20由生管模式看制造业的供应链管理绩效XXXX0218

由生管模式看製造業的供應鏈管理績效2014.02.18營業計畫市場需求呆料欠料營業額挑戰製造管理的本質市場需求的位移將迫使呆料和缺料同時上漲！需求預測難準確！解決之道靠彈性與速度：迅速調適！我們需要新的WCM管理模式！營運規劃(BP)與管理規劃(MP)系統示意圖BP(營運規劃)PMP(產品市場規劃)SP(銷售規劃)PP(生產規劃)DRP(配銷規劃)MPS(產銷排程)製造執行採購現場 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 管理管制管理儲運管理MRP(物料需求)利潤規劃資金規劃人資規劃+IT規劃交易處理→效益管理年/季/月月週日規劃執行年月日週ERP生產規劃與控制(PPC)大排程_MPS產能供應度CRP料供應度MRP車間排程公司間協作依據(CPFR)優先序與配套FIFO與速率排程_byproductionrate!S&OP車間控制SFC關鍵資源的提前準備TPS/LP與日報VS供應商排程whathow三大經營職能的本質互斥三大直線功能的調和是高層在管理的重要任務研發營銷生產MPSMRP/DRPMPS:TheScheduleofAllSchedules.策略效益一般製造業無常設管理MPS的單位，多靠公司間協調與2個策員會來產生共識，故調整頻率低而反應慢。規模與複雜化專業化單位成本反曲點AB初期專業化會降低成本，規模擴大也會顯現規模效益。但在某個規模後即反而要強調簡化與整合了，否則其引發的複雜性將迫使成本不降反增！《80/20法則》簡化與整合優化比喻：系統優化法趨勢：持續地內部整合與延伸供應鏈管理(SCM)→B2B→協同商務優化比喻：模式優化法趨勢：持續地削減非附加價值浪費與提前期總體優化→外包&簡化→速度與彈性提前期輪廓 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 圖以出貨提前期來分析：採購與生產的依據組裝時間製作時間採購時間出貨時點●●●●A型B型C型D型採購依據訂單預測預測預測製作依據訂單訂單預測預測組裝依據訂單訂單訂單預測C+庫存配置與訂單藕合供應商客戶訂單LT料庫在製庫品庫製作細胞組裝細胞D型C+型B型計劃性接單性預測時點風險小風險大C型A型=庫存世界級OP(離散型)管理模式原料，零配件模組品成品製作組裝採購接單時間計畫(MRP)接單(FAS)製程(MfgProcess)兩種製程的劃分：管理需求各不同！製作組裝FabricationAssembly技術層次較高製程時間較長供料問題較簡單產能管理較複雜常有批量化的要求技術層次較低製程時間較短供料問題較複雜產能管理較簡單較少批量化的要求時間：工期與提前期設備機器1機器2機器3每件工時2分鐘1分鐘2分鐘操作員甲乙丙訂單240個工期8HR4HR8HR製程1製程2製程3開始完成M1M2M3M4完成LT0LT1LT2LT3重要性的了解重要性：都重要影響程度：愈上層的影響程度愈大重規劃(re-planning)的能力？兩大核心觀念：產能+優序生管模式中各方責任者？客戶(營業單位)生管單位製造單位供應商一個龐大的供應體系中，任何一個單位的缺失，都會影響總體的績效 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 現努力方向公司內部資材/生管：調達/採購：製造：品管：公司外部：(1)客戶：(2)供應商：1.Planahead(提前規劃)2.QuickResponse(迅速反應)利益關係人的權益ERP價值商業利潤商業目標經營目標降低風險遵循法令規章利用充分追蹤能力Dashboard改進業務訂單之履行改進銷售達成率收入發展客戶滿意度銷售改進銷售實施的行活動改進客戶理解優化促銷活動的成本改進銷貨目標的活動力透過有效價值銷售，增加銷售量銷售和客戶訂單銷售管理間接銷售ERP對企業提供的價值降低營運費用並增加效率降低成本顧客服務配送採購生產更低的材料成本提高生產效率出貨管理生產管理銷售退回採購管理增加銷售退回的效率降低流動資本存貨清單應收及應付在會計活動過程中改進效率降低存貨縮短CashtoCash時間財務管理存貨管理ERP對企業提供的價值184管理要素現行狀況專案目標核心策略Strategy營業成長明確核心價值和策略共識組織結構Structure總部、各地子公司明確且一致之組織結構營運程序Process各自擁有最佳實務明確且一致之營運程序營運人才People如何整合人才？