组织行为学必备重点

名词解释：组织行为学：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学人力资源学派：企业中发生种种问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的根源在于未能发挥职工的潜力概念技能：指纵观全局、洞察企业与环境互相影响的复杂性的能力人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力优势动机：最强烈而又稳定的动机动机：引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素社会知觉：就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉首因效应：第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一个印象，它能够以同样的性质影响着人们每一次发生的知觉。晕轮效应：指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动态度：指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向气质：是人典型的、稳定的心理特点，是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征组织承诺：“一种束缚力”，它把个体约束到与保持组织成员身份相关的行动上情感承诺：个体对组织认同的程度，包括认同组织的价值观和目标、为自己是组织的一员而感到自豪、原意为组织利益做出牺牲等连续承诺：个体为组织连续工作的要求，是一个累积的维度群体：是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标正式群体：是由组织正式文件明文规定的，群体的成员有固定的编制，有规定的权利和义务，有明确的职责分工群体凝聚力：成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度从众行为：当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使群体的成员违背自己的意愿产生完全相反的行为小集团思想冲突：是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾团队：团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力跨职能团队：有的团队是由于来自于组织内部同一层次、不同部门或工作领域的员工组成的，他们合作完成包含多样化任务的一个大型项目，这样的团队就是跨职能团队非正式组织：是一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络不是由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的工作中的政治行为：“在存在不确定性及选择 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 意见不一致时，获取、开发和使用权利及其他资源以取得期望结果的行为越级报告：是一种普遍发生的非正式上行沟通机制，常被喻之“小报告”准停滞平衡：人们结成的群体不是静止不变的，而是一直处于不断相互作用和相互适应的过程群体风气：是群体在工作生活中逐步完成的、约定俗成的行为习惯和精神风貌，是一种非正式的、非强制性的行为 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 事业部结构：就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态组织文化：是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范组织风气：是指组织在生产经营活动中逐步形成的一种带有普遍性、重复出现且相对稳定的行为心理状态领导：领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些个人的行为与观念施加影响的过程学习型组织：就是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以时应客观发展的需要组织发展：是通过运用行为科学的概念、理论、方法，有计划地对三个基本组织部分—结构、技术和员工进行系统性的变革，使之适应新形势的需要，以增强组织的经营效果。