质量管理案例分析

质量管理案例分析 丰田质量的文化之魂 发表时间:2008-10-14 JEFFREY LIKER、MICHAEL HOSEUS 来源:《世界经理人》杂志 关键字:质量管理 精益管理 丰田公司 企业文化 信息化应用调查在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本 自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投入才是成功的关键。丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，企业运营精益高效，汽车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略，每位员工都积极投身工作，努力完成企业年产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投入才是成功的关键。丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，企业运营精益高效，汽车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略，每位员工都积极投身工作，努力完成企业年产计划。 企业文化是丰田模式的灵魂—员工的思考与行为方式深深地植根于企业的宗旨与原则之中。其核心就是对人的尊重与持续发展，这一点自公司成立起从未改变过。 企业文化，在破产边缘重生 在危机时期，很多企业会首先求助于“精益”。丰田的经营原则就是在20世纪40年代后期的经营危机时期创立的。当时，日本经济萧条，汽车销量骤降。丰田公司申请贷款以渡难关，但是银行方面却要求企业削减员工以降低成本，否则公司就会被关闭。 在危急之中，公司创办人丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda)召集高层经理人员研究企业未来发展，制定决策，一举铸造了未来的企业文化。最终，会议达成三个原则: ?丰田不会放弃经营，努力成为一个强大的企业，为日本经济的发展做出贡献。 ?在互信的基础上建立劳资关系?劳资双方共同努力，提高生产率，实现共同富裕，提升工作环境。 在确定了三大原则之后，丰田喜一郎退休，由他的堂弟丰田英二(Eiji Toyoda)接任。改组后的公司领导层承诺，绝不允许公司再度陷入被迫裁减员工的悲惨境地。 丰田文化的核心是不可动摇的。多年以来，丰田公司一直始终不渝地坚持这些原则，成为一家最勤奋的企业，员工辛勤工作，共同解决问题，努力达成共赢结果，从而实现了企业的崛起。 不同的人对于“精益”这一概念会有不同的理解。其中大多数人都会把思路集中在“减少浪费”的种种 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 之上。丰田公司则是通过危机时期的经历意识到了应该重视公司人员的价值。所谓“减少浪费”应该是由人来做的，而不应该是针对人的。各种精益管理工具主要关注产品价值流，力求在生产过程中减少浪费。但是它们忽略了企业中最重要的价值流之一:人员价值流。 核心流程，紧紧结合产品与人员 精益管理中最常用的方法当属“价值流分析”。在价值流分析中，对产品的控制贯穿从原材料直到成品的全过程，所有增值流程与消耗流程都被记录在案。如果一个生产步骤花费了时间与金钱，却没有为产品附加任何价值，就会被视为“浪费”。