项目财务管理与成本控制

项目财务管理与成本控制一冶 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 财务部邓松斌1目录项目财务管理概述1项目资金管理2项目成本管理与控制3经营人员在项目中的重要作用42一、项目财务管理概述项目财务管理是项目管理的重要组成部分,是贯穿于项目施工、经营、材料物资、技术、质量、安全等整个过程中，且项目管理的好坏、盈亏情况总是最后在财务管理环节来体现。内容主要涉及项目资产管理、资金管理、成本管理、债权债务管理、税务管理、财务风险管理等。3项目财务管理概述项目财务管理的两大误区（一）项目财务管理仅是财务部门的事（二）项目财务管理人员只管好自己的账就行两大误区造成的结果（一）部门间沟通难度加大（二）财务无法及时获得必要的数据4项目财务管理概述（三） 财务报表 财务报表免费下载29财务报表附注模板下载小企业财务报表下载关于企业财务报表分析excel财务报表下载 不能真实反映出项目财务状况及盈亏情况，在过程中更是如此。（四）财务难以参与项目决策。当然，并不仅仅是施工企业存在这样的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，很多其他行业都存在类似问题，是一种现象。5二、项目资金管理项目部资金实行集中管理，由公司财务部全面负责。（一）银行账户集中。项目部的银行账户开设、变更、撤销全部由公司资金中心负责，户名统一为公司全称。项目收款账户全部预留公司资金中心的银行账户，项目收款全部进入公司资金中心。6项目资金管理（二）资金预算管理。项目开工前，根据合同约定的付款条件、工程进度等编制项目整体资金收支预算，报公司财务部批准后实施。年度、月度预算。项目经理部应在项目整体资金收支预算基础上编制年度、月度资金收支预算报财务部审批，并在月度资金预算的基础上，逐步建立周预算制度，以保证项目资金的合理调配。项目财务主管会计负责组织项目资金预算的编制、执行和日常管理工作。7项目资金管理（三）管理责任。项目经理是项目资金回收第一责任人，负责组织资金回收的各项工作。项目经理部经营部及时办理工作量的确认和阶段性结算工作；项目经理部财务部根据合同约定和确认的工作量协办理收款和对账等工作。项目经理部不得进行公司规定或合同规定外的垫资，严禁对外借贷、投资和担保，未经批准不得进行融资活动。8项目资金管理（四）资金上缴管理。1、资金回调的内容和核定项目经理部回调资金依据项目经理部上缴费用项目，主要包括合同收入与项目责任目标成本指标之间的差。项目上缴费用由公司经营部和财务部核定，财务部根据核定的上缴费用制定资金回调指标并报经公司批准后下达。9项目资金管理2、资金回调实行预缴制度项目经理部在工程施工过程中每次收到业主或发包方工程款（含预收款）的，已确定回调比例的按回调比例缴纳回调资金（甲供材的上浮3%回调），暂未确定回调比例的，一律按5%预缴，年终清算。预缴资金由项目财务主管在每次收款后的资金预算中列报，由资金中心按预算扣划。10项目资金管理3、内部借款工程项目出现资金困难或需要垫资，项目经理部在明确还款时间后报公司同意后，可以向财务部借款，借款一律按银行同期借贷利率实行有偿借贷。项目若无预付款且在准备阶段向公司借款的，必须在收到发包方前两次款内分次还清按内部借款合同偿还。4、代付款项管理公司集中采购的材料款，由财务部按照《公司物资采购资金集中管理办法》的规定代收代付。11项目资金管理（五）银行承兑票据管理1、公司对项目经理部票据实行集中管理。所有发包方支付的票据由项目财务主管会计收取，由公司财务部负责统筹安排使用。工程项目接收的票据视同货币资金管理，经财务部同意由项目对外使用必须纳入预缴回调资金范围，即以票面金额按规定比率预缴回调资金。