绩效考核推进及实施

..-..word.zl-学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解什么是传统绩效考核；●分清人事经理与直线经理的 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 区别；●了解实施绩效考核的目的；●掌握绩效考核公正性的法和工具。  绩效考核推进与实施一、传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核由于差异的存在，才表达出在观念和思想上的进步和提升。表1是传统绩效考核与现代绩效考核的区别。 表1  传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核现代绩效考核单向的双向的注重行为注重结果注重惩罚注重改善主管像法官主管像教练二、考核中人事经理与直线经理职责区别对绩效考核的推动就是对考核过程的控制，考核需要人员进展驱动，在这过程中，企业部的人事经理和直线经理都扮演着重要的角色，但在考核面的职责却有区别。1.人事经理在绩效考核过程中，企业的人事经理应该担负的职责包括三个面：  设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 案企业中不同类型人员的具体考核案都是有差异的，人事经理的职责之一就是结合不同人员的特性，为其量身订做不同的考核案。 培训主管对各级主管进展绩效考核的专业知识培训，也是人事经理的职责。培训主管时，需要注意两点容：把握培训时机。对主管的培训应该在绩效考核案已出台，尚未运行的时候进展，太早或太晚都不适宜。适时强化和稳固。有关绩效考核面的培训并不是进展一次就完毕，在考核实施过程中，对培训的容要做到适时的强化和稳固，才能在有助于解决实际问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的同时，真正提升被培训的主管在绩效考核面的能力。 监视实施在实施考核过程中，很容易引起上下级之间的冲突以及同级之间的抱怨。在出现矛盾冲突的时候，人力资源应该对其原因进展调查研究，在化解冲突的根底上，实现考核案的不断优化。2.直线经理在绩效考核中，直线经理的职责主要包括三个面：实施评估、绩效反应和绩效改善。 要点提示直线经理的职责是：① 实施评估；② 绩效反应；③ 绩效改善。三、考核者训练1.考核者训练的必要性企业进展绩效考核工作，考核对象希望得到客观公正的考核结果；考核者作为考核的主体，其担负的责任、能力及态度对结果都会产生影响。这也是对其训练的重大意义所在。一般而言，对训练者的考核受两个面因素的影响： 工程设计、目标设定工程设计和目标设定作为根底工作和根本前提，如果出现问题，将对绩效考核的后续操作以及最终结果有重大影响。 考核者的能力及态度考核者在考核过程中，能否客观地把握问题并保持公正心态，对考核结果的影响也非常大。2.考核者训练的目的在绩效考核中，对考核者进展训练的目的在于： 认识考核作用人士考核作用，可以杜绝考核者对绩效考核敷衍了事。绩效考核是展示个人能力和魅力的舞台，也能充分地表达出管理能力的上下。关于上下级对于工作中的不配合、误会，都可以通过交流到达共识，这也是考核训练的目的。 了解考核规那么了解考核规那么，可以让考核者清楚在绩效考核过程中需要受到的制约，如需要按照固定的维度测评员工等。 掌握考核要素掌握考核要素，是让考核者明白在绩效考核中，应该把握考核员工绩效的根本原那么，以及如按照规的步骤汇总考核数据等容。 把握实施式让考核者了解如根据员工的实际情况采取不同的考核式，包括面谈、纸面交流等。 统一考核标准不同部门的考核者在考核标准面存在的差异，通常会导致对同一员工的考核结果不同。虽然对考核目标和指标的设定环节进展技术处理，可以最大限度地缓解这个问题，但是依靠考核者的能力进展调控也是必不可少的。 消除失误偏见消除失误偏见，主要是让考核者明白，上下级在工作中的误会是可以交流的，并能最终化解矛盾和偏见，达成共识。