创新体制机制激发企业活力

创新体系体制激发公司活力安钢是一个有着近60年历史的国有钢铁公司，体系体制比较固化，缺少现代公司应有的活力。特别是近几年来，因为受国际、国内经济局势的影响以及内部经营管理等方面的原由，安钢出现了较大额度的损失。为扭转这一场面，赶快使安钢走出窘境，从2012年下半年开始，公司就陆续出台了一系列改革措施，放权让各生产单位在管理上创新、搞活。特别是在人力资源管理方面，推行了新定员 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，对各主体生产单位按定员计发薪资，推行减人不减薪资总数、增人不增薪资总数的包干政策，发挥各生产单位深挖内部潜力的踊跃性和主动性。有钢厂“心脏或命脉”之称的动力厂，面对公司日益恶化的经营环境以及新上项目多、员工思想颠簸大、转岗人员多等方面的不利要素，厂领导班子充分利用公司给定的放权搞活的政策，向内用力、深挖潜力，确定了工作的新思路、新措施。近两年以来，坚持以人为本，以 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 创新、管理创新为手段，以降本增效、激发活力为目标，全面深入分派制度、人事制度和激励体制的改革，全厂干部员工的主观能动性、创建性获得了较好的发挥，责任心、奉献精神进一步增强，工作效率大为提升，心齐、气顺、劲头足，已成为动力厂一种新的工作风俗。在员工收入下滑、岗位人员严重不足的状况下，不单保证了动力介质安全、靠谱供给，同时鼎力发展节能减排项目，余热发电量连创新高，为公司节俭了可观的外购电费，经济效益特别明显。一、直面困难，理清思路最近几年来，跟着国家产业政策的调整以及环保的要求，安钢裁减了一批能耗高、污染大的落伍工艺和装备，又新建了一批拥有国际先进水平、切合国家产业政策的工艺装备。作为为公司主体生产工艺服务的动力厂，从2011年下半年开始，需要配套建设高炉鼓风站、110kv变电站、循环水泵站、干熄焦发电站、烧结环冷发电站等十多个站所， 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 定员（含维检）达400余人。但是，公司每年新进人员数目有限，能分派到动力厂的极少，加之2012年安钢又出台了促使减员的新政策，这给动力厂人员调整、特别是给新建项目装备人员方面带来了很大困难。面对这类状况，动力厂领导班子向内用力，主动为公司担当压力，经过宽泛征采建议、多次深入研究，确定了“创新体系体制，盘活人力资源存量，激发公司活力”的工作思路。经过采纳多种有效措施，压缩检修和老岗位人员，用不到100人的净增量知足了十几个新建站所对运转人员的需求，保证了各项动力产品的连续、靠谱、经济的供给，为公司解危脱困作出了贡献。二、完美绩效查核制度，改变均匀分派奖金的习惯做法，对生产（运转）岗位进行岗位测评，按测评结果确定各岗位奖金系数动力厂生产（运转）岗位，都担负着某项动力产品的供给工作，但各工种的技术含量、劳动强度、责任风险、工作环境大不同样。可是动力厂长久以来，在奖金分派上向来是按同一 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 下发给各车间的。这类落伍的分派模式严重影响了责任风险大、创效能力大的岗位员工的工作踊跃性。出现了高技术岗位的人员愿意到简单操作岗位去，责任风险大的岗位人员愿意到相对责任风险小的岗位去，特别是转岗、新进厂员工，不惜托关系，点名要到某某岗位去。这类分派上的不公，不单打乱了我们正常的工作次序，同时不利调换员工的工作踊跃性，影响了公司的凝集力、向心力和正能量的发挥。究其原由，就是我们制度上的缺失，过去对市场经济，在乎识形态里，只实现了脱胎，而没有真实地达成换骨。针对这一状况，我厂一是仔细完美并严格落实绩效查核制度；二是从2012年四时度，开始制定岗位测评方案并组织实行，力求在公然、公正、公正、充散发挥奖金激励作用的前提下，成立一个充满激励和拘束体制的新的分派制度。为做好这项工作，我厂组织班组长、员工代表、科级管理人员、专业技术人员、厂领导等层面的人员合计215人对全厂44个运转岗位进行测评，测评内容涵盖5个大项21个小项。主要测评内容包含技术含量（操作技术、作业复杂程度、文化技术理论、故障判断和辨别、培训周期），劳动强度（体力劳动、脑力劳动、作业姿势、工作量），责任风险（生产顺行、产质量量、成本耗费、安全、与主体工艺联系程度），工作环境（岗位环境、作业条件、有毒有害、噪声危险），其余要素（员工流向、路程条件、生活设备）。经过测评并宽泛征采建议后，最后确定了44个生产（运行）岗位的奖金系数，最高与最低相差倍。此中工艺操作复杂、责任、风险大、工作环境差，还担负发电创效任务的热力三、四、五车间奖金系数最高；而地处环境条件较好、操作工艺简单、劳动强度较小的生活区三个煤气分派站月奖金系数最低；而同属锅炉岗位的热力一车间和热力二车间，一个在焦化区、一个在轧钢区，因环境不一样，奖金系数也截然相反。检修岗位均履行最高系数，可是有8%的奖金由设备资料科依据各检修车间达成检修工作的质与量来确定其能否能获得的。从运转的几个月来看，关于稳固、激励要点技术岗位员工成效比较显然。