2、票据使用及贴现。财务部原则上要求各项目经理部直接以票据（项目经理部自有或由财务部提供）对外支付款项；对未支付出的票据由财务部统筹安排，用于支付公司其他各项目经理部材料款或分包工程款等款项，各项目经理部应接受财务部票据使用安排；确需贴现，财务部同意后代为办理，扣除的贴现息由申请贴现项目经理部承担。12项目资金管理（六）保函和保证金管理1、工程项目办理保函和保证金所需资金应由项目经理部承担。2、保函和保证金的收回由申办单位负责。申办单位应建立保函台账，定期与财务部核对，及时收回到期保函和保证金，交还财务部。逾期不退还，且无正当理由的，公司将视情况给予处罚。3、项目经理部按分包合同收取分承包方履约保证金，及时上缴公司财务部。13项目资金管理（七）资金支付管理1、预付材料采购款。由项目经理部物资设备部门专职采购员根据材料采购合同（列有预付材料款的）提出用款申请，经项目经理部物资设备负责人审核后，报项目经理审批。2、结算或支付材料款。由项目物资设备部门专职采购员根据材料采购合同、材料验收入库手续、供货方提交的发票等资料提出用款申请，经物资设备负责人审核后，报项目经理审批。3、预付分包工程款。由项目工程部施工员根据工程分包合同及分包方满足合同的程度提出用款申请，经工程部长、经营部长审核后，报项目经理审批。4、结算或支付分包工程款。由分包方提出月进度报表或竣工结算报表，经工程、质量、安全、材料、机械设备、预算等岗位根据分包合同及本岗位掌握的相关资料签署意见后，报项目经理审批。14项目资金管理5、支付劳务分包款。由劳务分包方提出结算资料，经工程、质量、安全、材料、机械设备、预算等岗位根据劳务分包合同及本岗位掌握的相关资料签署意见后，报项目经理审批。6、固定资产采购款。固定资产采购应按规定向公司提出购置计划，经审批后由办公室（行政办公用）、物资设备部门（施工生产用）提出购置用款申请，报项目经理审批。7、低值易耗品采购款。由办公室根据各部门提出用款申请，报项目经理审批。8、施工机械、周转材料租赁款。由施工机械、周转材料供应方提出结算资料，经工程部、物资设备部门根据租赁合同及实际租用的情况签署意见后，报项目经理审批。15项目资金管理9、工资发放款。由项目劳资员根据公司规定的工资 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、津贴标准和人员出勤情况编制工资发放表并提出用款申请，报项目经理审批。10、资金回调款。由项目主管会计根据公司资金回调计划或指令提出用款申请，报项目经理签字后上缴公司。11、缴纳税费款。由项目主管会计根据税法或当地税管部门的规定，提出用款申请，报项目经理签字后上缴相关部门。16境外项目资金管理境外项目资金收入管理境外项目经理部汇回境内的资金收入一律汇到公司资金中心指定的银行账户；境外项目汇到境外的资金收入直接进入境外项目经理部的银行账户；增值税及其他税费返还收入资金、财政贴息收入，由公司财务部负责、海外事业部协助办理，资金进入公司账户；境外项目经理部经过公司批准后，在境外处置资产的收入，由境外项目经理部收取后，汇回公司。17境外项目资金管理境外项目资金支出管理1、境外项目经理部在国内采购部分的资金，由公司资金中心在该工程回款中统一代付；前期准备资金及国内工作人员的费用资金，经公司核准预算后，由资金中心拨付到项目经理部境内账户。2、境外项目经理部在境外的支出，由境外项目经理部按照公司《资金 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 》中的相关规定执行。