价值流分析可以帮助管理团队人员了解产品生产流程，并找出流程中的浪费环节。例如有没有运输问题,有没有库存占用问题,有没有导致返工的质量问题,等等。 我们可以用同样的方式去理解“人员价值流”。假设你有时间来分析一个人整个的职业经历，从他第一天进入企业开始。从企业的观点看，这个员工在不断学习与克服种种困难的过程中，其价值也在不断地增加。这些时段所体现出来的就是“增值”，而没有学习或者积累 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 的时间就是“浪费”。 一个人的工作可能有较高的生产率，但是对人员价值流而言，如果这个工作不能使他获得经验与技能 的发展，就应该被视作“浪费”。照此 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，大多数人的职业都会表现出浪费远远大于增值的特点。毕竟，普通人的工作时间中，总会有大部分花费在日常琐碎事务、休息和漫长低效的会议之中。 在丰田公司里，可能也有这样的工作。但是在丰田的企业中，相当大的一部分时间里，工作总是能为员工带来经验与职业发展的增值。即使是在生产车间里从事日常生产工作的工人，也会花费大量的时间接受培训，学习工作技能，并定期进行实践。 在丰田公司，“体系”这个词汇的使用率非常频繁，产品价值流与人员价值流被整合在一个体系之中，形成了“丰田模式”的核心特点。把员工培养成为解决问题的行家，就可以排除体系之中的浪费现象，形成一个更加合理、更加精益的体系。也就是说，各种问题都能迅速显示出来，要求员工做出反应，并从应对这些困难之中获得经验。 在产品价值流之中，我们以客户为开端，询问客户愿意花钱购买什么样的产品。接着，我们会跟踪生产材料与信息的流程，把增值工作与浪费区分开来。在人员价值流之中，我们仍然可以询问客户需要什么样的产品，但是还要加上一问:要生产出客户愿意花钱购买的产品，企业员工需要具备什么样的特质, 我们需要的员工是能够从事必要的增值工作的人员。除了完成工作之外，这些人员还要承担另一项关键人物—对工作流程进行改进。因此，我们把增值流程的本质定义为有助于“高素质人员按时生产出高质量低成本产品”的生产流程。 实现这一最终目标的增值手段包括: ?招收可以培训的、富有贡献精神的、具有适当特质的人员。 ?对这些人员进行培养，使之具备足够的能力从事日常的高质量工作。 ?对人员进行教育，使之在完成日常工作之外，通过不断解决问题对工作方法和流程进行改进。 ?对人员进行激励，培养他们对企业的献身精神，并不断继续学习、成长并在工作中全力发挥自己。 考虑一下这些“人员增值”的手段，然后扪心自问:“我企业的员工在职业生涯中，企业为他们做了多少工作增加他们的价值, 人力支持流程，促进日常管理 丰田公司有许多体系支持团队成员逐渐发展成为丰田公司的出色员工。有的人会认为员工发展应该是培训部门的职能，通过一系列培训课程来完成。但是，丰田公司的传统却是由技术高超的指导者通过在岗培训进行学习。这种方法更接近一种技能培训体系。密切的日常指导采用的是师徒传帮带的方式。与之相同，所有新员工也全部浸淫在丰田模式之中，随时接受资深员工的指导: 工作小组与团队式排解困难。在丰田公司中，“群策群力”这一古语是真切地落实到日常工作之中的。许多公司都向员工传授解决疑难问题的各种方法，并且成立了定期召开会议提出改进 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 的团队组织，但是丰田公司已经把这种方式与日常管理体系有效地整合在一起了。