四、制定绩效改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 在实施考核并进展绩效面谈之后，考核者应该得出所谓的“绩效改善方案表〞，对考核对象的目标方案、衡量标准、完成情况、未完成的原因、应对的改善措施以及具体实施时间等容进展汇总和分析。五、进展绩效反应面谈绩效反应面谈是考核者推进绩效考核的重要步骤之一。在训练时，主要把握绩效反应面谈的时间和掌握绩效反应面谈的技巧两个面。1.把握绩效反应面谈的时间绩效面谈开场的时间，应该在上级对下级进展根本评价之后。目的是在评价依据充分、问题定位清晰的根底上，将告知考评结果的过程转变为交流提升和制定、完善下一步目标的过程，防止面谈容的空洞和时间的浪费。2.掌握绩效反应面谈的技巧绩效面谈是一项具有技术含量的工作。如果不注意细节，被考核的员工会不满意，就会使考核者失去管理魅力，并直接影响整个团队的成长。具体而言，绩效面谈的技巧包括以下几个面： 建立并维持信赖建立并维持彼此信赖，是指在进展绩效面谈之前，考核者有必要考虑是否与下属存在过节或者不愉快，如果双之间存在误会，最好把误会解除之后再进展交流。 说明面谈目的以人为本应该表达在对员工的自由、尊以及个性的尊重上。考核者在进展绩效面谈之前，一般应该提前一到两天通知考核对象，让其做好相应的准备，并且明确告知面谈的目的和大致容。从而表达出对考核对象的充分重视，为面谈的顺利进展奠定良好的根底。 保持立场平等所谓立场平等，可以表达在诸多细节面，包括对面谈环境和位置的选择，以及对坐姿和语气的把握等。 倾听并鼓励下属讲话如果将绩效面谈的时间设定为40分钟，考核者所占用的时间应该最多在5到10分钟之间：前5分钟用于根本的阐述和询问，后5分钟对下属进展评价、支持、查找问题、提供资源和帮助等。另外的30分钟应该让下属述和表达，考核者需要穿插一些问题予以引导，前提是必须让下属把话说完，才能表达对下属的理解和尊重。 切勿进展比拟企业中岗位的不同，奠定员工的个性化的差异。在绩效面谈过程中，将考个对象与其他人作比拟不仅毫无意义，甚至还会在员工之间引发误会和冲突。 重点在绩效而非性格绩效面谈的容重点应该放在有关绩效面，尽可能不要对考核对象的性格进展评价，以免伤及员工自尊心。 重点在未来而非过去在绩效面谈中，即便考核对象存在很多问题和失误，也应该始终将重点放在对其未来改良方案的讨论上，否那么只会加重员工的害怕心理，无益于问题的解决以及能力的提升。 优点与缺点并重在绩效面谈中，再优秀的员工也要帮助其分析问题，再差的员工也要找到他的优点。不应该揪住员工的失误、缺点不放，以免使员工灰心丧气，陷入困惑中。正确的做法是让其感受到上级的支持，从他的优点入手，予以鼓励和帮助。 勿将考核与薪金混为一谈考核与工资的发放不同，只扣发员工薪金，并不能很好地到达提升其绩效的目的。对于薪金，应该在考核评价完毕后，依靠 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由薪酬委员会评审确定，才最有说服力。 以积极的式完毕面谈绩效面谈要以积极的式完毕，才能保证员工信心百倍地回到工作岗位，全力以赴投入到新的工作中。 六、确保考核的公正性为了确保绩效考核的公正性，除了要对考核者进展训练之外，还应该把握以下容：1.影响绩效考核公正性的因素影响绩效考核公正性的因素很多，概括起来主要有以下几个面： 单一标准单一标准，是指绩效考核不能只关注考核对象的某一面，而无视现实存在的其他问题。 晕轮错误所谓晕轮错误，是指由考核对象的某个优点出发，逐渐将其美化，掩盖其所有缺点，结果会导致考核对象丧失自我评价的能力，迷失在赞美和褒奖之中。 相似错误相似错误，主要是指考核者采用“与己相似或者一样就是优秀〞的标准对考核对象进展考核。显然这种式在绩效考核中并不可取。 低区分度所谓低区分度，是指主管对下属缺乏分类及归类的能力。最终导致无法分辨每个员工的长处和短处，只能笼统地把其混作一团，所采取的措施也就没有差异性。 事先定性事先定性，是指按照习惯性的思维或者平时的印象对员工进展绩效评价。这种思维式会促使考核者对下属形成错误的判断，使考核失去公正性。 慈悲倾向管理者通常会有一种帮助扶持他人之心，喜欢成人之美。