管理概论(1)

7 表示中心人物         表示传递的方向 图10—3  沟通网络示意图 1．链型沟通网络 这是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的一个纵向沟通网，代表在组织中的各级层次中信息自上而下或自下而上进行传递，不能横向传递。在这个网络中，信息经层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者所接受的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，该网络还可以表示组织中高层管理者与基层员工之间存在着若干个中间管理者，属于控制型结构。这种网络适合于规模庞大，需分层授权管理的组织。但由于沟通层次多，不大利于提高士气。 2．轮型沟通网络 这种网络中的信息是经由中心人物而向周围多线传递，其结构形状因像轮盘而得名。这属于控制型沟通网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集与传递中心。在组织中，这种网络大致相当于一个主管直接领导几个部门的权威控制系统，所有信息都是通过主管领导，下属之间没有沟通。该网络集中化程度高，解决问题速度快，容易控制，居于中心地位的人因情报多、有较大的权力而比较自信和有自主性。但由于其他成员之间缺乏沟通而满意度低，士气可能低落，工作中难以做到相互支持和密切配合。 3．环型沟通网络 这种形式可以看成是链型沟通的一个封闭式控制结构，表示各个成员之间依次联络和沟通。其中，每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，不存在中心人物。在这个网络中，组织的集中化程度和领导者的预测程度都较低，沟通渠道不多，组织成员有比较一致的满意度，组织的士气高昂。 4．星型沟通网络 该沟通网络又称全通道型，这是一个全方位开放式的网络系统，其中每个成员之间都有不受限制的信息沟通与联络。采用这种沟通网络的组织，集中化程度及主管人员的预测程度均很低。由于沟通渠道多，组织成员的平均满意度 高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大的作用。但由于这种网络沟通的渠道太多，容易造成混乱，且又费时，影响工作效率。 5．Y型沟通网络 这是一种纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。这一网络在组织系统中是倒Y型网络形式，相当于由主管、秘书和几位下属构成的沟通网络。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中的领导成员预测程度高。它通常适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有人协助筛选信8 息，提供决策依据，同时又要对组织实行有效控制的情况。但这种网络容易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织效率的提高。 信息沟通网络对组织的活动有重大的影响。一个高效的沟通网络能够调节人的精神状态，鼓励创新，协调工作，指导员工的各项活动。因此，在管理活动中，应根据组织的外部环境和沟通的目的正确选择有效的沟通网络。 第三节  信息沟通障碍及其克服 在沟通的过程中，由于存在着外界干扰以及其他种种原因，信息往往被丢失或者曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用，它们降低了沟通的有效性。管理人员不仅能够设别和辨认这些障碍，而且能够采取相应的办法，消除各种障碍，提高沟通水平。 一、信息沟通的障碍 信息沟通常常会受到各种因素的影响，使沟通受到阻碍。影响沟通的因素有很多，如沟通时机的选择、人际关系、信息充分程度以及沟通渠道方式等等。归纳来看，沟通障碍主要来自三个方面。 1．信息发送者的沟通障碍 在沟通过程中，信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力、判断力等都会影响信息的完整传递。这些障碍表现在以下几方面： （1）表达能力不强。有效的沟通，要求发送者必须具备良好的口头或书面表达的能力以及逻辑推理能力。发送者如果口齿不清、词不达意或者字体模糊，就难以把信息完整地、正确地表达出来；如果使用方言、土语、会使接受者无法理解。因此，发送者缺乏这方面的技能，就势必造成所传递信息的先天性缺陷。 （2）知识水平有限。没有人能够准确地传递自己所不了解的事情。信息发送者在特定问题上所拥有的知识背景，会直接影响所传递信息的质量。 （3）态度状况不良。信息发送者的态度会影响其编码行为。任何人，包括管理者在内，都难以避免在一些问题上，持有自己的先人之见，而这些认识会影响和左右对所沟通信息的编码。 （4）时机和 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 选择不当。一是信息传递不及时或不适时。信息传递过早或过晚，都会影响沟通的效果；二是信息传递内容不全。信息内容有时过于缩简，使信息变得模糊不全；三是信息传递有过滤。过滤是指发送者故意操纵信息，是信息显得对接受者更有利。现实生活中的“报喜不报忧”的意识，就有可能使得信息发送者对所传递的信息进行调整和改变，造成信息沟通的失真。 2．信息接受者的沟通障碍 信息传递到接受方，并不等于接受者就会接受和理解该信息。接受者需要将其收到信息中所包含的符号，通过解码过程，转译成自己可理解的形式。