战略新观点：竞争合作（竞合）理论的PARTS

战略新观点：竞争合作（竞合）理论的PARTS 竞争合作(竞合)理论的PARTS观点 为了能在合作的前提下，从扩大的竞争市场中取得更大的收获，美国耶鲁大学的BarryNalebuff与纽约大学商学院的AdamBrandenburg提出了竞合理论(TheoryofCo-opetition)的PARTS的5个观点 1.Player(参与者):包括顾客、供应商、竞争对手和互补者。互补者是指客户评价有正相关的企业，如Microsoft与Intel。竞争对手是指客户评价有负相关的企业，如Microsoft与Google(Docs),认清参与者是竞合理论的第一步 2.AddedValue(附加值):竞争与合作都会产生价值，像是任天堂每次都控制市场的供给量，故意将饼做小，让消费者趋之若鹜，自己却赚的很多。许多倡导开源代码的合作者(如Wikipedia和Linux)，将饼做大，提高社会参与度 3.Rule(规则):许多商业规则可被创意所改写，像MP3颠覆了唱片销售方式，Blog的创新也改变了出版业者的获利模式 4.Tactics(战略):企业在迷雾中前进，如果有好的产品，应该去除迷雾，但一般情况下可故布迷雾，让竞争对手看不清你的战略 5.Scope(范围):技术融合的结果产生产业融合，竞争对手往往来自不同产业 竞合 一、竞合的概念 竞合的概念来源于合作竞争理论(cooperation-competitiontheory)。 合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，是一种合作竞争的新理念。它强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的沙盘推演进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。 非零和博弈 一种合作下的博弈，博弈中各方的收益或损失的总和不是零值，它区别于零和博弈。在经济学研究中很有用。在这种状况时，自己的所得并不与他人的所失的大小相等，连自己的幸福也未必建立在他人的痛苦之上，即使伤害他人也可能“损人不利己”，所以博弈双方存在“双赢”的可能，进而合作。 利益主体间的竞争有利于利益主体内部成员积极性的提高，其他利益主体内的合作竞争情况也影响该利益主体内部的合作竞争程度;合作中利益主体把其他利益群体的活动视为正外部条件，竞争中利益主体则将其他活动视为负外部条件;新型企业没有明确的界线划分，其作业过程、运行系统、操作及全体职工都应与顾客、供应商、合作伙伴、竞争对手相互作用和有机联系在一起，企业必须走出孤立交易的圈子，进入相互联合的王国，获取竞争优势; 生活中争吵以至于两败俱伤就是一个只有竞争而没有合作的失败案例;而通过争吵了解对方的价值观和共识点，基于共识点寻求双方合作共赢就是一个竞合的成功案例。 二、竞合理论分析 竞合理论的逻辑思维是:绘制价值链?确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系?实施PARTS战略来改变博弈?分析和比较各种商业博弈结果?确定合作竞争战略?扩大商业机会、实现共赢。 PARTS 商业博弈的5要素(参与者，Participators;附加值，Addedvalues;规则，Rules;战术，Tactics;范围，Scope，简称PARTS) 首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同 发展的战略目标。 价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两词单独的意思 竞合理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。竞合理论提出了互补者(Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。 竞合理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具 三、竞合成功的三要素 合作竞争是一种高层次的竞争，合作竞争并不是意味着消灭了竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。 竞合成功的三大要素:贡献(Impact)、亲密(Intimacy)和远景(Vision)。 ?贡献 贡献是指建立合作竞争关系后能够创造的具体有效的成果，即能够增加的实际生产力和价值。