比赛规则中的“市场机制”部分有如下说明“各市场对各种商品的需求与多种因素有关，符合基本的经济规律。对某公司的需求量依赖于该公司的决策及状况(包括对商品的定价、广告费、促销费用及市场份额等)，也依赖于其它公司的决策及状况。同时，需求量也与整个市场的容量、经济发展水平、季节变动等因素有关”。由此可见，企业本期某产品某市场需求也会受上期该产品在该市场的市场份额影响。言外之意就是上期市场份额越大对下期积极影响越大，上期市场份额越小对下期消极影响越大。通过我们的研究发现当我们在某产品在某个市场的市场份额为0%时，那么该产品下期进入该市场时就存在极大的市场进入壁垒，具体表现为，和其他上期已经占有一定份额的公司相比，下期两者价格相等时需求会相差甚远。0%的市场份额包括两种情况：初次进入；中途退出再进入。当我们某产品在某个市场的市场份额为100%时，也就是完全垄断，此时在下期，所有再进入的公司均面临着市场壁垒，这也是该产品在该市场赚取超额利润的时候。在这两种市场极端情况下，上期的市场份额对下期需求是极其巨大的。再次“未满足需求转变为其他公司需求”，这是初级比赛中，队员们最容易忽视的比赛规律之一。我们放弃的市场必然存在一定量的未满足需求（在不定超高价的情况下），这无疑是为竞争对手作贡献。由以上三点，从理论上讲我们不应该存在放弃市场的选择，即使当期利润受到一定影响，因为此时的少量利润一般远不如市场的延续性重要。但是如果某产品的产量低到极限，如20个，这当别论。也因此，由于现实资源的限制，如前两期的人机结构，我们很难生产一定量的某种产品时，也要尽可能作一定调整，争取使得其能满足每个市场均存在销售量，如意识到下期某产品产量严重不足时，可在上期的部分市场合理提价预留合理库存，以保证在下期该产品该市场即使不供货也尚有销量。对于各产品的基本供货量达到多少我们就尽可能选择供四个市场，一般常见的讨论有100个、80个、60个等，再少就需要更精细的权衡。当我们产量较大可在各市场分散投入时，此时我们要考虑的问题就是如何投放是最优的呢？产品市场投放的指导原则应该是怎样的呢？一般而言，产品的投放原则有：利润最大原则；市场份额最大原则。首先来看利润最大原则，我们参赛队员在利润分析上常见的指标有：单位产品各市场利润相等原则；单位产品各市场成本利润率相等原则；单位产品各市场边际贡献相等原则等。下面仅介绍“单位产品各市场边际贡献相等”原则：对于一个即将销售的摆放在市场的产品而言，在运到市场以前他们的成本没有任何区别，在选择市场时应不予考虑，如果我们把要投放的市场已选定，那么固定运输费也是不可避免的，并且投1个与100个没有任何区别，倘若用利润率法就会把固定运输费分摊到本市场每一个产品上，就会导致决策失误。单位产品的（市场）边际贡献最能反映一个市场的获利情况，比如现在这1个尚未分配到任何市场的产品，且四个市场的单位产品边际贡献不等，很显然这个产品产生的“市场边际贡献=该市场的单价-变动运输费”。实际上当单位产品各市场边际贡献均相等时，直观的结果为该产品四个市场的差价就是该产品在各市场的单位变动运输费的差额。但是在全国比赛中，特别是高水平对抗赛中，一般不见哪个团队会为了赚取少额利润而将一、二市场差异化处理。这两个市场本属无差异市场，倘若按照变动运费的不同而差异化处理，我们在模型中可以检测到确实会增加少量利润，但这对市场把握与培育并不利，同时还降低了综合市场占有率。所以实战中一般不会将前两个市场差异化处理，但其与三、四市场的价格梯度是明显的。我们再来看市场份额最大原则，前面已经述及当各产品在各市场的市场份额均相等时，市场占有率指标实现最大。这也是典型的均衡投放思想（市场均衡），06年全国大赛中在这方面比较突出的如“Lord”、“Fino”等，我们也是从其文章与外部数据中学习到的该思想。07年均衡投放思想被作为经典战略思想广泛应用。当然要做到市场均衡，这需要很强的市场预测能力。“一休”团队一般遵循四种产品按照“单位机时边际贡献相等”均衡投产，市场按照各产品在各市场品占有率尽可能相等均衡投放，而不是单纯遵循16个市场“单位机时边际贡献相等”或16个市场占有率均相等来定产定销。