房地产销售人员绩效考核方案

.房地产销售人员绩效考核方案一、考核基本情况（一）考核目的为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。（二）考核形式以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。（三）考核周期销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一对销售人员实施考核。二、业绩考核操作办法（一）业绩考核的原则销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，个人销售业绩决定自身收入。（二）销售人员绩效奖金的计算销售人员绩效奖金实发额＝个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例1.个人绩效奖金应发总额个人绩效奖金应发总额＝销售数量奖＋销售价格奖＋提前收款奖（1）销售数量奖销售人员超额完成个人任务指标的，按元/m2支付奖金，超额指标达到50%以上的部分，按元/m2支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价%发放奖金。（2）销售价格奖销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。（3）提前收款奖销售人员根据定购 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加元。2.业绩提成标准①完成本部门 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%支付。②完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。③完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。④完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%支付。三、相关奖惩规定（一）奖励规定①受到客户表扬的，每次酌情给予元到元的奖励。②每月销售冠军奖元。③季度销售能手奖元。④突出贡献奖元。⑤超额完成任务奖元。⑥行政口头表扬。⑦公司通告表扬。（二）处罚规定①销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发元到元的奖金。②销售人员完不成销售任务的，按元/m2扣罚，至每月工资不低于元止。③已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。④销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。⑤销售出现错误将视情况给予相关人员元到元的处罚。⑥销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚，第三次给予元的处罚。⑦销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，本次成交提成充公，第二次给予除名处理。⑧销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。⑨销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚。我对下属都是用这种类型的表格来进行考核的:每个业务都有一张客户跟进表,制成表格类型,类:公司名称.路线费用客户反馈情况下次跟进时间其它评价(优.良好.差)每星期/每月做一次/业务汇总评价..根据销售额及费用来进行综合考核,此考核纳入奖金核算.大概就是这样.还有就是一些细节根据个人工作习惯来自行定制自己看得懂的评价表.不知对你有没有帮助?!呵呵，我这两天也在写我们公司的制度考核。可以分享一下。（一）、售楼部现场 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 一、考勤管理制度1、上班及休假制度（1）、除午餐时间（12：00—13：30），其余工作时间均在售楼部对练或熟悉资料等，不得看与工作无关的书籍、报纸或闲聊、吃东西等。上班时间：早8:30—晚18:00早会时间：早9:00—早9:30（2）、每人每周可换休一天，休假可当月内累计，不允许月末连休月初。经理可在保证正常工作前提下酌情批假。销售人员请假需填写请假条，经经理签字批准，同时报秘书登记；特殊情况需提前电话告知经理，请其代为办理请假手续。销售人员请假超过5天的，经理需经项目负责人同意方可批假。经理请假需经项目负责人批准，报秘书登记。秘书请假一天内由经理批准，超过一天由项目负责人批准，均进行登记。秘书请假期间要落实好每天的同级汇报工作。2、签到规定每天早8:30前和晚6:00-6:30由本人在行政部秘书处签到（签退），若因工作原因不能按时签到（签退）的，由部门负责人签署证明报行政人事部备案，不能出具有效证明的据情节视为迟到、早退或矿工。代他人签到者一经发现处以100元/次的罚款，累计3次（含）以上作辞退处理。3、考勤考核标准（1）、迟到早退：上班时间迟到5分钟以内，按全勤计算；上班时间迟到5——10分钟，罚款10元，按月累计，从当月工资扣除；上班时间迟到10——15分钟，罚款20元，按月累计，从当月工资扣除；上班时间迟到15分钟以上，视为旷工，扣除当日工资，按月累计，从当月工资扣除；第一次罚款10元，第二次10*2，第三次10*3依次类推。（按上述时间罚款额度执行）（2）、病、事假：因病请假，需持医院、诊所出具的病历或药费凭证请假，方可生效。病假扣除当日工资50%，按月累计，从当月工资扣除；因事请假，需提前1天填写请假条，经经理签字批准，同时报秘书登记。事假扣除当日工资，按月累计，从当月工资扣除。（3）、无故旷工：无故旷工，扣除当日工资2倍，按月累计，从当月工资扣除；当月累计无故旷工3次以上（不包括第三次），视为自动离职。（4）、全勤奖励：给予全勤员工适当的经济奖励，50元——100元。二、售楼部卫生制度1、当班值日制度为了加强售楼部办公环境的卫生管理，创造整洁、优美的工作和谈判环境，制定本制度。凡在售楼部工作的员工，均应遵守本制度。由秘书每天安排值日生负责工作时间内的售楼部卫生。当班值日生应积极、主动的完成当天值日，并以保质保量的交接值日。2、值日生职责（1）、早晨上班第一时间整理桌面、地面、窗台、沙盘、模型、饮水机、烟灰缸、花瓶等外部干净。（2）、在没有客户的时候随时清洁地面、桌面、烟灰缸。