以上做法，一是发挥奖金的激励作用，在全厂成立一个公正、公正、公然的生产工作次序，使岗位的付出和所得更为趋于合理，让多劳的岗位员工必定不可以吃亏；二是稳固了苦、累、脏、难岗位的员工队伍，激励了他们更大的工作热忱，在全厂形成了优秀的工作正气；三是为我厂实现由生产服务型向生产经营服务型的战略转型，在实践上作了有利的试试。因为我们此次岗位价制度测评不搞果断，不搞一言堂，合民心，顺民心，所以，推行顺利，遇到了绝大部分员工的拥戴和支持。三、推行地区性大工种作业模式在部分岗位试试推行地区大工种，推行兼岗并岗作业模式。先后在热力一车间0#发电站、新、老烧结环冷发电站，热力五车间3座干熄焦发电站共6座发电站分步试试并推行了地区大工种。同时，将除0#发电站之外的其余5座发电站的冷却循环泵站（本来归供排水一车间）分别划归相应的发电站管理。这样一来，每个发电站本来的四个工种（锅炉运转工、汽轮机运转工、发电运转工、泵工）就一致为锅炉运行工了，依据被归并的3个工种（汽轮机运转工、发电运转工、泵工）每班少用1个人来计算，这5座发电站就能较本来的模式起码少用60人。在推行过程中，岗效薪资采纳就高不就低的政策，汽轮机运转工、发电运转工、泵工这三个工种并入锅炉运转工后，均履行锅炉工岗效薪资，使员工比较简单接受。经推行地区大工种：一是只管这样做厂里要多支付薪资，可是从公司整体利益来说仍是很值得的，少用人仅薪资奖金这一块便可少用200多万元，若加上其余花费60就更多了。二是减少了协调、交流环节。本来需要经过班组甚至是车间之间交流协调的事情，此刻当班班长基本上就办理了。三是推行地区大工种能够提升员工的工时利用率。四是为其余发电站以致此后再新上发电站做了人员配置上的试试。四、分步推行检修工统管建厂几十年以来，我厂各生产车间都配有检修工，占着大批人员，却经常是大活干不了、小活不想干，工作效率极低。为扭转这一场面，第一是压缩检修岗位人员，向新建站所调整；其次是新成立的生产车间热力四、热力五两个车间不配检修人员，电气、仪控、机械、管阀的保护、检修任务分别由电修、计控、机修、燃气二四个车间在没有人员增添的状况下担负起来；第三，把热力一车间的电工、钳工分别划归电修、机修、燃气二三个车间。这样不单能够为全厂检修工统管总结一些经验，同时也提升了检修工的工作效率和工时利用率。在此基础上，2013年6月份，我厂热力系统检修工所有实现厂级统管，极大地提升了检修工工时利用率。五、完好人事 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 拟订和完美了《动力厂管理岗位工作标准》，从厂领导到科级干部，从一般科员到车间安全员、设备员，对每一个人的职责、权利、要求，都做出了硬性规定。不可以胜任的，退出管理岗位。对专业人材需求，厂内公然招聘。经过这一制度的拟订，在管理层进一步明确了责任主体，对干部做到了能上能下，管理人员能进能出。完美后，有28人退出了管理岗位、5名科级干部转为了主管、4人经公然招聘从车间班组充分到了管理岗位。别的，为了进一步增强调动现场指挥、协调生产的作用，我们将动调、煤调归并一处，增添调动人员的工作职能。合并后，解决了调动规范与用人的矛盾，这样，每班能够抽出专人到现场进行生产协调，把电话下达命令变成现场调动指挥，使调动操作的技术性、安全性大大增强。而且，这类主动服务一线的做法，获得了基层的拥戴和赞成。六、在运转岗位强力推行标准化操作简单地说，就是要求运转岗位的每个员工在八小时以内，依据规定的时间、规定的地址、规定的内容、一定达成规定的工作，并作为一种标准规范起来。从根本上解决了运转岗位职责不清、任务不明、僧多粥少的现象。推行标准化操作半年多来，岗位员工的责随意识显然增强，很多设备险兆隐患事故获得了实时发现和办理，设备故障率大幅降落，为保证设备的稳固运转起到了要点性作用。七、建立多项单项奖，激励各方面骨干队伍第一，针对检修岗位人员不停压缩、检修任务急剧增添、待遇又偏低的状况，我厂建立了“检修工补助”，依据检修工90元/人月的标准随奖金拨发给车间，由车间依据检修工时、质量等指标进行二次分派。2014年元月份开始又提升补助标准，达到了160元/人月。第二，建立“绩效津贴”。依据我厂工作实质，在一些要点岗位、创效岗位建立了“绩效津贴”。绩效津贴厂里只控制总量，从制度设计上要点向专技和检修岗位倾斜，详细分派完整由各车间自行掌握。全厂享受绩效津贴的人员有350人，占员工总数的22%，津贴标准从200元/人月到1000元/人月不等，极大地稳固并激励了骨干队伍。第三，按定员计发奖金。2013年依据公司对二级单位的包干政策，厂里对生产运转车间按定员计发奖金，推行增人不增奖金、减人不减奖金的分派政策，对检修车间则是依据每个月检修任务达成状况予以独自奖赏。第四，建立了“保公司生产系统稳固运转”单项奖。为促使动力产品的靠谱供给，保证公司生产系统稳固运转，我厂从2013年5月份开始在正常发放奖金的同时，增发“保公司生产系统稳固运转”单项奖，依据基本奖金的10%拨发给各车间，由车间进行二次分派。第五，建立班组长津贴。考虑到我厂岗位分别、班组长作用的发挥对生产顺行至关重要，我厂建立了班组长津贴。钱固然不多，可是能使班组长感觉厂里关注他们、想着他们，使他们愿意并全力把工作干好。综上所述，纵向看，这几年动力厂在体系体制方面的确做了很多工作，但横向看与很多兄弟公司还有不小的差距，我们要踊跃、虚心地向指标先进的公司学习，努力把自己的工作做得更好。