实际上水平越高对抗赛，市场份额最大原则与利润最大原则的接近程度也越高，水平越低的对抗赛其接近程度越低。在此简单叙述一下均衡战略，一般所说的均衡战略是指各产品各市场均衡发展，以实现总效益最大。不仅体现在产品结构、市场份额上，还体现在价格、广告及促销等，部分参赛队员将均衡战略理解为：生产上的各产品等量生产或等产能生产、市场上的等数量投放等，这都是对均衡战略的错误理解。真正的均衡战略会最大限度降低企业经营风险，几乎同时实现企业的最大利润和最大市场占有。攻略5.2需求影响因素分析要对需求进行预测，首先我们要明确决定或影响需求的因素都有哪些，我们都知道也都理解的有：价格；广告；促销；研发。这四个因素对需求影响最大，下面首先就这四个因素进行分析。我们都知道研究价格与需求之间关系最常用的就是分析其需求的价格弹性。需求的价格弹性系数=需求变动的百分比/价格变动的百分比，即Ep=（ΔQ／Q）/（ΔP／P）。并且我们可通过对历史数据的分析得到一个大约的弹性系数，各产品的弹性值一般都在3—6之间，也就是说我们的产品都是富有弹性的。我们比赛中各产品的价格弹性系数也并非为一个固定值，在不同的价位上表现为不同的点弹性，并且基本遵循“需求的价格弹性随着价格的升高而递增”：当价格升高时，需求的减少是加速的，当价格降低时，需求的增加是减速的。降价所带来的边际效益是递减的，当价格弹性下降至1的时，降价的边际效益为0，之后再降价则是没有正面意义的。当然在我们的有限期比赛中，我们的产能都不足以达到使得价格下降到如此之低，不过用400多台机器只生产A、B是有可能的，因此大规模生产更适合于多元化经营。根据《企业竞争模拟疑难解答》可知，当现行价格为初始价格的70%时，继续降价不再增加需求，这是为了避免个别参赛队伍在比赛过程中恶意捣乱市场所作的系统设置。关于广告，规则中如此说道“可能有滞后作用”，现实中，广告是肯定有滞后作用的，尽管如此，广告的作用还是以当期为主，并且对以后各期的影响力呈现递减，甚至对第三期以后各期的影响都可忽略不计，因此广告的连续投入是必要的。比赛规则对促销则说得很确切，无任何滞后性。不论是广告还是促销，它们的边际效益都是递减的，从理论上也都是当其边际效益为零的时候总效益最大。但是在这个变化莫测的市场中要检测出它们的边际变化曲线几乎是不可能的，更多的可能是市场感觉。但是我们如何来确定每一期的广告促销额呢？一般都是根据比赛推进、产能的扩大，各期适量增长。但对在各产品、各市场中如何分配各有差异。广告方面，不少观点认为：低端产品A、B相对较少投入，高端产品C、D则重点投入，促销方面，各市场均衡投入或重点投入后两个市场。“一休”团队的具体做法是确定一个营销费率，也就是说用预计收入的m%作广告促销费，至于这二者的分配，一般是各占一半。对各产品、各市场的实际投入量直接由决策单中的行列矩阵算出。同时参考市场状况做出一定调整，如某产品或某市场由于上期意外库存的原因导致销售的价格压力较大时，应适当考虑增加该产品或该市场的营销费用以缓解价格压力，当某产品或某市场上期末由于意外因素产生部分订货，使得本期价格上升幅度较大时，则可考虑，本期暂停该产品或该市场的营销费用的持续增长，以便于价格的把握以降低定价风险。我们认为最优的营销费率百分比不是恒定的，一般在低水平比赛中，大家整体的营销费用较低，而高水平比赛中，大家的整体营销费用较高。由于广告促销本身具有相对影响和外溢效应，因此本书认为比较好的营销费用是比十六家公司的均值高出一定水平，而不是一味的追求全场最高。由于不少参赛队员对广告“滞后性”的揣测，常常会在最后一期进行所谓的短期行为，即把广告费用尽可能撤下来，实际上这是不可取的，从自己的绝对情况看，一下子少了二三十万的广告或更多，定价难度陡增，同时考虑到在市场中的广告相对量影响，这也无疑会进一步减少自己的需求，给销售带来巨大压力。关于广告的外溢效应，该设想由“FINO”团队在06年管理大赛中首次提出，不确切的说应该是存在的，外溢效应是指在为本公司的某产品做广告时，实际上 宣传 免费孕前优生健康检查孕期保健知识宣传1冬季预防流感知识宣传手足口病防知识宣传森林防火宣传内容 的不止是自己的品牌还有这类产品，一定程度上也帮了别的公司宣传了这种产品。