18三、项目成本管理与控制定义：确定成本控制标准就是编制责任成本和预算各项费用开支，按照既定的责任成本目标,对施工的全部生产成本和管理费用进行严格的计算、分析、调节、和监督，有效的采取措施降低责任成本，保证施工实际成本和管理费用被限制在预定的标准范围内的管理行为。19项目成本管理与控制（一）目前项目成本管理中存在主要问题1、一些项目部领导及管理人员成本管理意识淡薄，没有或者说不懂得进行成本控制。通过公司财资部近几年的项目成本督察及对一些亏损单位及项目的分析，一些项目部领导和管理人员的思想意识还是停留在怎样接项目、怎样保证工程工期、质量、安全的思想意识阶段，而没有或者说没有更多地去考虑如何降低成本去运作。主要表现在：20项目成本管理与控制只注重经营指标，不关注成本费用指标我们的一些二级单位、分公司、子公司的领导及管理人员通常只关心新签合同额、营业收入、利润等指标，很少去考虑成本、期间费用等指标，总是认为，只要这三项指标完成了，不管成本费用多少都是值得的。没有去考虑还有没有可能减少成本也可以达到这个效果。众所周知，提高经营效益的途径只有两个，一是开源，二是节流，我们的一些单位、项目领导只注重开源，而在很大程度上忽视节流，从而失去了本来可以获得更好效益的机会。干工程有一句俗语“会干的不如会算的”，所以不仅要会干工程更应该会“算”，从项目过程中进行挖掘。21项目成本管理与控制部分项目部管理人员成本管理意识模糊，没有真正从根本上去进行成本管理。我们的项目经理部很多管理人员在经营管理过程中，思想上存在一个误区，那就是认为成本管理仅仅是财务部门的事，与非财务人员无关。这种观念是十分错误的。可以说，成本管理是全公司的事，是公司每个人的事，只有树立这种全民成本管理意识，才可能把成本管理的各项制度落实到实处，才有可能取得更好的效益。22项目成本管理与控制一些项目部领导和管理人员混淆了资金和成本的关系我们有些单位和项目的领导及管理人员往往将资金和成本混为一团，认为资金就是成本，成本就是资金支付，认为控制好资金就控制好了成本。实际上这不完全正确，资金和成本是既有联系又有区别的，项目管理不能仅仅依靠管资金来控制。23项目成本管理与控制2、项目成本管理的基础工作不到位，成本管理制度难以发挥效用。项目缺乏有效成本费用预算。我们项目管理制度规定，项目开工时，公司经营部门应下达相应的目标责任成本，而且项目部需根据目标责任成本编制计划成本，但因各种原因，一些项目责任成本下达时间滞后，项目部与公司经营部对责任成本的金额存在争议，项目经理拒签责任成本书。同时，大部分项目部均做不出详细分解的计划成本，造成控制目标不明确。还有些项目，虽然有成本费用预算，但也是很粗略，实际成本费用与之没有可比性。24项目成本管理与控制项目成本核算基础资料缺失。从公司财资部对各项目部的成本分析来看，部分项目实际成本反映滞后，造成当期实际成本不准确。主要体现在对分包成本及材料费的确认上。在项目在建过程中，一些项目的经营部门，不能在月末及时提供分包方的实际完成工程量和价款，有的提供的工作量与从业主方签批的价款有较大的差距（有的项目解释是为了控制分包款的支付），有的项目甚至在工程完工多时后，都没有对分包商确认实际进度，造成分包成本不实；同时，一些项目的材料管理人员对项目材料领用的无计划、不及时盘点及对分包合同理解不够，导致材料费用核算不实；这两大因素严重影响了项目营业收入和成本的确认，造成财务账面上预付账款居高不下。这些问题，在财资部要求项目填报的成本台账的过程中就暴露出来了，很多财务主管都抱怨没办法填报，因为很多数据无法确定。25项目成本管理与控制部分项目成本缺乏有效过程监控。正是由于项目缺乏有效目标责任成本及计划成本预算，成本核算基础资料缺失，因此项目财务对成本的监控就缺乏必要依据。