贡献是合作竞争成功要素中最根本的要素，是成功的合作竞争关系可以存在的原因。贡献主要来源于三个方面:一是减少重复与浪费;二是借助彼此的核心能力，并从中受益;三是创造新机会。 ?亲密 成功的合作竞争关系超越了一般的交易伙伴，具有一定的亲密程度，这种亲密是在传统的交易模式下不存在的。要建立这种亲密的关系，企业必须:一相互信任，相互信任是建立合作竞争关系的核心;二是信息共享，促使信息和知识的快速流动，降低信息收集和交易成本;三是建立有效的合作团队。 ?远景 远景是建立合作竞争企业的导向系统，它描绘了合作企业所要共同达到的目标和如何达到目标的方法，激发员工的工作热情和创造性，成为建立合作竞争关系企业的活力源泉。远景要能正确的发挥作用，必须能评估伙伴的潜能、发展伙伴关系、进行可行性分析等。 竞合是企业的长期发展战略，它从组织的长远发展角度，通过企业自身资源、核心竞争力的整合，通过组织之间的合作和相互学习，进行产品、服务、技术、经营管理等各方面的创新，从而使企业形成持久的竞争优势。合作竞争有别于传统的零和博弈或负和博弈，它以实现合作竞争双方的共同利益为目标。同时，要建立成功的合作竞争关系，还要理性的选择合作伙伴，考察合作伙伴的资源优势、创造贡献的潜能、合作伙伴的长期战略、企业文化、价值观等，从而对合作伙伴进行有效的管理。 四、竞合的效应分析 企业的竞合联合了若干企业的优势，共同开拓市场、参与市场竞争，增强了企业在市场上的竞争力。 规模效应 竞合使企业实现了规模经济。首先，单个企业各自的相对优势在竞合的条件下得到了更大程度的发挥，降低了企业的单位成本;其次，合作使专业化和分工程度提高，对合作伙伴在零部件生产、成品组装、研发和营销等各个环节的优势进行了优化组合，放大了规模效应;再次，企业通过合作制定行业技术 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，形成了标准化系统，延长了外部合作面。 成本效应 竞合降低了企业的外部交易成本和内部组织成本。企业通过相关的契约，建立起稳定的交易关系，降低了因市场的不确定和频繁的交易而导致的较高的交易费用。同时，由于合作企业间要进行信息交流，实现沟通，从而缓解了信息不完全的问题，减少了信息费用。合作企业间的信息共享，也有助于降低内部管 理成本，提高组织效率。 协同效应:同一类型的资源在不同企业中表现出很强的异质性，这就为企业资源互补融合提出了要求。竞合扩大了企业的资源边界，不仅可以充分利用对方的异质性资源，而且可以提高本企业资源的利用效率。此外，竞合节约了企业在资源方面的投入，减少了企业的沉没成本，提高了企业战略的灵活性，通过双方资源和能力的互补，产生了1+1〉2的协同效应，使企业整体的竞争力得到了提升。 创新效应 竞合使企业可以近距离的相互学习，从而有利于合作企业间传播知识、创新知识和应用知识，同时也有利于企业将自身的能力与合作企业的能力相结合创造出新的能力。此外合作组织整体的信息搜集、沟通成本较低，可以更加关注行业竞争对手的动向和产业发展动态、跟踪外部技术、管理创新等，为企业提供了新的思想和活力，大大增强了企业的创新能力和应对外部环境的能力。 从“Chimerica”看中美竞合 2008年9月，美国哈佛大学著名经济史学教授弗格森(NiallFerguson)和柏林自由大学石里克教授共同创造出的新词“Chimerica”(把China和America合并出Chimerica这个英语新词)，称中美已走入共生时代。 近三十年尤其是在过去十年里，美国是中国最大的出口国，消费了中国这个世界工厂大量的制造品，对于中国GDP高速成长作出了贡献，而中国则因大量贸易顺差，积累了巨额美元，使中国成为世界外汇储备最大的国家，也成了美国的最大债权国。最大消费国(美国)和最大储蓄国(中国)构成了利益共同体，这是中美竞合的结果。 中美关系这30年大致分为三个发展阶段。第一个阶段是从1979年到1989年，这个阶段可以被称为战略合作阶段;第二阶段是从1989年到2001年，这个阶段可以被称为在曲折中发展的阶段;第三个阶段是从2001年到目前，这个阶段可以被称为相对稳定发展的阶段。在第一个阶段，中美关系的发展比较顺利，主要是彼此都在战略安全利益上需要对方的支持。这期间，两国关系经历了一段“蜜月期”，经贸、教育、文化、人员方面的交流逐步发展起来，在国防领域也开展了一些实质性的合作。东欧剧变和苏联解体之后，中美两国在社会 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 上存在的巨大差异充分展现了出来，双边关系开始呈现出起伏不定的局面。