（3）、当班值日生负责在门口迎接来访客户。（4）、晚上6:30分以后，彻底清扫售楼部卫生。（5）、由秘书、经理协助当班值日生打扫卫生，并检查卫生。不合格者第二天重新打扫。3、售楼部工作人员职责（1）、为创造整洁的售楼部环境，营造清新、良好的谈判环境，所有工作人员应爱护公共卫生，并一起保持卫生清洁、售楼部整洁。（2）、不准随地乱扔纸屑，严禁在售楼部抽烟、吃零食。（3）、桌面、沙发上严禁堆放个人用品。个人约客本、见客本严禁随处乱扔。（4）、个人物品如水杯、笔记本等放在文件柜内或指定位置。如有发现不自觉者，第一次口头警告，第二次罚款20元，三次以上者（含第三次）给予严厉处罚，罚款100元。4、售楼部卫生环境标准：（1）、桌面、地面保持无尘、无杂物。（2）、窗台、玻璃、花瓶无尘。、（3）、烟灰缸随时清空，无杂物。（4）、沙盘、模型无尘。（5）、饮水机保持干净、无尘。摆放杯具整齐有序。（6）、秘书台保持清洁、整齐，不允许堆放杂物。（7）、桌面、沙发不允许堆放私人用品。（8）、拖布、抹布干净。（9）、水桶、脸盆内水源清洁或干燥无脏水。（10）、垃圾筐每天清空，无赃物。（二）、办公设备及办公用品管理制度办公用品按使用性质分为固定资产和低值易耗品两类。固定资产主要指办公桌椅、文件柜、电脑、打印机、点钞机、空调、电话机等价值较高的物品。低值易耗品：签字笔、圆珠笔、铅笔、刀片、胶水、胶带、橡皮擦、直尺、订书机、文件夹、文件架、笔记本、打印纸、便签纸、档案袋、纸杯、印泥、计算器、剪刀等价值较低的日常用品和一次性消耗品。一、固定资产申请计划的制定1、各部门固定资产由部门负责人申请，经总经理同意，由行政副总批准后，秘书统一采购。申请时间为当月25日前，逾期视为无需求。2、所购任何物品均有秘书进行入库登记。各部门固定资产由部门负责人签字领取。部门专用办公设备的保修卡、使用说明书等相关资料由各部门自行保管。二、固定资产的日常使用及维护维修职责1、各部门专用办公设备的日常使用及维护，应由各部门所有使用者维护和爱惜，不得恶意损坏办公设备。如有发现，按照原价双倍赔偿。2、各部门专用办公设备出现故障，在保修时间范围内，由公司负责维修；若保修卡丢失，且在保修范围时间范围内，由部门负责人自行承担维修；超过保修时间的，由公司进行维修。三、固定资产办公设备损坏或丢失处理意见凡部门专用办公设备损坏，各部门当月内报清单及损坏、丢失原因于行政部。申请维修的设备应填写维修申请单，由行政部给予处理意见。因个人原因造成的损坏或丢失，照价赔偿。若属于恶意行为，则双倍赔偿。四、日常办公用品的报批及领用制度1、按月为单位，由各部门秘书于当月25日前负责统计该部门办公用品剩余数量及下月所需的办公用品名称及数量，报行政部秘书。逾期视为无需求。2、由行政部秘书统计全部办公用品名称及数量，经行政副总批准，统一采购。所购任何物品均由秘书进行入库登记。3、在领用时，发放出去的办公用品应当由秘书做好相应的领用记录，明确领用部门、领用人、领用日期。领用人在领用办公用品时，需填写办公用品领取申请单，并在秘书处签字确认领用。五、办公用品个人配备标准：1、经理：每人按月可领用签字笔2支及备用笔芯2根，笔记本一个。2、置业顾问：每人按月可领用签字笔2支及备用笔芯2根，笔记本一个、每人配计算器一个、谈客夹一个。3、秘书处、前台：每月可领用签字笔3——5支，铅笔1——2支，荧光笔1套，计算器2部，橡皮擦、涂改液、剪刀、刀片、胶水、订书机等常备办公用品。六、各部门之间办公用品借用原则1、平行部门之间专用办公设备不得相互借用，如有发生借用，并出现损坏、丢失，由双方平均承担责任并照价赔偿。同时，对互相借用部门处以100——500元罚金。2、各部门工作人员向秘书处借用办公用品，时间在半小时以内，可口头向秘书借用，并及时归还；如需要借用一天以上，需填写借用单，注明归还日期。逾期归还，一次罚款10元。七、办公用品的交接与回收员工因离职或工作岗位变动等原因需进行办公用品交接货收回时，应严格遵守交接回收程序。交接回收程序：1、移交人需逐项列出物品清单，接收人在监交人的监督下，仔细点验，遇有毁损的，要求移交人书面标明，视该物品金额的大小情况，是否追究移交人（保管人）的责任，另行处理。2、行政部需据清单核实后填写办公用品交接登记表，做好登记入库工作存档备查。八、办公用品的报废公司对固定资产的报废实行审批管理。各部门如有固定资产损坏，不能使用的，应当依据以下程序进行处理：1、部门专用办公用品的简单维修。（详见上述“固定资产的日常使用及维护维修职责”）2、对维修不成的固定资产实行报废处理。报废应当是在对可能维修的、提交过维修申请、经过维修但无法修好的情况下，或是对无条件维修的、经过行政部的故障认定，方可由该部门负责人填写办公用品报废申请单，经行政部签字确认后报废事项方为成立。报废品原购买价值单件超过1000元的，须副总批准。3、报废品在得到报废审批后，应当由行政部进行回收处理，以求可能开源节流。4、固定资产在完成报废程序后，应当从固定资产登记表上核销，并附上办公用品报废申请单。我也就写到这里了……售楼部佣金、奖金结算制度一、处理内部客户期间佣金结算如下：销售经理：销售业绩的1‰；置业顾问：销售业绩的1‰；销售秘书：销售业绩的0.05‰。备注：处理内部客户期间，经理参与谈客户，结算成交业绩提成，无经理提成。二、正式开盘后佣金结算如下：销售经理：销售业绩的1‰；置业顾问：销售业绩的1.5‰；销售秘书：销售业绩的0.05‰；备注：销售任务每月不低于1500万。三、其他奖惩制度根据各阶段销售情况制定。以上是我们正在执行的……本人受聘的房产开发公司是事业部式组织机构，下设开发部、销售管理部、工程部、总工办、行政人事部、财务部。希望专业人士能够提供相关绩效考核方案做参考。方案要求能够具体量化，便于操作，考核重点为工作业绩、工作态度、工作能力和基本素质等。先感谢大家了!最佳答案地王集团绩效考核与薪酬制度简介：1.本公司员工工资结构为职能工资+生活费用+绩效工资，绩效工资占工资的比例为20%。职能工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。2.员工试用期为3个月,试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表）3.试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。4.所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行360度考核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占10%，良好占20%，一般占40%，及格占20%，差占10%。