无论是在工程设计、销售、财务，还是在工厂生产中，汇集相关人员共同解决问题成为了一种习惯性的工作方式。所有员工都被编入工作小组，由组长负责，并每天对工作成果进行总结。 干净安全的工作环境。企业领导要对员工信守“健康安全的工作环境”的承诺。首先，要建立一个健康安全管理体系，专门防止健康安全方面问题的发生，并对此类紧急情况做出迅速反应。 双向交流与目视化管理。丰田公司的领导人不断地强调企业互信互敬的核心价值，与员工分享各种管理意见，鼓励团队成员积极地参与团队事务并提出自己的看法，藉此保证团队中交流渠道的畅通无阻。该公司所有的领导者都是在工作现场进行管理，从不会把自己封闭在办公室内。此外，目视化管理可以迅速发现问题并针对问题进行交流。在丰田公司，这种目视化管理充分体现了企业重视信息交流的价值观。 “公仆式”领导方式。与传统企业组织形式相比，丰田的组织结构是上下倒置的。大部分企业的组织结构是自上而下的，而丰田公司则是把增值的企业员工置于结构的顶端。企业领导们是在对从事增值工作的团队员工进行指导、传授与支持。换句话说，他们是为工作团队服务的。他们的职责是: 明确并强化企业共同目标，确定团队职能与工作任务，提供培训，为解决问题提供帮助，并保证团队获得应有的鼓励与认可。组织支持流程，完善管理体系 一旦明确了企业价值流，就需要确定支持这一价值流的企业运营管理体系。这就离不开人力资源部门的大力支持。 丰田人力资源部门负责的组织流程是: 保证并维持人员聘用的稳定。众所周知，在不出现动摇整个企业的经济灾难的情况下，丰田公司是绝不会解聘员工的。因此，丰田团队的员工就会获得一种安全感，能够不断地积极参与各种个人与企业改进计划—即便是减少工作岗位以提高生产效率的计划也不会动摇这种安全感。丰田的人力资源部门已经发展出一套成熟的方法，预测企业未来劳动力需求数量，并利用临时用工的方法，抵消自然经济周期对企业裁员的压力。 公正与连贯的人力资源政策与实施。如果你跟随丰田的人力资源管理人员到处走走，你就会发现一个与众不同之处。许多企业的人力资源管理人员会把大部分时间花在电脑屏幕面前或者接电话上，而在丰田公司，人力资源管理人员的足迹则遍及各个部门，随时掌握最新的企业信息。这种方法在丰田被称为“现地现物”(genchi genbutsu)，意即在工作场所随处巡视，了解企业现状，掌握第一手材料。丰田的人力资源管理人员必须时常与团队工作人员见面。为了确保企业政策的公正与连贯，员工获得晋升与加薪必须先征得人力资源部门的同意。如果像大多数其他企业一样，加薪与晋升完全由经理与主管决策，那么个人对政策理解上的偏差就会导致多重标准，员工对企业的信任与士气就会受到打击。 团队合作与缓慢晋升。成为丰田的经理人员绝非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要时间的—这往往需要几年甚至几十年。由于丰田公司把雇主与雇员之间的关系视作一种长期的纽带，因此企业对员工是很有耐心的。企业乐于等待员工逐渐成熟起来，最终走上与自己的能力相符的领导岗位。反过来，企业也希望每位员工具有足够的耐心，把每一个岗位都视作学习与成长的机会。与突出个人天才与能力相比，团队合作精神在丰田公司更受到重视。对于那些希望获得快速晋升和个人荣誉的人员来说，丰田的工作环境或许不是最为适合的。 “方针管理”(Hoshin-Kanri)。对于企业来说，培养自己的员工发展解决问题的能力并不断提高工作表现是一笔宝贵的财富，但是如何才能使这种动力集中服务于一个共同的目标呢,丰田中很多持续改进计划都来源于“方针管理”。