简答题：简述组织行为学的含义：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律；组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。简述组织与管理的关系：任何组织都需要管理；管理的目标是保证组织目标的实现；管理工作的效果通过组织效率和组织效能来衡量；组织的发展演变是管理思想发展、管理技术提高的源泉。简述动机与行为的关系。同一动机可以引起多种不同的行为；同一行为可出自不同的动机；一种行为可能为多种动机所推动；合理的动机可能引起有不合理的甚至错误的行为；错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。简述态度对行为的影响。态度的一致性；认知失调理论：个体可能感受到的两个或多个态度之间或者他的行为和态度之间的任何不和谐；A-B关系：态度与行为之间存在逻辑上的因果关系，态度决定行为；能力与组织管理中应注意哪些问题。制定与业务发展相匹配的人力资源规划，合理招聘人才，量才录用；制定准确的人才评估和选拔标准，实现能力与工作相匹配；团队和领导班子的能力互补；有效地加强员工能力培训是组织管理的重要内容；建立有效的业绩评估和人才选拔制度。如何培养员工的情感承诺。通过招聘甄选合适的员工；通过内部晋升来培养情感承诺；通过培养和宣传来培养情感承诺；通过沟通和支持来培养组织承诺。群体发展的五个阶段：形成阶段，群体的目的、结构、领导都不确定，群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。震荡阶段，是群体北部冲突阶段，群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束仍然予以抵制。规范化阶段，在这个阶段中，群体内部之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。执行任务阶段，在这个阶段中，群体结构已经开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受。中止阶段，对于长期性的工作群体而言，执行任务阶段是最后一个发展阶段，而对暂时性的委员会、团队、任务小组等工作群体而言，因为这类群体要完成的任务是有限的，因此，还有一个中止阶段。在这个阶段中，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体收尾工作。间断—平衡模型：这种模型认为，群体发展的过程中基本上以接近中间的某个时间作为分水岭划分成两个阶段，第一个阶段中群体运行的方式与第二个阶段有着明显的不同。第一阶段，群体首先界定任务，确定目标，并且这些在第一个阶段中不容易发生改变，因此这个阶段群体运行是出于一个平衡的阶段。群体发展到中间阶段时，成员感到时间的压力和完成任务目标的紧迫，他们认识到必须迅速采取行动，必须对原有的运行方式作出某些改变。于是群体进入新的平衡阶段，第二阶段发展到最后，以最后的冲刺迅速完成任务而宣告结束。群体规范的功能：群体支柱的功能， 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 准则的功能，对群体成员约束的功能，行为矫正的功能。非交往型程式化决策术：1、主持者向与会者通知开会地点与时间，但不告知议题。2、与会者到齐后，主持者宣布议题，一般每次只议一个题目，通常不超过两个小时。3、主持专家宣布全体进行“沉默准备”，发纸笔，并规定时限。4、到指定时间后，没人依次宣读自己准备好的意见，但每一轮只读一条，并由记录员讲发言要点记在大家可见的黑板后大白纸上。5、大家对不明白处提出问题，由原提议者解释澄清。6、每个人讲各备选方案，按照各自对其质量高低的判断，列出顺序。7、记录员讲每条意见的获票数写在黑板上。获票最多者即为群体决策。减少冲突的策略：设置超级目标，采取行政手段（管理当局可以通过改变结构来减少冲突，设置综合领导，向上级申诉由上级仲裁），处理冲突的二维模式（竞争型，回避型，体谅型，合作型，妥协型）。引起冲突的策略：委任态度开明的管理者，鼓励竞争，重新编组。创建团队的过程：阶段一准备工作，二创造工作条件，三团队形成阶段，四提供持续的支持。非正式组织的特征：具有牢固的情感纽带；权力的实施不具强制性和稳定性；具有自然形成的核心人物；具有很大的不稳定性；拥有一套不成文的行为准则；组织成员具有高度的行为一致行以及很强的群体意识。使用权力的政治策略有哪些：建立联盟，扩充网络，控制决策前提，增强法定权和专长权，明确表述倾向含蓄使用权力。如何正确管理政治行为：形成一种开诚布公的组织气氛；要提供客观的绩效衡量标准；使个人目标与组织目标相一致；工作轮换也有助于减少政治行为。