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间80%的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未满6个月者，不享受加薪奖励。5.干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘汰。6.奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。有考核KPI指标及表格，越详细越好，包括行政、财务、工程、预算、开发和营销。直最佳答案一、市场部考核指标10市场部部长考核指标10项目研究考核指标11计划统计考核指标12二、规划部考核指标13规划部部长考核指标13技术审核考核指标14规划管理考核指标15市政管理考核指标16三、预算合同部考核指标17预算合同部部长考核指标17材料设备管理考核指标18工程合同预结算考核指标19 培训背景：　　绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。　　现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了，而是非常具体的，非常现实的问题。　　问题一：运用事实评价还是运用感觉评价　　初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。　　那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？　　问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾　　所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。　　如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？　　问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾　　到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？　　问题四：考核如何与奖金挂钩　　几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？　　问题五：为什么员工不愿意做的更好　　很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存。如何让员工制定更合理的目标呢？　　问题六：绩效管理推行的问题　　很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推行的很顺畅。我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大，那么，推行的时候要注意一些什么问题呢？　　…………　　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。  绩效考核，作为一种管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正。目录KPI考核的实质1.KPI定义2.分类3.KPI考核的实质4.KPI的主要特点5.KPI的核心价值KPI考核标准制定方法1.考核维度2.1．等级描述法3.2．关键事件法4.3．确定里程碑法KPI考核流程1.KPI提取：2.KPI分解：3.KPI的过程跟踪和优化：KPI考核的关键点1.意义KPI考核的主要几点：1.KPI考核的好处：KPI考核的优缺点1.优点：2.缺点：KPI考核指标的特征1.关键绩效指标2.KPI设计的基本思路3.工作量化的灵活处理4.PDCA循环5.KPI考核的支持环境KPI考核的实质KPI定义　　KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，来自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗(RobertS.Kaplan)和管理大师戴维．诺顿(DavidP.Norton)的“平衡计分卡”（BalancedScorecard）体系，这两位管理大师自1990年研究、并推动这套管理方法与工具以来，协助许多企业度过危机，扭转乾坤反败为胜，并持续茁壮。　　具体指的是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管。是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。分类　　按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。KPI考核的实质　　具体来说，KPI考核的实质在于：(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。KPI的主要特点　　是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。　　是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。KPI的核心价值　　推动企业战略的分解和执行。　　使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。KPI考核标准制定方法考核维度　　考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。　　考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。1．等级描述法　　等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。　　等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。　　具体等级描述例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性KPI，　　按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级，具体等级描述如下表。　　