但是如果某家公司妄图利用外溢效应而节省自己的广告费用，那么它的后果也是严重的，要知道外溢效应增加你的需求量远不及别人从你这儿抢走的需求量。一般认为广告的外溢效应主要体现在增加市场总需求方面。高额的研发对需求的刺激是十分显著的，每研发一级可增加的需求量百分比因情景而异，研发的效益理论上应该是边际递减的，但在我们的比赛中是否如此颇有争议。以上四个因素是影响需求的最基本因素，除此之外还有：国民经济发展（市场自动扩大）；对手的相对策略；上期市场份额；本公司的供货量与理论需求量间的数量关系；市场消息以及人们对市场消息的判断。在分析前面的四项基本因素时一定要考虑市场的自动扩大，否则就会夸大广告促销及研发的作用，也得不出正确的价格弹性分析，必须剔除其影响。根据“一休”的观测一般每一期市场的自动扩大比例为2%-5%不等，也呈现递减趋势，且因产品因市场因具体情景而异。根据诸多团队的实战经验这里没有明显的季节周期性变化，但存在偶尔的尚未被人们发现其规律的市场“振动”。对手的相对策略影响规则中有明确表述“价格、广告和促销费的绝对值会影响需求，与其它公司比较的相对值也会影响需求”，当然这应该是与各公司的均值作比较，越接近均值受对手的影响就越弱。这在决策过程中更多是起到一个理念性指导作用。市场份额的影响前面已经论述，在此不作重复。考虑到市场的延续性，因此有必要注意产品的市场投放策略（均衡），有必要注意上产品的节奏（不能太晚）。关于自己的供货量与理论需求量间的数量关系，这在市场定价中及其竞争中极为重要，这也是最被人们忽视的地方之一。根据对规则的理解，06年全国大赛时“Next”研究认为：本期实际需求（指企业在货源充足下，最大的需求）＝本期理论需求＋上期订货＋其他公司缺货数一定比例。该 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 本质上就是对规则“某公司不能满足的需求,除了转为下期定货，其余的可能变为对其它公司的需求”的实际运用。如果该理论成立那么进一步支持了少量库存的相对高价策略以及第一期的价格之争（在后面内容会讲到），因为上述公式只有在库存的前提下成立，假如本企业都缺货的话，其他企业的未满足需求是没有理由转给我们的。该公式同样说明最优的市场状态是全面1库存，而非完美的0订货0库存，全面的1库存才真正实现了利润最大化，因为只有在全面1库存时才能证实将潜在价格空间充分利用。下面是我们一次课堂模拟的两家公司第一期市场1中的产品A，如表3.5.1所示。历史八期一切都一样，这两公司都进行了研发升级，仅从价格、广告、促销上说，公司1的理论需求数应大于公司2的，但其结果却让人深思，这个差异发生在了A产品的四个市场。唯一的解释就是这其中包含了其他公司的一定缺货，当时其他各家公司也都确实存在不等量的未满足需求。这种情况在相对低水平的比赛中表现较为突出，特别是在前两期，前两期是产能严重不足期，价格把握难度也相对较大，因此产生大量订货的机会也较多。但要慎重看待此公式。在07年MBA大赛中“一休”曾充分利用该市场空隙，但是在07年管理大赛中，由于大赛交流的广度及大家的研究深度使得这种刻意赚取他人未满足需求的行为越来越具有投机性，在07年暑假友谊赛中几乎不可行，因为当所有企业都这样做的时候最后的结果就是大家一起库存，就看库存的多少。攻略5.3市场消息由于市场消息的特殊性，在下面单列出来讨论。为了增添比赛的博弈色彩，使比赛更加贴切实际，在比赛中还添加了市场消息，这是未来的预测消息，什么消息、消息的好坏是随机的，消息是否会发生以及对市场是否会产生影响也是随机的，它的结果只有两种：事件已经发生并已产生影响；事件并未真正发生或未造成影响。即使是前者，那么影响到底有多大，这都是不可预知的，怎样看待它也是由公司领导人的风格决定。往往开始接触这个比赛的队员都比较看重这条消息，但时间长了大家都会感觉到找不出什么规律性东西或很难找到其间规律，并且诸多团队都有同感：这则消息不管是否发生对市场的影响都是微乎其微的。故大赛交流中一般观点均认为对待市场消息的最好态度是：置之不理。