交通运输企业战略管理

第四章　交通运输企业战略管理第一节　企业战略的性质第二节　企业战略分析第三节　企业战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计第四节　企业战略实施第一节　企业战略的性质一、企业战略的内涵(1)安德鲁斯(K.Andrews)的定义　1965年，美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。(2)安索夫(H.I.Ansoff)的定义　1984年，美国著名的战略学家安索夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。(3)明茨伯格(H.Mintzberg)的定义　加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格对于企业战略的定义有着他自己的独到之处。1)战略是一种计划。2)战略是一种计策。第一节　企业战略的性质3)战略是一种模式。4)战略是一种定位。5)战略是一种观念。二、企业战略的性质和特征(1)全局性　企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动，它追求企业的总体效果。(2)长远性　企业战略考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。(3)指导性　企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。第一节　企业战略的性质(4)现实性　企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。(5)竞争性　企业战略是适应市场的需要而产生的，是为了增强企业的活力和优势而制定的。(6)风险性　企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的和变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随有风险。(7)创新性　企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。(8)相对稳定性　企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定(不排除局部调整)，以利于企业各级单位和部门努力贯彻执行。(9)企业战略必须与企业管理模式相适应　企业战略不应脱离现实可行的管理模式，管理模式也必须调整以适应企业战略的要求。第一节　企业战略的性质(10)企业战略应与战术、策略、方法、手段相适应　一切好的企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的效果。三、企业战略的层次与内容1.企业总体战略2.企业经营战略3.企业职能战略第二节　企业战略分析一、企业战略分析的主要内容(一)企业战略外部环境分析1.经济环境(1)经济阶段　目前国家经济是处于何种阶段，宏观经济以及经济周期性的发展变化。(2)人均收入　它与消费品市场的购买力有着很大的正相关关系。(3)人口因素　一个国家的人口总量往往决定着该国许多行业的市场潜力，特别是在生活必需品和非耐用消费品方面更是如此。(4)价格　价格的升降和货币的升值及贬值之间具有密切的关系。2.技术环境3.文化环境4.政治环境第二节　企业战略分析5.自然环境(二)行业分析1.行业概况分析1)行业所处的发展阶段分析。2)行业在社会经济中的地位和作用分析。2.行业的基本特征分析3.行业发展动力分析(1)行业长期增长率　行业长期增长率的改变会影响行业内外企业的投资决策，引起企业进入或退出该行业，从而改变整个行业的相对供求关系和竞争强度。第二节　企业战略分析(2)产品创新　产品创新能够拓宽市场需求、增加各竞争卖主之间产品的差别、吸引其他企业进入该行业，从而对行业中各企业的生产方式、规模经济性、营销渠道、相对成本地位等行业结构因素的变化起着推动作用，进而推动整个行业的发展。(3)政府法规和调控政策　政府法规和调控政策的变化会对企业结构的发展变化产生重要的影响。(4)产品的消费者及其消费偏好　产品的消费者及其消费偏好的变化，可能会带来新的市场需求，从而要求企业制定出新的战略与之相适应。4.影响行业与竞争的五种力量第二节　企业战略分析图4-1　行业竞争的五种力量(1)买方对行业内的影响　买方对行业的影响主要取决于买方与行第二节　企业战略分析业的讨价还价能力。１)行业内企业的产品的差别化程度。２)买方对价格的敏感程度。３)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。４)买方行业与供应商行业的集中程度。５)买方的转换成本。６)购买者后向一体化的可能性。(2)供方对行业内企业影响　供方对行业的影响也很大。(3)替代品威胁　替代品给行业产品的价格定了一个上限。(4)新加入者的威胁　来自行业外的第四种影响力量，也是最敏感的影响力量，是潜在的入侵者。(5)行业内企业的竞争　行业内的企业并不都是竞争对手。第二节　企业战略分析１)行业内企业的数量和力量对比。２)行业市场的增长速度。３)行业内企业的差别化与转换成本。４)战略赌注。５)在许多传统行业，由于历史的原因，沉淀了各自的行业游戏规则，企业只在游戏规则的范围内竞争，很少越雷池而动。６)行业的分散与集中程度。７)投入与退出壁垒。(三)企业战略的内部因素分析1.企业结构2.企业文化3.企业资源第二节　企业战略分析4.企业核心能力二、战略分析的意义1)企业外部环境正在变得越来越复杂，企业所作的各种经营决策的风险也越来越大，尤其是大型企业更是如此。2)任何一个企业经营者面临的各种考验无不与环境的挑战有关，企业的兴衰和经营者的成败，取决于他们对外部环境中存在着的机会和威胁以及自身具备的优势与弱点的正确认识和反应。三、SWOT分析模型1.构造SWOT矩阵１)列出公司的关键外部机会。２)列出公司的关键外部威胁。３)列出公司的关键内部优势。