如果将这种心态用在绩效考核中，会导致厚此薄彼，产生不公平的结果。 推理错误推理错误，是指在绩效考核中按照学历、头衔等因素简单地评价考核对象。实际上，某员工具有高学历，只能说明其在某个专业领域有很深的功底，并不意味其在任面都特别突出，因此，看似合理的推理实际上是片面的。 标准误差所谓标准误差，是指在不同部门的绩效考核中，可能会由于各自部门考核者的标准价值观存在差异，处理起来存在一定的难度。 趋中倾向趋中倾向，是指在考核结果的整体分布中考核者的“老好人〞心态——不要有最好的，也不要有最差的，大家都差不多。面对这种情况，企业应该强调对“三庸〞的破除：一是中庸，也就是趋中倾向的心态特征。二是附庸，即无论孰是孰非，上级都是对的。三是平庸，即无所作为，认为只要不出事就行。 接近误差所谓经营效益，是指考核者往往对接近考核完毕时期，考核对象的表现状况看得很重，无视其在整个考核时段的整体表现。这种经营效益的观念，容易产生接近误差。2.如防止考核中的不公正想要防止考核的不公正性，需要应用一些具体的法和工具。这些法并不会完全解决考核中的不公平现象，但是发生的数量和几率会相对减少、降低。 运用多重标准运用多重标准，是为了克制在绩效考核中采用单一标准的不良影响。一般情况下，普通员工的岗位需要五到六个标准，主管经理需要七到八个标准，高管层可能需要十五六个左右。 使用多个评估者让最了解考核对象工作的多人出具考核所需要的数据，并以此为依据进展考核评价。  培训评估者通过培训评估者的式，可以适当减少过程中的不公正现象。  设计工作说明书通过设计工作说明书和职位说明书，可以为实际的考核提供职责导向依据。  设定目标任务书目标任务书，实际上是对考核标准形式确实定。  个人业绩总结报告通过个人业绩总结报告，可以让考核对象阐述在考核期间的工作情况，包括具体的工作容、没能做到位的工作事项，以及上级没能看到的环节等，使其客观地评价自身能力与缺乏。在这过程中，考核者需要区分夸张与不实之词，并在读报告之前做到心中有数。  主管提出表现事实在绩效考核的后期，主管要对每个员工的绩效表现提出事实依据，验证考核结果确实切性。  双向沟通双向沟通是指上级在与下属沟通的同时，要求下属对上级的工作也要进展备注。  重视客观数据企业在绩效考核中，只有做到一切都以客观数据为准，才具有说服力。  二级考核二级考核，是指中级在考核下级的时候，如果下级有异议，最终结果就需要得到上级确实认。实际工作中，老总参与部门级经理的考核、副总参与基层员工的考核就是指二级考试。  个人签署意见被考核人要对绩效考核的结果签署意见，如果没有被考核人签署的意见，依据考核结果所生成的报表就无效。  允投诉考核者应该允员工就绩效考核的问题或者不满进展投诉。投诉必须遵循的原那么是：必须告诉下级一旦投诉失败，就会二罪归一。所谓二罪归一是指下级不仅要承受绩效考核的结果，还要对根据不实信息对上司提出投诉承当相应的责任。 3.需要注意的其他问题保证绩效考核公正性的同时，还得注意两个问题：  坚持原那么在企业的绩效考核中，所制定实施的相关规章制度，是综合考虑绩效考核体系的各面因素的根底，维护绝多数人的利益。在考核过程中，一定要坚持原那么、秉公处理。坚持原那么，受益长远；违背原那么只能获得短期的利益平衡。  奖罚在企业的绩效考核中，奖罚环节集中表达个人利益问题。对于奖罚，一定要做到“奖贵小，罚贵大〞。所谓“奖贵小〞，是指奖励要从小事情或者岗位级别低的人入手，说明公司的价值观念，使奖励变得有意义；“罚贵大〞，是指惩罚要从大的面或者岗位级别高的人入手，最大限度地扩大影响面，发挥对其他人尽可能大的警示作用。七、发挥绩效考核的最大成效绩效考核的根本目的是建立一种反应机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变员工的行为，帮助组织获取竞争优势。绩效考核的作用不仅仅是发工资、领奖金。企业不执行绩效考核，或者执行之后得不到认同的实际效果，原因在于限制了绩效考核的作用。对企业而言，真正的人才来自部而绝非企业外部。通过对考核结果的分析和比拟，企业会从部挖掘出更多能力突出的人才，使得绩效考核为企业部发现人才的有效工具。