实际上项目成本管理是一个从投标开始，到签订合同，到施工方案设计，到材料、人员及分包管理，到成本核算、监督等是一个连续的过程，其中如果有一个过程出了问题，将都会直接影响到该项目的成本控制。举个例子，目前一些项目部存在的一个共性问题就是对内部法人单位的分包（也有个别外部分包单位），已进入施工阶段，甚至已施工完毕，分包价格无法确定（有的分包合同还未签订），而工程款项也已支付，但不清楚是超付还是少付，以致在施工中，项目部认为款项已付清而分包单位认为还欠付，到结算时僵持不下，这样，监控就无从谈起，这也是一些项目在结算后超付分包工程款的主要原因。26项目成本管理与控制公司绩效考核制度对项目成本控制的激励作用有限。根据近几年的项目考核来分析，公司对项目部的绩效考核制度对激发项目部减低成本、提升效益的激励作用非常有限，虽然公司要求项目有成本降低率，但真正在结算时有成本降低的项目非常少，说明项目队成本减低的动力不足。公司没有明确的责任追究机制，特别是一些项目出现亏损后，没有进行认真分析，没有人来承担责任，总结教训。27项目成本管理与控制3、成本管理环节中各部门协调不够，造成信息不对称。成本管理是需要公司所有员工共同参与的，是与各个部门都息息相关的，各个部门都应该履行管理职责，相互沟通，配合，但在目前公司的成本管理中，不论是二级单位还是项目部主要管理部门间协调不够，信息不对称。通过项目督察发现，一些项目部的经营部门、物资提供的数据与财务部门不一致，纵观其原因主要是相关部门各行其是，缺乏一个有效的总的协调机构来进行协调，造成管理责任不明确。28项目成本管理与控制（二）如何进行有效项目成本管理1、理解项目成本概念项目成本管理中应该有四个成本概念，这四个成本既有联系又有区别：预算成本。主要指合同项目在投标报价时，根据合同预计总收入测算的预计总成本，应由公司营销部门在项目投标时及合同签订后所测算出来的。目标责任成本。主要指公司经营部门根据合同预算成本及预计合同总收入计算出来的、与各项目签订经营责任书的、不能突破的项目总的控制成本。29项目成本管理与控制计划成本。主要指各项目经理部根据公司下达的目标责任成本结合项目进度计划及施工方案，测算出的项目控制成本，是项目经理部的成本控制目标。实际成本。主要指项目财务部门根据各项成本项目实际发生的金额统计的成本，是体现项目最终盈亏情况的成本。30项目成本管理与控制2、明确项目成本管理责任项目成本管理是公司职能部门及项目经理部全体人员共同的责任，是需要全体员工共同参与的。（1）公司有关职能部门成本管理责任。公司各职能部门主要负责组织、领导、协调公司项目成本的管理工作，包括项目的投标，预算成本、目标责任成本的编制，各项目人员配置，质量、工期、安全工作的监督及在合同履约过程中成本监控管理、并提供相应服务。31项目成本管理与控制公司总（副）会计师。公司总（副）会计师受公司法人代表委托是项目经理部成本管理工作总负责人，承担工程项目成本管理领导责任。公司营销部。公司营销部负责项目的招投标管理、合同的签订、评审及合同盈利情况的测试，预算成本的编制。经营管理部。负责项目目标责任成本的编制及项目的对外、对内结算工作。32项目成本管理与控制计划财务部。公司计划财务部是项目成本控制管理的牵头部门，负责组织、协调公司项目成本日常管理工作，并对各项目成本进行监控。项目管理部。负责组织项目经理部的人员配置、施工管理及考核。技术中心。负责项目的技术指导工作，为优化施工方案、降低成本提出可行性建议及提供相关技术服务。审计督察部。负责项目审计督察工作。人力资源部：负责项目的薪酬管理及绩效考核工作。33项目成本管理与控制（2）项目经理部成本责任。