如何控制谣传：排除起因，以防谣传扩散；致力于重大谣传起始时的辟谣工作，并且要以最快的速度处理谣言，辟谣时力戒重复谣言；用事实驳斥谣言，重视提供事实，进行面对面的对质，必要时可批准笔录；重视非正式组织中的核心人物以及工会的领导者的作用；注意倾听某些谣言，谣言的背后可能隐含着一些其他有用的信息。如何管理越级报告：明文禁止越级报告对正是沟通机制的破坏；组织要积极进行个别访谈；健全其他各种沟通方式，接受组织成员的建设性与创造性意见，并使他们能偶提佛纳甘反映事实的信息与资料，这对组织的成功运营有很重要的作用；对越级报告处理要采取谨慎的态度。双因素理论有何借鉴意义：1.我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意2.双因素理论诞在温饱问题已经解决的美国，我国温饱问题还未完全解决，工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当也可以表现出显著的激励作用3.应注意激励深度问题4.随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。期望理论对我们的启示：1.管理者不要泛泛地抓一般的激励措施而应当抓多数组织成员认为价值最大的激励措施2.设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值3.适当加大不同人之间实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值4.适当控制期望概率和实际概率5.期望心理的疏导公平理论对我们的启示：1.影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值2.激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平3.在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观（是大家认识到绝对的公平是没有的；不要盲目攀比；不要按酬付劳）强化理论对我们的启示：1.要依照强化对象的不用需要采用不同的强化措施2.小步子前进，分阶段设立目标3.及时反馈4.强化理论告诉我们，奖励和惩罚都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。综合激励理论对我们的启示：1.努力来自于报酬、奖励的价值，以及个人认为需要付出和受到奖励的概率2.工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度3.奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的物质的奖励4.激励措施是否会产生满意取决于受奖励者认为获得的报酬是否公平5.满意会导致进一步的努力组织文化的作用：导向作用，规范作用凝聚作用，激励作用，整合作用，辐射作用论述题：论述并评价马斯洛需要层次理论。马斯洛把人的需要分为七个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求职需求、求美需要和自我实现的需要。对一般人来说，这些需要由低到高形成一个阶梯，在低层次需要得到相对的满足之后，就会产生更高一级的需要，只有为满足的需要才能影响行为。科学性：在一定程度上反映了人类行为和心理活动和共同规律。心理学已经证实了人的意识行动开始于需要以及由需要引起的动机；如果撇开需要的社会内容，就其心理发展的形式而言，是一般人的共同的心理过程；马斯洛的需要层次理论为组织管理指出了调动积极性的工作方向和内容。局限性：马斯洛的需要层次理论以个人的价值、利益为出发点，强调个人需要；马斯洛的需要层次理论，基本上谈的是人的自然需要，尽管有些也赋予了一定社会内容；在国外对马斯洛的需要层次理论争论较多；马斯洛认为只有满足了低一级的需要后，才能进入下一个层次的需要，这样由低到高，逐级递升。影响群体凝聚力的因素：1、态度和目标的一致性，当群体成员拥有相似的态度时，他们愿意在一起。2、外部的威胁，外部威胁的存在可以增加群体凝聚力，因为这时群体成员不得不同舟共济相依为命，相对的，群体内部成员的竞争将导致凝聚力下降。3、群体规模，小群体比大群体有更高的凝聚力，以为小群体为成员们提供了更多的相互交往的机会，群体越大吗，异质越多，态度和价值观差异也增大，在大群体中，需要更多硬性的工作标准，这也影响了群体成员之间形成自然、非自然的关系和交往。4、奖酬体制，班组的组合，以人际吸引、价值观和目标的一致为基础组成的班组有较高的凝聚力。