这是一个确定改进目标的管理体系，从最高决策层开始，逐级统一思想，最后落实到每一名基层团队成员。企业的每位员工都有一个“方针”，即未来一年中计划实现的具体儿量化的工作目标。所有的团队成员都感到自己身为团队中一个重要而长期的成员，自己的命运与整个企业的命运息息相关。这样，“方针管理”就成为了一个有效的机制，把企业员工的工作动力转化为异常优秀的工作表现。 丰田公司的“丰田生产体系”闻名遐迩，全世界众多企业都在试图把这一体系融入到本企业中。大多数情况下，这种努力的成效只是局部性的，而总体上都是令人失望的。 这些企业所缺少的恰好是保证丰田公司长盛不衰的关键因素—强大的人员体系。技术与组织体系精诚合作，创立了一种依靠团队解决问题克服困难的企业文化。这个人员体系模式精确地说明，如何把各种有利因素结合起来，创造出一种卓越的“丰田文化”。 许多中国企业在督促员工提高产品质量的过程中，可能对“改善”(kaizen)与六西格玛等管理计划深感失望。这些计划只能带来短期效果，缺乏长期的持续性。这些质量管理计划普遍缺失了一个核心要素—企业文化。 实际上，在丰田公司看来，企业文化是质量的灵魂。这家公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。最新的两项荣誉是，荣获J.D. Power and Associates公司举办的2008年度英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。现在来分析一下:丰 田的企业文化以及其人员管理体系，是如何促进质量管理体系的。 丰田的关键成功经验 ?丰田生产体系的设计目的是“暴露问题”，只是达到结果的一种手段，而非结果本身。 ?丰田的人员体系拥有一个“价值流”，目的是为企业中的每一名员工增值。 ?丰田的每个成员都充分理解并努力实现“长期繁荣共同富裕”的企业目标。 ?解决问题是企业组织的中心，每个人都敢于承认工作中出现的问题与困难。 ?见多识广的企业领导人员与日常管理体系全力支持员工解决问题，克服困难。 ?人力资源管理体系既支持产品价值流，也支持人员价值流。 丰田的公仆式领导文化 “如果你站在那里查看工人，那么一定要为他们做点什么。如果你做了，工人们就会想，„他在观察我们，但是他有些不错的点子。?这样一来，以后工人们就会希望获得你的帮助。最后，他们会主动告诉你工作中出现问题的原因，并请求你想出改进的方法。 “如果工人们觉得，„看，他又站在那里了。他一定有的是闲空，却从来不帮我们做任何事。?这样可就没人对你反映问题了。” 这段话是丰田生产体系的创造者大野耐一(Taiichi Ohno)说的。这段话充分说明了丰田公司中的“公仆化领导”。领导的职位越高，他们掌握的实权就越小，也就必须越发努力地为工人提供支持。 丰田的经理人员专注于“流程维护”，而不是给员工挑错。每一个流程都有一套固定的规则，经理人员就是要保证这些规程的先进性以及可操作性。对于任何意外情况的出现，他们都应该把精力集中在解决问题之上，而不是找出承担责任的人员。 丰田公司的领导原则都是一代代口耳相传的。丰田公司的所有领导者都把这些原则牢记于心。主要内容包括如下几条: ?“只有团队成员才是专家。” ?“关注问题，而不是责任人。” ?“只要人们能够学到教训，犯错误并不要紧。” ?“要关心造汽车的人。” ?“你是为你的团队伙伴而工作。” 去年，丰田集团包括大发和日野生产了950万辆汽车，在世界上的销售额达到了940万辆。