也正是经过这几次波折的考验，双方也都认识到彼此的重要性，中美关系才逐步走上正轨。“9?11事件”之后，中美关系进入了一个相对稳定发展的时期。一方面，打击恐怖主义和防止大规模杀伤性武器扩散成为美国对外战略的重点，为两国在众多全球和地区问题上的合作提供了相当大的空间。另一方面，中美关系日益机制化，两国政府之间建立了比较顺畅的工作关系。同时，这期间中美在两国关系最重要也最敏感的台湾问题上形成了虽然有限但十分重要的共识——维持台海地区局势的稳定符合双方的共同利益。 从龟兔赛跑谈竟合 故事1 从前，一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快。他们决定比赛分高下，选定了路线，就此起跑。 兔子带头冲出，奔驰了一阵子，眼看已遥遥领先，心想，它可以在树下坐一会儿，放松一下，然后再继续比赛。 兔子很快就在树下睡着了，而一路上笨手笨脚走来的乌龟则超越兔子，完成比赛，成为货真价实的冠军。等兔子一 觉醒来，才发觉它输了。 这个故事给我们的启示是:缓慢但持续的人会赢得比赛。 故事2 兔子因输了比赛而倍感失望，为此他做了些缺失预防工作(根本原因解析)。它很清楚，失败是因它太自信，大意，以及散漫。如果它不自认一切都是理所当然的，乌龟是不可能打败它的。因此，它单挑乌龟再来另一场比赛，而乌龟也同意。这次，兔子全力以赴，从头到尾，一口气跑完，领先乌龟好几公里。 这个故事给我们的启示是:动作快且前后一致的人将可胜过缓慢且持续的人。 如果在你的工作单位有两个人，一个缓慢，按部就班，且可靠，另一个则是动作快，且办事还算牢靠，那么动作快且牢靠的人会在组织中一直往上爬，升迁的速度比那缓慢且按部就班办事的人快。缓慢且持续固然很好，但动作快且牢靠则更胜一筹。 故事3 这下轮到乌龟要好好检讨，它很清楚，照目前的比赛方法，它不可能击败兔子。它想了一会儿，然后单挑兔子再来另一场比赛，但是是在另一条稍许不同的路线上。兔子同意，然后两者同时出发。为了确保自己立下的承诺,从头到尾要一直快速前进，兔子飞驰而出，极速奔跑，直到碰到一条宽阔的河流。而比赛的终点就在几公里外的河对面。兔子呆坐在那里，一时不知怎么办。这时候，乌龟却一路跚跚而来，撩入河里，游到对岸，继续爬行，完成比赛。 这个故事给我们的启示是:首先，辨识出你的核心竞争力，然后改变游戏规则以适应(发挥)你的核心竞争力。 在你的工作单位，如果你是一个能言善道的人，一定要想法创造机会，好好表现自己，以便让上级注意到你。如果你的优势是从事分析工作，那么你一定要做一些研究，写一个报告，然后呈送上级。依着自己的优势(专长)来工作，不仅会让上头的人注意到你，也会创造成长和进步的机会。 故事4 这下子，兔子和乌龟成了惺惺相惜的好朋友。它们一起检讨，两个都很清楚，在上一次的比赛中，它们可以表现得更好。所以，他们决定再赛一场，但这次是同队合作。它们一起出发，这次是兔子扛着乌龟，直到河边。在那里，乌龟接手，背着兔子过河。到了河对岸，兔子再次扛着乌龟，两个一起抵达终点。比起前次，它们都感受到一种更大的成就感。 这个故事给我们的启示是:个人表现优异与拥有坚强的核心竞争力固然不错，但除非你能在一个团队内(与别人)同心协力，并掌控彼此间的核心竞争力，否则你的表现将永远在标准之下，因为总有一些状况下，你是技不如人，而别人却干得蛮好的。团队合作主要就是情境(权变)领导，让具备处理某一情境能力(核心竞争力)的人当家做主。 在遭逢失败后，兔子和乌龟都没有就此放弃。兔子决定更拼，并且投入更多的努力。在尽了全力之后，乌龟则选择改变策略。人的一生中，当失败临头时，有时我们需更加努力。有时则需改变策略，尝试不同的抉择。有时候，两者都要一起来。当我们不再与竞争对手较力，而关注如何完成某项任务时，我们会表现得更好。 这，就是竞合，既有竞争又要合作。 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 法律 所谓法律上的竞合,也称法律责任的竞合，是指由于某种法律事实的出现，导致两种或两种以上的法律责任产生，而这些责任之间相互冲突的现象。 法律责任竞合:是指行为人的行为触犯了两个或两个以上法律的禁止性规定,行为人因此要受到两个或两个以上的法律的管辖,并根据管辖法律的规定承担具体的法律责任,权利人可选择适用相关的法律维护自己的合法权益。 比如出卖人交付的物品有瑕疵，致使买受人的合法权益遭受侵害，买受人向出卖人既可主张侵权责任，又可主张违约责任，但这两种责任不能同时追究，只能追究其一，这种情况即是法律责任的竞合。 法律责任的竞合的特点为:(1)数个法律责任的主体为同一法律主体。