可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是从时间，质量和成本三个维度进行分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。2．关键事件法　　关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。　　关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。　　例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分0次为90分，出现1次一般事故扣5分，出现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。　　又例如：企业实施质量管理体系，定期要检查各部门的执行情况，有质量体系执行检查的质标项，可以对评分规定为：0项为90分，由质量部或外审检查，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。3．确定里程碑法　　确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。　　例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是今年技术部的一个重要　　的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。　　以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。KPI考核流程KPI提取：　　每个年度、季度、月度首先对KPI指标进行提取，将各项KPI指标分类管理、实行分级激励制度。就像一根杠杆，能够根据各地市场对各项KPI完成程度的难易进行有效的调节、激励，为整体达成提供有效的路径。KPI分解：　　随后让各个区域营销中心经理根据各自区域情况“领取”，而非目前的强行下发，搞一刀切。　　每项KPI指标在不同的区域完成的难易程度都必定会存在差异，此模型中的KPI分解就是要根据这种区域KPI指标的差异性来制定更为科学合理的分解机制，而分解机制的依据就来自于KPI提取。　　首先，有了KPI分类提取这个环节，会促使各个区域经理对其区域情况进行盘点，之后根据盘点的信息制定差异化的KPI达成计划。如某些区域属于相对增量市场，这些区域相对其他区域对放号这个指标就比较容易完成；某些区域属于比较成熟的市场，这些区域考虑更多的就是推广、发展数据业务这项指标。显然区域经理对于相对而言比较容易完成的指标就会更加“青睐”，他们会根据各自区域的情况“领取”这些指标，实现了区域指标差异性，整体指标达成会更加容易。　　其次，由于在KPI提取这个环节设立了分级激励制度，无形中为区域经理提供了“增收”的途径，自然而然的会引发各位区域经理对其市场更加深入的思考，他们的分析、解读、规划能力将得到提升，同时其工作积极性、主动性也会得到提升。如果此前两个步骤能够得到坚决的执行的话，甚至会出现某几位区域经理为了“抢夺”某一项或几项指标而扯皮的事情，这难道不正是我们希望看到的吗？KPI的过程跟踪和优化：　　反馈机制：在这个模型中最关键的一个步骤就是“反馈机制”，这个步骤包含了两个小步骤，即：过程跟踪和KPI优化。　　过程跟踪就是在区域经理们他们的情况“领取”了指标之后，在具体的实施、执行过程中对其进行过程管理。之所以要加入这个步骤就是为了更好的推动区域经理执行之前的策略或计划，同时能够有效的掌握各个区域的业绩达成情况，为后续的KPI优化步骤提供依据。目前移动各个地市对于过程的管理显得过于放松，仅仅是填填报表什么的，甚至有些地方无视过程管理，这样就为众多造假、“水分“提供了温床，到最后还是不能完成指标。因此过程跟踪就显得很重要了，那么如何进行有效的跟踪呢？　　要实行有效的跟踪，首先要有跟踪的依据，每日 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 及客户拜访表就是一个很好的工具。有了这个工具，就是实现跟踪的方法了，结合之前笔者在快消行业的经验，总结如下几点：　　1、电话主动跟踪，根据提交的各种表单进行电话跟踪，对其计划的内容进行核实。电话主动跟踪又分为内部跟踪及第三方跟踪两种，笔者更倾向于第三方跟踪，这样既保证了跟踪的公平、公正性又能为移动内部节省人力成本。虽然会花费一些金钱成本，但是这个成本相对而言较低。　　2、电话被动跟踪，即区域经理或者渠道经理每到一位客户那里，用客户的电话回拨给直线主管，这样其直线主管可以了解到下属的拜访路径。但是这种方法会让直线主管遭到“电话轰炸”，笔者不太赞同这种方式。　　3、实地走访跟踪，考核部门下到各个区域进行实地走访，了解是否有按计划执行。这样做了解到的信息是最为真实有效的，同时可以与客户联络感情，但却是最耗费时间和人力成本的。　　4、客户跟踪，所谓客户跟踪即让客户行使跟踪的职能。在每个客户端放置一份类似签到表的材料，区域经理或者渠道经理每到一处地方就在上面签上姓名、时间及沟通内容，定期回收。此种方式简单易行，已经被快消行业普遍采用。　　KPI优化：根据之前进行的过程跟踪，对各个区域的计划执行及业绩（指标）达成进度有了了解之后就需要对照之前各个区域“领取”的指标进行反馈，与各个区域经理确认是否能够完成指标，再根据各个区域进行指标的优化、再分解。建议这一步骤在考核的半周期时进行。　　KPI考核：经过以上的流程，其实考核就变得很容易、简单有依据了。KPI考核的关键点意义　　从上面的分析不难看出，KPI考评首先是一种管理思想，其次是一种人才激励策略，再次是一种绩效监控手段，其科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。KPI考核的主要几点：　　其一,正确抽取关键指标妥善处理KPI考核与日常管理的关系.　　指标抽取是KPI考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低;(2)指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义;(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;(4)指标数量不宜过多，之所以称之为关键绩效指标，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。　　