酒店管理导论 酒店业薪酬
制度
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体系现状及
分析
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酒店业薪酬制度现状薪酬是企业对员工所作贡献的回报，员工对企业的贡献包括其达成的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，薪酬制度就是企业对工资、奖励和福利的支付所做出的一系列规定。薪酬本质上是人力资源的一种特殊交换或交易。其功能目的是能吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源使他们愿意在本企业工作，激发起积极的工作动机和热情，鼓励创造优良绩效。酒店行业企业员工的薪酬，总体上由工资、奖金、福利三部分的构成㈣嘲(1)工资是员工薪酬最基本的部分。我国传统的工资制度为结构工资制，即由基本工资、岗位技能工资、工龄工资等构成，现代企业一般实行建立在岗位评价基础上的岗位等级工资制度，以岗位的相对复杂程度和价值大小再结合市场工资价位确定岗位工资系列标准。(2)奖金是员工薪酬的重要组成部分。奖金是对员工个人超时、超额、超质量劳动的报酬。它直接和员工个人的当期绩效挂钩，也可以和部门或群体甚至企业效益挂钩。奖金是薪酬中最具时效性、针对性和动态性的部分。因此不会固定，会经常根据需要变化。(3)福利是对员工的一种补充性报酬。包含以货币形式和以实物或服务形式提供支付两类方式，如含各类保险、津贴、旅游、带薪休假、培训考察、免费工作餐和住宿等。合理的薪酬制度要体现公平性、竞争性、经济性和合法性的
原则
组织架构调整原则组织架构设计原则组织架构设置原则财政预算编制原则问卷调查设计原则
：(1)公平性要求薪酬分配科学合理，公正客观，基于岗位复杂程度和业绩，该高的高，该低的低。(2)竞争性要求薪酬水平在社会行业和人力资源市场具有竞争优势和吸引力。(3)经济性要求薪酬水平建立在合理的成本以内而且兼顾到即时支付和延期支付的关系。(4)合法性要求薪酬水平、结构等符合国家和地区的政策和法规要求。由于历史和行业特征等原因，酒店业在运作发展中存在不少不利因素：(1)不少酒店的经营管理者在管理上忽视人力资本的价值，忽视了人本发展的需要，缺乏科学、完善、系统的人才激励机制，而酒店业的薪酬整体水平从上世纪90年代以来几乎没有什么提高，相反还有下降的趋势，和社会其他行业形成了强烈的反差。(2)酒店业属于劳动密集型行业，人力资源结构不平衡，一方面酒店经营服务急需的素质高、懂外语、一专多能的人才吸引不进来，另一方面大量的一线人员都是低学历、低素质的劳动力，很难支撑酒店全面运作。(3)酒店业的职业很难是终生职业，这样影响了员工的和企业长远发展的念头，往往产生匆匆过客的心态。(4)酒店业的工作相对单一，枯燥，缺乏全方面接触社会各个方面的机会，容易产生厌烦心理，再加上很多人认为服务业是伺候人、低人一等的职业，很不容易稳定和吸引员工作长期的发展
计划
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。酒店薪酬制度体系设计薪酬制度设计原则酒店在设计薪酬制度时遵循战略导向、经济性，体现员工价值、激励、相对公平、外部竞争性等原则。(1)战略导向原则在设计薪酬时将从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，在设计薪酬时，将从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。(2)经济性原则在设计薪酬时将充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。(3)体现员工价值原则现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理和企业发展战略之间的矛盾，企业发展和员工发展之间的矛盾和员工创造和员工待遇之间的矛盾。因此，在设计薪酬时，将充分体现员工的价值，要使员工的发展和企业的发展充分协调起来，保持员IC,J造和员工待遇(价值创造和价值分配)之间短期和长期的平衡。(4)激励原则在设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。所以在设计薪酬时将充分考虑薪酬的激励作用，考虑到职位特征的差异性，综合考虑企业薪酬(人力资源投入)和激励效果(产出)之间的投入产出比，充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。(5)相对公平原则内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即薪酬设计和同行业的同类人才相比具有一致性。(6)外部竞争性原则在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。NBI在薪酬的市场定位上是处于行业中上水平的位置，以达到提高对外竞争力和吸引力的目的。综上所述，在上述六大原则基础上，构建“一岗二薪超绩效提奖”的薪酬制度体系即职位基本工资、职位绩效工资和超绩效目标提奖，根据不同人员对企业承担的责任和所做的贡献不同，实行不同的收入分配制度。通过岗位分析和岗位评价，充分体现公司内部各岗位的相对价值，达到对内的公平、公开，从而实现高要求高收入，低要求低收入。通过薪资调查，使公司的薪酬对外具有竞争力，体现薪酬的对外公平，便于高素质人才的引进；通过合理的薪酬结构，体现人力资本价值的差异，留住核心经营管理人员和专业技能人员；通过绩效考核，将薪酬和个人、部门和企业绩效挂钩，将高绩效和高报酬捆绑，引导员工为达到个人收入的最大化而实现企业效益的最大化。
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