我们的政策是在主要的市场内或者周围生产产品，根据这一政策，我们在27个国家和地区的53个公司生产丰田和雷克萨斯汽车，在中国，去年我们出售了50万辆汽车，包括本地生产的型号，以及从日本进口的型号。去年我们同一汽和广州汽车公司建立的合资企业一共在中国生产了45万辆汽车。两年中的增加值增长了3倍。因此我们的业务在中国不断发展，在世界各地的其他市场也是这样。这些增长的潜在因素是因为我们不断地要以客户为先的标准，我们努力使客户感到满意，我们提供最高质量的产品，同时这些产品也对环境非常注意。 丰田生产体系一共包括两个重要的理念。自公司创立之初，这就是我们非常重要的理念。一个是及时生产管理系统。日语的翻译就是人性化的自动化，或者说智能的自动化。我来谈谈及时生产。因为它直接同我们今天的话题有关。及时生产的核心概念就是把质量融入每一个制造业的流程，执行这个及时生产需要一系列的措施，要在问题刚出现的时候就发现问题，当我们发现问题的时候，马上停止手中的工作。在我们的工厂里，我们在机器上设置这样的设备，能够自动地在问题出现的时候发现问题，并且停止工作。 在生产线上的人，当发现这些问题的时候，也能够立即停止生产线上的工作，这些问题使我们能够防止我们的工作流程在出现问题的时候浪费资源，它使我们能够防止把问题转到下面的流程当中。 当问题出现的时候，停止生产线上的工作，听起来可能是效率低下的，但实际上，它却增加了效率。换句话说，它消除了低效的行为。因为，如果产品制成的话，再解决问题就太晚了。同时，对于次品支出我们的资源也是一种浪费，我们可以通过这种方式停止这种浪费的行为，因为这些次品我们是没有办法进行销售的。我们的前CEO谈到了质量管理，他说最好的监管方式就是消除监管的需要。就是说每一个流程都必须有一个设备，以确保产品的质量，维持单独监管流程的需要。每一个员工都有监督质量的责任。他没有责任找到一个方式提高质量。这就是我们所称的把质量融入到每一个生产流程当中的意义所在。 在丰田生产系统下，我们在世界各地的丰田工厂，包括在中国的工厂生产汽车，当然，这一系统的有效运作依赖于我们员工的技能和态度。当员工正确操作的时候，这个系统才能有效的工作。刚才描述了公司的增长和发展背后的原则，我们把它称之为“丰田方式”，这个原则就是要尊重人，同时还要完全的相信我们员工的能力。员工是改善的来源，他们会不断地提高产品的质量和生产的效率。因此我们鼓励员工能够不断地提出建议，改善我们的生产流程，我们鼓励员工执行他们的想法，不断地实现产品质量的改善。一个更加安全和更加舒适的工作环境，将会帮助生产更高质量的产品。 最后把东西做好就意味着培养人力资源。丰田的质量保障也是关于培养人力资源，谁能够了解丰田的生产系统，谁就能够有效的运作这些系统。当我们生产新的型号的时候，我们就将中国的生产监督者送到日本进行培训，去年有250个这样的监督人员，从中国到日本进行了培训，这些监督人员更好的了解了我们的生产系统，他们把他们的认识也同中国的团队成员进行分享。在我们中国的工厂当中，我们同样的重视产品的质量和安全。因此，在中国生产的丰田产品和在世界各地其他国家的丰田产品质量是一样的。因此中国制造的丰田品牌得到中国客户的满意度非常高。比如我们的中国新车评估计划是一个关于汽车安全的非常权威的评估机制，我们两款在中国生产的车都得到了最高的评估。 丰田质量管理系统在扩张压力下变形 刘胜军 长期以来，丰田汽车堪称最令管理学者着迷的研究对象之一，也被视为日本管理模式的典范。然而，最近愈演愈烈的召回事件表明，丰田遇到的不是偶然性的质量事故，而是系统性的问题。 