第二节　企业战略分析４)列出公司的关键内部劣势。５)将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中。６)将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出的WO战略。７)将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。８)将内部劣势与外部威胁相匹配并记录WT战略。2.制定行动计划第二节　企业战略分析表4-1　SWOT矩阵分析　优势　1．资金　2．进入这个市场较早　3．有比较完整的销售网络　4．统计技术比较先进　5．居于市场领先地位占有投资咨询行业相当的份额　6．知名度较高　劣势　1．监控系统是模拟式　2．成本较高　3．一次性投入大　　　　　机会　1．中国市场化进程向纵深延伸　2．电视台事业化程度不断提高　3．其他城市需求也在扩大　ＳＯ战略　应该以市场主导的身份力争扩大市场供给以满足日益增大的市场需求　　ＷＯ战略　应该努力降低成本，以更低的价格抢占市场　第二节　企业战略分析表4-1　SWOT矩阵分析　威胁　1．由于地方保护主义，致使有些分市场比较难以进入　2．竞争者的实力相对较强　3．日记形式的监测系统因为成本便宜依然占据一定的市场空间　ＳＴ战略　应该首先进入市场化程度较高的沿海大城市　应该用更快的速度抢占市场使得我们在竞争中处于更加有利的位置　　ＷＴ战略　应该先用模拟式的监测设备抢占市场，然后再根据电视数字化的进程逐步更新设备　　第二节　企业战略分析图4-2　战略地位评估矩阵第三节　企业战略方案设计一、规定企业使命1.企业哲学2.企业宗旨二、确定企业战略目标1.企业战略目标制定的原则(1)关键性原则　这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的重要问题、有关企业全局的问题，切不可把次要的战术目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。(2)可行性原则　确定的战略目标必须保证能够如期实现。(3)定量化原则　要使企业的战略目标明确清晰，就必须使目标定量化，具有可衡量性，以便检查和评价其实现的程度。第三节　企业战略方案设计(4)一致性原则　它要求：第一，战略目标组合中的各个分目标之间应相互协调，相互支持，在横向上形成一个系统；第二，总公司的长期战略目标和短期战术目标要与战略经营单位和职能部门的短期战术目标协调一致，形成系统，而不能互相矛盾、互相脱节。(5)激励性原则　制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进性。(6)稳定性原则　企业的战略目标一经制定和落实，就必须保持相对稳定，不可朝令夕改而引起企业战略的变更。2.企业战略目标的内容(1)赢利能力　可用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。第三节　企业战略方案设计(2)市场　可用市场占有率、销售额或销售量来表示。(3)生产率　可用投入产出比率或单位产品成本来表示。(4)产品　可用产品线或产品的销售额和赢利能力、开发新产品的完成期表示。(5)资金　可用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期等来表示。(6)生产　可用工作面积、固定费用或生产量来表示。(7)研究与开发　可用花费的货币量或完成的项目来表示。(8)组织　可用将实行的变革或将承担的项目来表示。(9)人力资源　可用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。(10)社会责任　可用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。第三节　企业战略方案设计三、企业战略的基本类型(一)企业总体战略1.按战略的攻守型分类(1)进攻型战略　又称发展战略，它是指企业处于有利的地位，依靠自身力量或与其他企业联合，促使企业经营不断发展的一种战略。(2)防御型战略　又称稳定战略或稳定发展战略、维持战略。(3)撤退型战略　又称紧缩战略，它是指企业在原有经营领域中处于不利地位，又无法改变这种状况时，逐渐收缩甚至退出原有经营领域，收回资金，等待或另谋东山再起的一种战略。2.按与竞争对手抗衡的方式分类第三节　企业战略方案设计(1)成本领先战略　亦称低成本战略，其核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。(2)产品差异化战略　亦称特色经营战略或别具一格战略，是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。(3)集中化战略　亦称专门化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。第三节　企业战略方案设计表4-2　三种基本竞争战略的实施条件竞争战略类型需要的资源组织与控制手段成本领先战略　1．持续投资和增加资本　2．拥有成熟的产品设计与工艺　3．严格的管理系统　4．低成本、市场面宽的分销网络　1．严密的成本控制与监督　2．详尽及时的成本控制报告　3．严密的组织结构与责任制　4．推行目标管理第三节　企业战略方案设计表4-2　三种基本竞争战略的实施条件差异化战略　1．高效的市场营销能力　2．具有产品设计的超前能力　3．具有全能的生产工艺技术　4．具有高质量、领先技术的声誉　5．具有良好的销售渠道系统　6．能引进技术并消化、吸收和创新　1．在技术开发、产品开发和市场营销中进行有利的协调　2．用主观测评替代定量化的测评　3．以舒适的工作环境、丰厚的待遇吸引专家、技术人才和管理人才集中化战略　在特定的战略目标指导下综合使用上述政策第三节　企业战略方案设计(二)企业分战略(1)市场战略　是总体战略的核心，是处于主导地位的分战略，其他分战略都是围绕实现市场战略而相互支持和配合。(2)产品战略　是在市场战略确定后，针对目标市场战略的要求，对不同类别的产品发展方向所作出的战略。