项目经理部是项目成本控制管理中心，在公司管理框架下，依据公司管理目标和要素供应情况，承担项目履约过程中的成本控制责任，各部门和人员职责如下：项目经理：项目经理是项目成本控制第一责任人，对项目成本管理负主要管理责任，负责组织项目经理部对目标责任成本编制计划成本，提出成本控制措施并组织实施。34项目成本管理与控制项目书记。配合项目经理进行目标责任成本的分解和计划成本的编制、参与项目成本核算与分析，督促落实成本责任。施工副经理。协助项目经理指导项目相关职能人员进行计划成本编制，并参加优化施工组织设计，对需要变更的施工方案提出成本调整报告及实施各项成本节约措施。项目总工程师（技术负责人）。主持编制、优化和报批施工组织设计、施工专项方案和作业指导书，重点控制措施费；负责制定并落实技术节约措施，采用新技术、新工艺、新设备、新材料，以便持续改进、降低成本。35项目成本管理与控制项目经营部长：负责根据公司下达的目标责任成本，在项目经理部经理的领导下，组织项目其他部门，对目标责任成本进行详细测算，并制定出详细计划成本，进行分解控制，并定期及时向项目其他部门提供计划成本控制目标。项目物资部长：负责项目材料、物资计划的编制及控制管理，并落实各项材料、物资的成本降低措施。做好材料采购、领用及库存盘点工作，登记好各项台账，确保材料安全完整，确保账实一致，并及时向项目经理部其他部门提供采购、领用、库存材料物资的单价和数量信息。36项目成本管理与控制项目财务主管。负责实际成本的核算与分析，并根据计划成本及生产计划、提出资金计划，并实施控制。项目其他管理人员。负责按项目下达的计划成本控制指标，组织本单元的成本控制工作，履行成本控制和管理职责。37项目成本管理与控制3、规范主要管理流程项目成本管理分五个阶段：（1）各项成本测算阶段。预算成本测算。公司营销部在投标前进行投标测试，做好报价；项目中标后进行合同条款评审；按价本分离的原则进行合同预算成本测算，预计出项目总体盈利状况，并将相应营销资料提交给公司经营部。目标责任成本测算。公司经营部根据营销部资料和合同，组织项目目标责任成本编制，并按费用项目作出成本预算，并提交给负责组织施工的项目经理部，并与项目经理签订《项目经营责任书》，其中，负责组织施工的项目经理可以通过如下方式产生：（1）公司办公会讨论确定；（2）以经营部计算的预算成本为目标，经公司批准，在全公司范围内招聘。38项目成本管理与控制计划成本编制。项目经理部根据经营部下达的目标责任成本，由项目经理负责组织项目各部门，编制出项目计划成本，制定出详细成本控制措施，并详细的计划成本提交给项目财务部，同时上报公司计财部。（若经过详细计算做出的计划成本超过公司下达的目标责任成本，可以向公司经营管理部书面报告，并将详细测算资料提交给公司经营部，由公司经营部进行重新审核、分析，并将复核结果上报公司领导讨论决定）39项目成本管理与控制（2）各项成本核算、控制阶段。由项目经营部负责组织项目其他部门，按照当月项目进度计划编制出当月的人工费、材料费、机械费、其他直接费、分包费及间接费总体计划，报项目经理审批后提交给项目各职能部门，由各职能部门按计划进行控制。财务部门负责按实际成本汇总，编报。40项目成本管理与控制（3）各项成本分析、调整阶段。月末，由经营部门根据业主审批的实际完成进度对月初的和累计的成本计划进行调整，项目财务部根据与实际进度一致的成本计划与实际成本进行简要对比分析，找出节超原因。项目部实行按季度进行项目经济活动分析制度。每季度末，项目经理需组织项目部各职能部门进行季度成本分析，并形成书面分析资料。对于在实际工程中，因设计变更或工程内容发生较大变化、对计划成本总额影响较大时，项目经理部有必要重新组织调整总计划成本，并按调整后的计划成本进行控制（原则上每半年调整一次）。41项目成本管理与控制（4）项目成本监控、督察。