20世纪80年代，日本制造震惊全球，日本企业远远走在经营效率的前沿，重新定义了生产率边界，促成了全球制造业竞争的一场革命。这引发了美国人效仿日本企业管理经验的热潮，包括全面质量管理、持续改进、实时生产系统(JIT)等等。 的确，日本在人力资源、研究、技术和竞争精神上具有非凡的力量，视雇员为资产，强调团队协作和不断提升质量的努力。日本小孩子首先学会的谚语之一就是“冒头的钉子挨敲打”，严明的纪律性观念深入人心，这也使得其他国家的企业很难百分百学到丰田模式。 但是，日本管理模式的一个特点就是注重长期目标，对市场份额有一种近乎迷恋的追求。这当然也与日本企业的终身雇用制有关，这一体制导致即使在经济低迷时期也难以解雇员工，惟有不断扩大规模以求继续获得增长。1996年，丰田汽车的日本国内市场份额在15年内首次降到40,以下时，公司进入了危机状态。总裁奥田硕说:“如果市场份额持续停留在40,以下，将会对员工士气产生负面影响。” 2002年，丰田汽车提出了到2010年占据全球市场15,份额的目标。从2000年以来，丰田生产基地从58个扩张到75个。2008年，丰田如愿超越了通用汽车，市场占有率首次跃居世界第一，但快速扩张也为质量问题埋下了祸根。在上周美国国会的听证会上，丰田汽车总裁丰田章男就反思说，“坦率地讲，过去几年丰 田可能增长太快了。以前，丰田考虑问题的顺序是安全性、质量、产量，但如今这些优先顺序模糊了，我们未能像过去一样停下来、思考和改进，我们倾听客户声音的能力也被削弱了。” 最早预言日本管理模式存在问题的学者之一是管理学大师迈克?波特教授(Michael Porter)，他写过一本名为《日本还有竞争力吗,》的书，全面剖析了日本管理模式存在的重大缺陷，即战略的缺失。战略缺失导致竞争同质化，领先企业的工艺不断被对手模仿，任何经营改进的技巧都会被快速传播。波特教授告诫说:日本企业追求市场份额所要求的妥协性和不一致性会带来严重的风险，盈利将会下降，公司只好去争取更多的销售收入，从而陷入恶性循环。丰田的经历正好以一种悲剧性的方式诠释了波特教授的预见。 追求快速增长的压力导致了一系列的问题:产品开发周期过短，系统设计和测试与零部件供应商协作不到位;丰田有一个“安灯”系统，每个工位的上端垂有一根灯绳，任何工人如发现工序中存在问题都可以叫停生产，但生产扩张的压力导致“安灯”使用频率越来越少。东京大学的Ryozo Yoshikawa教授说， “丰田汽车对自己的制造系统和‘改善’、‘实时生产’等概念如此的自豪，最后演变成傲慢并忘记了最重要的事情:客户。” 激进的零部件成本削减计划，也导致产品质量下降。2000年，丰田宣布了令业界震惊的“构筑21世纪成本竞争力”(CCC21)的计划，目标是将180个核心零件的价格平均降低30%，丰田的合作伙伴们受到空前的压力。根据《商业周刊》的报道，这一策略实施5年内为丰田节省了100亿美元的采购成本。2009年12月，在亏损压力之下，丰田再次宣布未来3年把采购成本再降低30,。一味地压迫供应商，难免会牺牲产品质量。 笔者在采访柳传志时，他说过一句意味深长的话:“人一旦有留名的想法，动作就会变形”，丰田汽车不幸被言中。 尽管丰田召回门事件在一定程度上冲击了消费者对“日本制造”的信心，但这并不意味着“日本管理模式”的终结。丰田之误，不是对日本管理模式的否定，而是暴露了日本管理模式的局限性。日本管理模式的本质是追求经营效率的最优化(operational excellence)，而经营效率的最优化并不能替代战略。