不同法律主体的不同法律责任可以分别追究，不存在相互冲突的问题。(2)责任主体实施了一个行为。如果是数个行为分别触犯不同的法律规定，并且符合不同的法律责任构成要件，则应针对各行为追究不同的法律责任，而不能按责任竞合处理。(3)该行为符合两个或两个以上的法律责任构成要件。行为人虽然仅实施了一个行为，但该行为同时触犯了数个法律 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，符合数个法律责任的构成要件，因而导致了数个法律责任的产生。(4)数个法律责任之间相互冲突。如果数个法律责任可以被其中之一所吸收，如某犯罪行为的刑事责任吸收了其行政责任;或可以并存，如某犯罪行为的刑事责任与附带民事赔偿责任被同时追究，则不存在责任竞合的问题。 法律责任竞合是现实生活中不可避免的问题，研究法律责任竞合的意思，也就是为了保证行为人的一行为不被法律重复评价，让当事人根据法律责任竞合的原则选择最有利于自己的请求权。 内容简介 当今时代说到底，就是一个“竞合”时代。“竞合”一词，源自西方，是西方各国市场惯用的博弈游戏。在经历经济危机和金融海啸重创的西方企业界，企业的经营家们越来越体验到“竞合”对企业生存的重要，他们深知“竞合”的深刻含义:一切博弈，并不仅只是竞争，实际上竞争中融入了诸多合作，只有既敢于竞争，又善于合作的企业，才能在这个时代中胜出。任何企业，只想让自己不断强大，当务之急就是树立“合作性竞争”的意识，愿意和善于通过合作参与竞争，以更快地促进自我发展。 作者简介 钱诗金:中国管理科学学会会员，一直致力于市场学和现代人生存能力学研究，并已出版《时商》《胆商》《体商》《钱商》《性商》《语商》《潜商》《寓言中的管理艺术》《好夫妻要学会谈钱说爱》《人生密码》《生命密码》《幸福密码》《职场密码》等多部专著。所著《天下有免费的午餐》被多家网站评为2003年度热销书，引起读者和媒体的极大关注。 近几年来，作者对投资理财产生浓厚兴趣，现有《股市诤言》《收益大于风险——买基金赚的就是心安》《炒基金就这8招》《炒港股实战 指南 验证指南下载验证指南下载验证指南下载星度指南下载审查指南PDF 》等著作，其中《收益大于风险》《炒基金就这8招》两本书多次印刷，受到读者广泛好评。 目录 第一章 伙伴选择 选择1:对象诉求 融资合作诉求 技术支持诉求 营销合作诉求 企业扩张诉求 与强手合作的诉求 选择2:择“偶”心法 知己知彼 慎重为上 底线把握 网络支持 逐步整合 第二章 联盟战略 战略1:合作营销 中小企业与大企业间合作营销 中小企业如何利用电子商务营销赚钱 经销商与厂家合作攻略 战略2:联手竞争 新经济环境下的企业联手竞争战略 “错位”竞争的合作新战略 合作营销:企业合作竞争的新范例 战略3:自主品牌 合作中提升自主品牌 让牛肉干和互联网联姻 客户保持与合作伙伴战略的实施 战略4:整合平台 整合供应链 商业合作的平衡美感 扶正倾斜的天平 战略5:发展创新 索尼战略转型:合作中求发展 中小企业合作创新 战略6:和谐共处 团结合作才是制胜根本 让战略合作赢在起跑线上 与大客户结盟的秘诀 战略7:联盟应用 新一代企业的博弈之道 大客户战略联盟 战略联盟掘金市场 战略联盟:以温情相逐相随 企业战略联盟的应用 战略联盟之忌 第三章 双赢共存 共存1:赢为目标 企业合作的双赢 经销商互借渠道，实现多赢 企业理念:双赢共存之道 共赢的背后 不共赢，别合作 共存2:双赢元素 因素1:贡献——共赢的根本因素 因素2:亲密——共赢的直接因素 因素3:远景——共赢的导向因素 共存3:双赢谋略 站在巨人肩膀上起步 简单营销合作成就未来 让合作伙伴成为自己的“药房” “小天鹅+GE”升级版的幕后 恒源祥联合舰队的发财之道 共存4:共存胜则 靠共享秘密制胜 合资不败的三大法宝 跨国合作的现实之选 建立良好的合作话语权 搭建稳固的共赢桥梁 第四章 规避之道 规避1:合作软肋 中国企业缺乏的联合性 合伙经营中创业伙伴关系的七大杀手 规避2:合作风险 企业竞争性合作的风险规避 小心特许合作中的风险 莫让“不和谐”成了渠道合作中的最大成本 供应商如何控制与卖场的合作风险 规避3:合作借鉴 供应商如何对抗大卖场的霸王合同 借你一双慧眼 如何从对手转换为伙伴 中、小企业与跨国零售企业的合作之路 借船出海，还是被榨干 规避4:团队建立 团队合作 建立优秀的创业团队 防止创业团队散伙 团队合作的启示 大型团队合作法则 规避5:合作警示 娃哈哈和达能合作发生了什么, 家乐福和蒙牛“硕牛” 长虹教训:海外选择中间商一定要慎之又慎