考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推进需要日常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决，而是希望秋后算总账，那么考核将失去应有的意义。　　其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建和谐的考核关系。　　有关KPI考核失败的许多案例证明：KPI考核之所以沦为填表游戏，其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于HR经理在KPI考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。　　追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话，那将是大错而特错的。在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也就是为什么考核受抵触的根源所在。　　恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的CEO更是难以改变。HR经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。或者说，正是借助于HR经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。　　其三，正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。　　员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动公司整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行KPI考核的方式是错误的。使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。　　在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。切记，绩效考核不是找茬，也不是选秀，而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。　　其四、考核指标的设定应满足　　　KPI考核指标的设定应满足：可量化性、可达到性、挑战性。　　一个没办法量化的指标会流于形式，也不可能确保考核的公正性，一个没有可达到性的指标是不会对受众有激励作用的，一个没有挑战性的指标更是会误导我们的职员安于现状。　　所以考核指标应满足可量化、可达到、有挑战性的要求。KPI考核的好处：　　作为一种管理思想，KPI考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具，也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。KPI考核的优缺点　　[1]优点：　　1．目标明确，有利于公司战略目标的实现　　KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。　　2．提出了客户价值理念　　KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。　　3．有利于组织利益与个人利益达成一致　　策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。缺点：　　同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：　　1．KPI指标比较难界定　　KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。　　2．KPI会使考核者误入机械的考核方式　　过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。　　3．KPI并不是针对所有岗位都适用KPI考核指标的特征关键绩效指标　　（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。　　因此，关键绩效指标具有以下特征：　　1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。　　2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。　　3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。KPI设计的基本思路　　运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:　　1.根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。　　2.根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。　　3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。　　4.关键绩效指标的分解。工作量化的灵活处理　　有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。PDCA循环　　运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:　　1.关键绩效指标由专业人员设计。　　2.设计稿上报公司领导班子审议。　　3.根据公司领导班子的意见进行修订。　　4.将修订稿交各职能部门讨论。　　5.将讨论意见集中再修订。　　6.上报批准下发。　　其中1一5项，实际工作中会有几个来回。KPI考核的支持环境　　有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。　　1.以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。　　2.各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。　　3.重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。　　4.绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。精选范本