(作者系中欧国际工商学院案例研究中心副主任) 下面是赠送的两篇散文欣赏，可以仔细阅读，不需要的朋友可以下载后编辑删除～～谢谢～～ 脚下的时光 不知走过多少地方，不知看过多少风景，不知听说过多少轶事; 不知经历过多少岁月，不知邂逅过多少良人，不知变换过多少心情; 不知理想的未知是否在前路等待?????? 题记:蒲公英 悠悠岁月，时间苍苍～( 文章阅读网:www.sanwen.net ) 在这繁花似锦的青葱岁月里，我们不断的接受新鲜的美好事物，不断的享受科技发展所带来的高品质生活;我们总是随大流的，去跟风一些前卫潮流的思想;然而，很少有人去整理那些过往的断壁残垣～ 我走过很多地方，但是同样的，我也有更多的地方没去过～ 我渴望走遍地球上每一寸土地，我期许世界上每一个地方的人都善良～ 从踏入社会的那一刻起，我就觉得人应该是自由的;应该去做自己喜欢的事，看自己喜欢的风景，爱自己喜欢的人;一切都那么单纯，完美～ 然而，现实的世界告诉我;理想的丰满一定要遇到拥有相同理想的另一半～ 我喜欢珠海，一个美丽的花园城市;我喜欢那里的天气，没有北方的寒冷;四季如春的温度感觉非常惬意，不用担心换季带来的差异～走在市区的街道上，绿化的花草树木被园丁修剪的井然有序;形态各异的花卉搭配得格外美观～尤其是除过草之后的绿地，泥土的芬芳与绿草的清新扑鼻而来，有一种身处大草原的感觉，使人心旷神怡～我时常一个人发呆，散步;看着过往的人群，车水马龙的街道;也时常去繁华的街巷，拥挤的商业中心;感觉这才是生活，正因为世界有了这么多事物的陪伴，才使我有了对美好生活的向往与喜悦～ 珠海的夜，很美;到处灯红酒绿，一派歌舞升平的祥和;每当夜幕降临，才是广东因有的生活的开始～溜冰场，酒吧，迪厅，大排档等等等等;我很庆幸在这里认识了很多人，他们教会了我很多，也帮助了我很多;我们都是来自五湖四海，为了同一个目标而聚集在一起的年轻人;我们时常出去聚会，嗨皮;但等到散场后，又回到了应有的孤寂～白天，可以去渔女，公园，九州城，免税店等等都是不错的地方～ 人常说，一个时代会有一个时代的代表;而我在这个曾经为之奋斗的地方，也时常会想起曾经相识的人，走过的地方，看过的风景;有时候，听着当时的流行歌曲，也会感伤;也会自嘲一笑;还有那公车到站的粤语提醒，还有那想见却永远没见的人;一篇篇，一幕幕久久回荡在脑海;早晨的肠粉，中午的餐饭，下午的炒粉，晚上的烧烤;好像味道还回味在口中一样～人，只有在对自己真诚的人的眼里，才会感觉到亲切;而我，也着实喜欢这座城市带给我家一样的温暖感觉～ 在这短暂而悠长的时光里，我成长了很多，也磨砺了很多;正是因为思想的成熟，阅历的增长，我选择了离开;去寻找属于自己的新的天地，新的开始，新的征程～ 其实，无论走过多少地方;都不重要～ 重要的是你从中得到什么～知识～阅历～思想～?????? 每个人，在人生的道路上;难免遇到挫折困苦，也难免会因为一些因素而错失机缘～ 不可能因为一时的艰难险阻而放弃将要来临的幸福～ 也不可能因为一时的过失而自暴自弃颓废一生～ 人，应该用豁达的心态来迎接下一秒的新鲜时光;而不是沉溺在上一秒的懊恼当中～ 每个人的路，都在自己的脚下;只有自己醒悟才能把未来的路走好，反之只会让错误延续到未来，从而影响以后的健康生活～ 即便曾经的时光再美好，那也只是人生道路上的一段插曲;没必要去纠结当时的愕然，愚昧～就像我，从来不对上一秒的事情产生情绪一样～ 一切都是恬淡的样子，顺其自然比什么都好～ 对于未来，只要真诚的去善待身边的所有;我相信，未来的时光，也该是你想象的模样～ 蒲公英 2015.12.13 家乡的茶籽林 坐落在戴云山脉西麓的高才坂，属亚热带季风气候区，夏无酷暑，冬无严寒，日照充足，雨量充沛，山区丘陵满地尽是红壤土，非常适宜茶籽树的生长。