攻略5.4定价策略篇三：企业竞争模拟个人总结在绝望中寻找希望企业竞争模拟实习个人报告指导老师：文理专业班级：工商管理08-1班报告人：第1小组赵俊学号：20084960汇报时间：2012-1-2目录(INDEX)第一部分：写在前面第二部分：团队介绍第三部分：令我们绝望的数据第四部分：决策策略分析第五部分：利用五形人理论分析团队的优势劣势第六部分：在绝望中寻找希望之所学所感第七部分：感恩的心第一部分：写在前面临近寒假之际，我们这个“跨年”的企业竞争模拟实习也告一段落了，这个实习算是对我们的一次锻炼，同时也是一次考验。我以前没有接触过企业竞争模拟大赛，对于这个比赛时完全陌生的，难度相对来说也大了些。通过对在这次实习中的学习，有付出有收获，有摩擦有欢乐，更多的是学到了一个团队应该有的协作精神以及什么样的一个团队成员配比才是最合理的。自从组建了我们第一公司小组，我才真正明白文理老师在给我们上课时讲过的关于企业团队建设的理论知识，用实践来解释才能真正体现出理论的价值。实习结束了，回顾做过的八期决策，感慨良多啊。正如我们小组的名字“天天向上”一样，我们组七名成员彼此通过此次实习每天都见证了自己知识的积累，从一个对企业竞争模拟一窍不通的“菜鸟”到可以大家围坐一圈讨论今天的决策怎么做，从没有一起合作过的七名同学，到共同经营我们公司的决策人；连续八天的决策，我们以食堂作为小组讨论的基地，以饭桌作为我们董事会讨论的办公桌，不断的摸索这个比赛的规则与模式。模拟比赛的时候，专业共十二个小组，我们曾经是最后一名，我们绝望过，但是我们从来没有失望过，是的，我们没有失望，数据做的不对，模板没有分析明白，别的小组有精通这个比赛的小组长，而我们是从“菜鸟”起步，我们不怕，一个小时不够，我们分析两个小时，两个小时不够，我们讨论三个小时，就这样，我们不断摸索，慢慢的走出绝望，看到了希望，从绝望中寻找希望，我们天天向上小组没有放弃过！也许这便是实习所带给我的最大收获了。第二部分：团队介绍第三部分：令我们绝望的数据我们不是没有领先过，我们也拿过第一名，但是从第12期之后，我们小组的名次就扭转不回来了，接下来的部分是我对这次比赛成绩不理想的分析。第四部分：决策策略分析从第9期开始，我们公司由于实行低成本、低价格战略，前面几期名次还不是太落后。基于前面几期的我们公司实行的低成本、低价格战略，在市场份额、综合评分方面能处于前5的排名，但第12期是一个转折点，我们从第4的排名开始下降。我们随即调整了战略，实行低成本，高产量、中价格的战略，以期起到提高市场份额和利润的目的，但是很遗憾，我们的战略对策相对于其他公司的高生产、高价格、高科技的竞争策略还是略有差距。虽然我们的产品市场份额并没有太低，但是，由于我们的产品科技含量较低，竞争性不高，虽然我们的产品价格仍是处于较低水平，所创造的利润还是较低。导致我们在最后一击的反击战中，没能取得理想结局。这样的结局给我们以极大感触。竞争模拟中企业不同阶段需要不同对策；竞争模拟开始时不同的风险态度影响整个竞争过程决策的趋向；企业管理者对自身能力及所处环境的准确判断影响决策；市场定价，成本控制，现金流综合考虑；资本结构对于公司发展的影响，财务杠杆；确定生产重点和产品组合，确定市场推出战略和供货组合。我们对比赛的整个决策过程有了一定的认识，在此基础上，我们把一些要点总结如下：①认真分析竞争对手数据，取其精华弃其糟粕。在企业模拟竞赛中，由于所有的公司都是在同一个典型的市场经济环境中相互竞争、都追求同一目标并在一开始的时候拥有同样的资源，所以各公司之间的相互竞争比现实的经济活动更接近于一个典型的博弈过程。②销售、生产、人力、财务各方面人员的密切配合。在整个比赛过程中，销售、生产、人力、财务的紧密协调配合极为重要，这是我们做出正确、可行的决策的有力保障。生产能力的实现必须有人力资源部门的保证。机器和组装工人的匹配必须是协调的，机时多工时少或者机时少工时多都会使资源浪费，尤其是当购置了大量机器而招聘不到组装工人时，会导致灾难性的后果。最佳的营销组合还必须是在财务状况允许的范围内。我们必须考虑收益和财务负债成本的关系，我们的决策自始至终都应该在收益大于成本的原则下进行，都应该有现