(3)科技发展战略　是根据企业总体战略和产品战略有关新产品开发、改进产品性能、创建产品特色、提高质量以及改进工艺、降低成本等要求，在科技发展和环境分析预测的基础上，对企业的科技发展方向、重点、发展目标和对策所作的总体谋划。(4)投资战略　是一种资源分配战略，是对资金的投向、重点所作的优化配置。第三节　企业战略方案设计(5)资源战略　是根据总体战略以及市场、产品、科技发展和投资等战略要求，对所需的战略资源进行开发和筹措的总体谋划，从资源上保证战略的实现。(6)联合兼并战略　是在总体战略中采取同心多样化、一体化或复合多样化等战略的情况下，根据市场和产品战略的要求，对有关企业或单位的某些或全部生产经营单位实行联合或兼并的战略，以扩大经营规模，取得规模效益。(7)企业文化战略　是指根据企业总体战略与文化环境的要求，对企业文化建设的发展目标、发展方向和建设重点与对策所作的总体谋划。(8)国际化经营战略　是按照国际经营特点拟定和实施国际市场战略和产品战略。第三节　企业战略方案设计四、企业战略方案设计程序1.提出决策目标2.确定方案 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 １)什么样的方案可以达到这些标准，即什么样的方案可以达到预期目标？２)假如什么样的情况发生这个方案就会失败？３)什么样的情况发生则会使这个方案产生负效应，对企业会产生什么负效应？对社会产生什么样的负效应？3.建立、比较和选择备选方案4.评估风险１)如果选择了该方案会产生什么情况？２)如果工期不能按时完成会产生什么结果？第三节　企业战略方案设计３)方案实施以后，如果原材料涨价或地产涨价会产生什么结果？４)方案实施以后，如果政府的相关政策发生变化会产生什么结果？５)方案实施以后，如果银行汇率或利率上浮，则基本投资和经营成本要增加多少？６)方案实施以后，什么情况发生对方案的影响最大，一旦这一情况发生有什么补救办法？７)方案实施以后，会对社会产生什么样的影响？８)方案如果失败，会对社会产生什么样的影响？９)方案如果失败，会对企业形象产生什么影响？１０)方案实施以后，除了上述因素还有哪些因素会导致方案失败？第四节　企业战略实施一、企业战略执行1.战略目标的分解2.制定有关分战略、策略和具体行动计划二、企业战略资源分配(一)人力资源的分配1)为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。2)为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才。3)在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。(二)资金分配第四节　企业战略实施(1)零基预算　它不是根据上年度的预算编制，而是将一切经营活动都从彻底的成本——效益分析开始，以防预算无效。(2)规划预算　它是按规划项目而非按职能来分配资源。(3)灵活预算　它允许费用随产出指标而变动，有助于克服“预算游戏”及增加预算的灵活性。(4)产品生命周期预算　在产品的不同生命周期中有着对资金的不同需求，而且各阶段的资金需求有不同的费用项目。三、企业组织的战略调整四、企业战略控制1.战略控制的概念2.战略控制过程的步骤第四节　企业战略实施(1)制定效益标准　战略控制的第一步就是评价计划，制定出效益的标准。图4-3　战略控制过程第四节　企业战略实施(2)衡量实际效益　管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。(3)评价实际效益　企业要用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析形成差距的原因。(4)纠正措施和权变计划　在生产经营活动中，一旦企业判断出外部环境的机会或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或补救措施。3.战略控制方法(1)按控制时间分类１)事前控制。２)事后控制。３)随时控制。第四节　企业战略实施(2)按控制的业务分类１)财务控制。２)生产控制。３)质量控制。４)成本控制。4.控制手段(1)预算　它通过财务部门的开支记录、定期报表等来表明预算的实际收支以及两者的差额，然后报给所涉及的不同层次的负责人进行偏差分析，找出原因，确定纠正行为。(2)统计分析　统计分析是指通过收集反映企业活动的各种数据，运用统计报表形成统计 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 ，显示实际与标准的差别程度，来确定纠正措施。第四节　企业战略实施(3)专题报告和分析　这是由专门人员对特定问题进行调查研究，并在深入分析的基础上形成文字报告。(4)审计　审计是通过客观地获得对经济活动和有关事件进行论断的论据，经过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并把结论报告给用户或相关负责人，来采取纠正措施。(5)经营审核　是在弄清经营成果的基础上，深入到企业政策、程序、职权应用、管理质量、管理方法等方面的综合分析研究和专门分析研究，分析它们的效果，作出正确评价，从而推动经营管理工作。五、战略推进和战略转移1.战略推进第四节　企业战略实施(1)循序式推进　按照战略规划中分阶段的计划，循序渐进，一步步地实施战略，达到预期目标。(2)跳跃式推进　在执行中跳过某一阶段，把战略活动推进到一个新阶段。(3)迂回式推进　根据环境变化情况，在战略执行时，先推进条件成熟的、容易实现的部分，而后再推进难度较高的部分。2.战略转移(1)总体战略转移　如由发展战略转为稳定战略，或由稳定战略在有利情况下转而采用发展战略。(2)职能性战略转移　即分战略的转移。1)今后超声速飞机主要用于洲际之间的飞行，即从一个大陆到另一个大陆的飞行。第四节　企业战略实施2)公司具有保证对飞机在起降速度以及容量方面要求的设计能力，也具备设计伸缩性机翼的能力。3)在经济上，随着飞机产量的增加，成本会不断降低。