高才坂种植小果油茶有着悠久的历史，是远近闻名的茶籽油之乡。 家乡高才坂，一年四季茶籽林郁郁葱葱，枝繁叶茂。村头的亭后坑、银珠垄、赤土岭、牛脊崎，村尾的庵墘头、虎坪林、下淂，村庄对岸的牌匾山、坑里、墘头、下坋、坑柄里等等，山坡上，山坳里，道路边，田边地头，屋后山边，漫山遍野到处是一片连着一片的茶籽林。那里是我儿时与伙伴们捉迷藏、摘茶苞、采茶菇、捡茶籽的地方。 每当春风拂来，几场淅淅沥沥的春雨之后，唤醒沉睡了一个冬季的茶籽树林。老茶树开始发出新枝，抽出嫩芽，嫩芽吐露出嫩红嫩红的叶片，转眼间，嫩红的叶片又变成稚嫩的绿叶。整片茶籽林绿浪涛涛，层层叠叠，在家乡群山环抱的山腰上，形成一道翠绿的屏障。清明节后，儿时的我常与伙伴们在嬉戏玩耍的同时，十分注意寻找茶籽树梢上的“茶苞”，这是一种生长在茶籽树上的果实，果熟时表面会脱去一层薄如蝉翼的白皮，淡绿色的形似胖胖的寿桃，中空，果瓤可以食用，果肉脆而汁多，清甜爽口。“茶苞”是儿时伙伴们最喜欢的果实，从茶籽树上摘下，在袖口上来回擦几下，脱去表层酥松的外皮，馋猫似地往嘴里塞，津津有味地品尝着大自然恩赐的美食，这是我与伙伴们喜欢到茶籽林玩耍的原因之一。 秋季来临，茶籽树上挂满了青色中夹杂着褐色的茶籽果，茶树枝被压弯下垂，这是村民一年的希望。全村的村民这时节荷锄上山为茶籽林锄草，将林地里各种杂草锄掉，并填埋在茶籽树头下作为有机肥，锄后的茶籽林寸草不留。这是家乡当地的传统习惯，很少采撷树上的油茶果，而是在锄得干干净净的林地上捡茶籽。村民在锄草中，时常发现茶籽林里长的一种真菌——茶树菇，菇伞灰色如碗口大，菇腿灰白色很长，采摘回家煮汤或煮米粉汤味道极其甜美。 清爽的秋风送来百花仙子的柔情蜜意，吹开了丹桂的花骨朵，让神州大地香气四溢的同时，茶籽树也毫不犹豫地绽放自己的花朵，展示自己最妖艳的容貌，一夜之间，漫山遍野的茶籽林中雪白的油茶花盛开了，白色花朵中间吐露出金黄色的花蕊，散发出沁人心脾的芬芳，茶籽林变成一片白色的花海。成群的蜜蜂“嗡嗡嗡”在花丛中飞来飞去，落在金黄色的花蕊中不知疲倦地采蜜，也为油茶花义务传授花粉，为明年茶籽树挂果立下汗马功劳。儿时，我和伙伴们像一群快乐的小蜜蜂，一头扎进茶籽林里，一边观赏着洁白娇艳的油茶花，一边折一根抽去内心的赤蕨杆当吸管，插入金黄色的花蕊中，轻轻一吸，芬芳甜美、味道香醇的花蜜便进入口中。我们小心翼翼地攀下茶树枝，如痴如醉地在一朵又一朵的油茶花中滋滋有声吮吸着花蜜，比供销社卖的硬糖粒还要甜美十倍。 到了秋高气爽的秋末，山区空气相对干燥，白天依然烈日炎炎，可夜晚却出现霜冻，昼夜温差很大。这时，茶籽树上的茶籽果由原来的青色转瞬间全部变成深褐色，已经熟透的茶籽果一颗颗裂开大嘴，露出大嘴里油光发亮的油茶籽。阵阵秋风送爽，茶籽树梢随风摇曳，催促油茶籽快快离开树梢，洒脱地坠落在村民锄得干干净净的地板上，几天时间，茶树林的地面上便铺上一层深褐色的油茶籽。此时的茶籽林沸腾了，满怀丰收喜悦的村民，发动全村男女老幼一起上山捡收油茶籽，大家一边欢快地捡着，一边大声地说笑着，这边有母亲唤儿声，那边有青年男女对歌声，茶籽林里飘出一阵阵欢乐的笑声。这笑声就像嘹亮的集合号角，将满地的油茶籽在愉快的气氛中快速聚结起来，坚定果断地跟随村民进入农家大院。( 油茶籽从开花、授粉、结果到成熟落地，经历了秋、冬、春、夏、秋五个季节的阳光雨露，尽吸天然养分，天地精华，营养极高，是纯天然的绿色食品。村民视油茶籽为农家之宝，及时晒干，装筐储藏，等待冬闲之时送到榨油坊加工成金黄色的茶籽油。