6、与外界的关系，一般与外界隔离的群体有更高的凝聚力8、领导作风，领导者的民主作风可以充分激发起群体成员的主动精神与创造性，在民主的气氛下，领导者有意识地创造优秀的群体规范，可以大大增强群体凝聚力。从众行为的二重性：积极作用1、在一定程度上可以帮助管理者时限预定的目标，其实质是通过群体来影响和改变个人的观念与行为，增加群体行为的相似性和一致性，从而提高了群体的凝聚力，更有利于管理目标的实现。2、能够使个体达到心理平衡，在组织中，当个人意识到与大多数人不一样时，往往会产生一种焦虑紧张的情绪，而从众行为能在一定程度上缓解或消除这种不安的情绪，满足个人的安全和交往的需要。3、有助于领导意图的贯彻和执行，有助于组织规范、秩序的形成，有助于维护权威和制度，使组织内秩序稳定，维持正常运转。消极作用1、容易给个体和群体带来惰性，抑制创造性，从众行为倾向于“舆论一致”，这种压力容易窒息成员的创造性2、组织内成员的从众容易使决策或决定出现偏差，在做决策时，人们往往由于受到某种压力而不愿发表不同意见，以至出现表现一致的强行通过或仓促做出不正确的结论。3组织内的个体如被迫从众行为过多，可能回成为大的事故隐患，给组织造成重大的损失，同时还可能导致组织风气变坏等。如何管理从众行为：1、引导和造成从众行为的技巧：形成一个恩积极向上健康活泼开拓进取的舆论气氛，给予员工适当的压力；需要群体对某个问题认同，形成合力，同心协力为目标奋斗时，可以让权威人物发言表态，这样个体可能回产生从众行为；有意暗示他人讲出领导意图，然后加以肯定，这样会使其他人的从众倾向更加显著；树立典型的榜样人物。2、避免和消除从众：创造一种宽松的气氛，淡化群体规范的作用；提高个体认知能力，增强自信心；尽量避免大规模的群体聚会；领导者在舆论一边倒时要挺身而出；与群众利益关系密切的问题上，应尽量避免从众；建立明确的规章制度；控制“自然领导人物”的影响，适当时候给予适度制裁。对待非正式组织的正确态度：1、接受并理解非正式组织（任何试图消灭非正式组织的措施都不可能奏效，接受并理解是管理人员的正确态度）2、采取行动时要注意引导非正式组织发挥积极作用（非正式组织也能提供积极影响，可以利用其压力，迫使成员迅速接受行动计划并完成组织目标）3、在正式组织和非正式组织的利益发生分歧时，要适当考虑非正式组织成员的利益（尽可能协调一致，以便争取非正式组织的合作）4、注重培养合作的非正式组织，但不应当使其居支配地位5、正确影响非正式组织的组织规范（非正式组织的组织规范具有强制人们遵从的效力，管理人员应重点影响非正式组织规范，使其规范符合正是组织管理工作的需要）6、重视非正式组织中核心人物的作用（首先尊重其在非正式组织的权威，承认和肯定其作用，经常联系，使其对组织产生信任）7、加强与非正式组织成员的沟通。（有效的沟通可以消除隔阂，缓解矛盾，要以诚相待，要站在对方的角度思考，要消除对方的心理障碍，取得对方信任，要以情感人，以理服人，要注意重点，注意突破）简述领导者是组织文化的缔造者：1.组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化（组织的创始人，他追求什么，提倡什么，反对什么，用什么样的价值观标准去要求部下，用什么样的理想和信念去带领团队，将对组织文化的形成发挥关键性的作用，而这一切都是在他个人价值观的指导下发生的。因此，在一般情况下，组织的主导价值观不过是组织创始人个价值观的延伸扩展和最终实现群体化）2组织领导者是组织文化更新的推动者（组织文化不是一成不变的，对着环境的变化，要求组织文化更新的压力越来越大，至于组织文化要向哪个方向转变，在很大程度上取决于领导者的价值标准）3.组织领导者是组织文化建设的指挥者（组织文化建设的指挥者是组织领导人，特别是第一把手。具体而言，主要通过那些渠道，采用什么手段，树立什么样的标兵等都有领导进行决策）。卢因关于组织变革过程与方式的理论：卢因将组织变革的过程概括为“解冻变革再冻结”三个阶段，组织现状可以看成一种均衡状态，变革要打破原有的均衡，改变人们的习惯和传统，就要克服来自个人和群体的抵抗，这是“解冻”过程存在的必要性。解冻是鼓励人们正视现实，认识到变革的必要性，接受变革。这一过程可以通过三种途径来实现：一、是加强用于引导组织行为脱离现状的“驱动力”，即增加变革的压力。二、是减弱反抗变革的“遏制力”，消除变革的障碍。三、将前两种方法结合起来用，当变革的阻力非常大时，若想变革成功，管理者必须考虑减小阻力和增加动力并举的方法。变革期里实行的变革，是指变革内容、方向和方法，通过变革使组织成员形成新的态度和接受新的行为方式，认同与内在化在变革期起很大作用。变革实现以后，若想使变革真正成功，还必须在新的形势下，对变革的成果进行“再冻结”，使其长久寻在下去。再冻结的目的就是通过平衡驱动力和遏制力使新的均衡保持稳定，以系统的、持久的力量替代暂时的力量。