如何找出人才？明確職掌、核心要求和種子人員培育資訊科技Technology資料收集完整的資訊平台建立企業之核心競爭力30找出動作價值精實生產的精神在於「持續改善」一般流程C/T精實前精實後縮短流程C/T從動作減少浪費動作價值最大化1234567製造過多/過早的浪費庫存的浪費動作的浪費等待的浪費搬運的浪費加工的浪費不良的浪費透過分析最終動作發現問題所在七大浪費資訊系統網路架構-20-藉ICT平台讓企業管理登階-21-BIS年度資產負債差異分析表-23-存貨週轉率分析-24-應收款項週轉率與收現日數分析-25-應收款項週轉率與收現日數比較分析-26-前十大客戶-27-產品成長趨勢分析-28-前十大暢銷產品-29-依銷售地區營業分析-30-銷售分析-31-CntDATAMARTcnt輸出分析角度cntDATAMARTcnt輸出分析角度1銷售分析1每一客戶銷售金額分析客戶別12前十大銷售毛利客戶2前十大客戶13產品銷售總額與類別產品別3產品退貨數量分析產品別14毛利率等級分析_客戶4產品成長趨勢分析15產品銷售改變比例5產品退貨總額分析16產品平均單價分析客戶別6前十大暢銷產品3銷售計畫達成率分析17銷售計畫達成率分析客戶別7依銷售地區營業金額分析產品別4銷售計畫vs銷售預估分析18產品達成率分析數量8產品銷售總額分析地區別19產品達成率分析金額2客戶、產品獲利能力分析9產品收入與利潤分析產品別客戶達成率分析10每一客戶銷售毛利分析客戶別部門達成率分析11產品利潤分析業務員達成率分析產品收入與利潤比例-32-產品利潤分佈-33-產品銷售總額與類別-34-Q&A+討論！36SCM定義之詮釋創造獨一且個別化的顧客價值來源企業內部與外部供需間的有效整合-創新、集中力量、.同步化、競爭力市場產品、服務與資訊搜源、採購、轉換(生產)、及物流行銷、銷售、產品設計、財務與資訊科技企業自體、通路夥伴協調與協作37供應商管理存貨模式(VMI)開始時間：1990年代推動者：跨國公司，如Wal-Mart,HP,Nokia,Quanta等起因：消除顧客傳統訂單採購的行為，縮短訂購前置時間，以降低長鞭效應的影響。Ex：Quanta（廣達電腦）38協作規劃、預測與補貨(CPFR)開始時間：1990年代末期推動者：零售產業與其大供應商起因：塑造一個網際網路的資訊分享技術環境，以利供應鏈企業進行協作管理活動，包含規劃、預測及補貨等，整合作業系統與程序，進而有效創造並滿足消費者之需求。Ex：Wal-Mart39供應鏈作業參考模式(SCOR)開始時間：1990年代末期推動者：美國供應鏈協會(SupplyChainCouncil)起因：針對企業與其供應商及顧客間策略課題的分析及作業效能的改善。SCOR模式的理論基礎是：將企業供應鏈活動置放入SCOR模式中，企業可瞭解其優劣勢所在，亦能確認可改善供應鏈管理作業上的缺失。Ex：HP40SCOR第一階層績效評量尺度(SCORLevel1Metrics)績效屬性績效指標供應鏈配送可靠性(SCDeliveryReliability)完美訂單履行(Perfectorderfulfillment)供應鏈回應(SCResponsiveness)訂單履行前置時間(Orderfulfillmentlead-time)供應鏈彈性(SCFlexibility)高峰供應鏈彈性(UpsideSCFlexibility)高峰供應鏈適應性(UpsideSCAdaptability)總供應鏈成本(TotalSupplychaincost)供應鏈成本(SCCost)總供應鏈成本(TotalSupplychaincost)銷貨成本(CostofGoodsSold)供應鏈資產管理效率(SCAssetsManagement)供應鏈固定資產週轉率(ReturnonSCFixedAsset)現金週期時間(Cash-to-cashcycletime)演讲完毕，谢谢观看！