公司计财部将对项目经理部上报的成本资料进行审核、汇总、分析，并对当月成本超计划的项目进行预警，对连续三个月成本超计划的项目，将提请公司批准，由计财部派员到该项目进行实地督察；对于当月成本节约的项目，计财部将详细分析节约金额及原因，对真正节约的部分，将暂留存在项目经理部财务账面，项目经理部不得随意使用，待工程竣工结算后，作为计划成本降低额按公司规定进行分配。42项目成本管理与控制（5）项目成本考核、评价阶段。年终或工程完工，由公司项目管理部门组织相关部门对项目成本管理进行考核、评价。4、落实奖惩措施。按公司《项目经理部经营责任目标绩效考核管理办法》（一冶企划字[2009]226号）进行奖励或处罚。43项目成本管理与控制施工生产成本过程控制人工费控制：根据施工生产实际情况，合理组织劳动力，并根据施工生产计划编制自行人工费预算。现场管理人员应在自行人工费用预算范围内，根据施工生产现场情况向施工生产班组签发定额用工单，并根据班组完成情况考核班组。44项目成本管理与控制材料费控制项目部应根据实际情况制定并认真执行材料管理办法，明确材料保管、消耗责任，明确材料超支、节约奖惩制度。项目部应根据材料预算编制采购计划，上报公司采购部，合理编制从甲方领用计划，降低资金占用。项目部必须动态反映材料领用、消耗等执行情况，及时采取措施控制材料成本支出。项目部必须加强废旧材料物资的回收利用，提高材料物资利用率。确属废旧材料，由采购部统一对外招标进行出售。45项目成本管理与控制机械使用费控制项目部必须根据施工生产计划编制机械进出场计划，根据机械使用费专项预算计划控制机械使用费。项目部如使用本单位机械设备，必须加强现场设备的维修保养，避免因使用不当或维修不当造成设备停置。如需租赁机械，应采取招标方式，按照保证质量、择低选用的原则选择设备供应方，并签订合同。需要超预算使用机械，责任人必须及时分析原因并向项目部负责人申请批准。46项目成本管理与控制其他直接费用控制。项目部责任人必须根据其他直接费预算控制费用支出。超预算消耗，由责任人书面分析原因并提出申请，经项目部负责人批准后，方可列支。其他直接费，责任人必须根据受益对象，及时提出分摊依据和金额给项目财务部门，便于及时计入各使用单位成本。47项目成本管理与控制间接费用控制。项目部应根据人员编制和施工生产特点编制间接费用专项预算，并控制间接费用支出。项目部应执行公司统一的费用报销要求和开支范围人员工资、办公费、差旅费、招待费等标准，如需增加开支内容，应报公司财务部批准后执行。48项目成本管理与控制分包成本控制。选用协作队伍，应招标选用，并签订项目分包合同。无论是公司内部单位之间的分包，还是分包给公司以外单位，各单位必须与分包协作单位签订分包合同，否则不予支付分包款。分包合同条款必须合理、严密，分包合同金额不得超过合同所指项目的分包预算成本。分包合同中应明确分包量，分包单价及总金额，明确结算方式。分包成本的发生必须以结算单为准，并且控制在合同总金额范围内。49四、经营人员在项目财务管理中的重要职能（一）根据公司下达的目标责任成本，在项目经理部经理的领导下，组织项目其他部门，对目标责任成本进行详细测算，并制定出详细计划成本，进行分解控制，并定期及时向项目其他部门提供计划成本控制目标。（二）针对项目的具体特点，进行商务及风险策划，办理签证、变更、索赔资料，进行二次经营管理。（三）每月按时编报实物工程量统计报表及项目月度请款书，并对照目标责任成本分解出当期计划成本，以供财务核算。（四）负责对劳务分包及工程分包的结算和审核，重点控制人工费、分包工程费。（五）负责结算资料的收集、整理，并组织编制结算策划及结算书，参与结算工作。（六）建立项目基础资料数据库，撰写项目成本管理总结报告。50ThankYou!51