影响这一解码过程的障碍表现在以下几方面： （1）信息解码不准确。接受者如果对发送者的编码不熟悉，有可能误解信9 息，甚至理解得截然相反。 （2）信息筛选不妥。受知觉选择性的影响，接受者在接受信息时，会根据自己的知识经验去理解，按照自己的需要和期望对信息进行“选择”，从而可能会使许多信息内容被丢失，造成信息的不完整甚至失真。 （3）信息承受能力不强。每个人在单位时间内接受和处理信息的能力不同，对于承受能力较弱的人来讲，如果信息过量，难以全部接受，就会造成信息丢失而产生误解。 （4）心理上有障碍。接受者对发送者不信任，敌视或者冷淡、厌烦，或者心理紧张、恐惧，都会歪曲或拒绝接受信息。此外，接受者不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。狂喜或悲伤等极端情绪体验都可能阻碍信息沟通，因为此时接受者会出现“意识狭窄”现象，从而不能进行客观地理性地思维活动，代之以情绪性的判断。 3．信息传递中的沟通障碍 信息传递需要通过合适的通道并以某种特定的网络连接方式来进行。沟通通道的障碍表现在以下几方面： （1）沟通媒介选择不当。沟通的有效性依赖于管理者如何根据信息本身的特点，以及收发双方的情况选择恰当的媒介。如事关重大的问题采用口头传达效果较差，因为接受者会认为“口说无凭”、“随便说说”而不予重视。 （2）沟通网络存在缺口。这是指沟通的正式网络中所存在的缺陷或漏洞。在一些大而复杂的组织中，这种障碍是一种普通的现象。正式沟通网络是沿着组织的权责路线而建立的。随着组织的增长和扩大，这些网络便倾向于变得大而复杂，同时又没有很多的计划工作。在这种情况下，沟通网络便开始出现了缺陷，过分依赖于正式沟通而不利用其他来源和方法，导致沟通系统产生缺口。 （3）沟通渠道过长。组织机构庞大，内部层次多，从最高层传递信息到最低层，从低层汇总情况到最高层，中间环节太多，容易使信息损失较大。 （4）外界环境的干扰。环境的干扰也是导致信息沟通障碍的重要原因。环境的干扰会使信息接受者无法全面准确地接受信息发送者所送出的信息。诸如注意力难以集中、电讯突然中断、讨论问题的场合不适宜、相互传递信息时又被打岔，以及室内的布臵、交谈时的距离等，都会对传递信息相互沟通产生影响，造成信息在传递中的损失和遗漏，甚至扭曲变形，从而造成了错误的或不完整的传递。 二、信息沟通的克服 信息沟通障碍的存在，势必会影响到各个环节之间信息沟通的效率，不利于组织计划和目标的实现，管理者应积极采取相应的措施，加以克服沟通中的各种障碍，保证管理活动的顺利进行。 1．力求表达的准确 对于信息发送者来说，无论是口头交谈的方式，还是书面交流的方式，都要注意力求准确地表达自己的意思，选择准确的词汇、语气、标点符号，注意逻辑性和条理性，有些地方要加上强调性的说明，要从大量的信息中进行选择，只传递与工作有密切联系的信息，以突出重点。 准确地发送信息是沟通有效的首要的条件，因此要了解信息接受者的文化10 水平、经验和接受能力，考虑到对方的具体情况，得体地表达自己的意见。沟通时必须根据接受者的具体情况选择语言，语言应尽量通俗易懂，尽量少用专业术语，以使接受者能确切地理解所收到的信息。 由于信息接受者容易从自己的角度来理解信息而发生偏差，因此要提倡双向沟通。可以请信息接受者重述所获得的信息，或请他们表达对信息的理解，从而体会信息传递中的准确程度和偏差所在。有时还可以通过图表等形象性地表达自己的准确信息，便于对方理解和接受。 2．重视非语言沟通手段 在沟通时，除了语言要准确以外，还要重视非语言沟通手段的运用。可以借助手势、动作、眼神、表情等来帮助思想和感情上的沟通，表达主题、兴趣、观点、目标和用意。初次见面时，马虎而随便的握手和热情而有力的握手会给人完全不同的感受。通过坚决而有力的动作，来明确信息发送者态度的坚定和对前景的充满信心。用炯炯的目光表示信任，鼓励信息接受者接受信息理解信息，并执行信息所提出的要求，可以产生此处无声胜有声的效果。 3．选择恰当的沟通时机、方式和环境 沟通的时机、方式和环境对沟通的效果会产生重要影响。领导者在宣布重要决定时，应考虑何时宣布才能增加积极作用，减少消极作用；有的消息适合于以公开的方式通过正式渠道传递，有的则适合于以秘密的方式通过非正式沟通渠道传播；有的消息适合于在办公室沟通，有些则适宜于在家庭内沟通。此外，在沟通时应尽量排除外界环境干扰，如重要的谈话应选择安静的场所，以避免被电话、请示工作等打断。 管理者在沟通信息时，一定要对沟通的时间、地点、条件等都充分加以考虑，使之适应于信息的性质特点，以增加沟通的效果。 4．注意疏通沟通渠道 沟通渠道的任何环节出现故障都可能严重影响效果。管理者应根据组织的规模、业务性质、工作要求等选择沟通渠道，制定相关的工作流程和信息传递程序，以保证信息的上传下达渠道畅通，为各级管理者决策提供准确可靠的信息。也可以通过召开例会、座谈会、问卷调查、领导接待日等形式传递和接受信息。 5．掌握劝说和聆听的艺术 （1）积极地劝说。信息发送者为了使对方接受信息，常有必要进行积极地劝说，并从对方的立场上加以开导，以求对方理解和接受信息。有时还需要通过反复的交谈来协商，甚至采取一些必要的让步或迂回的做法。有时由于时间的紧迫或其他的原因，信息必须无条件地接受并坚决地付诸行动，则要明确规定期限，限期结束并达到一定的目标。无论是劝说还是协商都必须是积极的，除非必要的合理的可以做到的要求，不应随便让步或给予某种承诺。交谈时间应尽可能的充分，不要过于匆忙，以至无法完整地表达意思。任何时候都不应发火或采取高压的办法，因为这样会使对方以沉默来对付，其结果仍是得不到有效的接受、理解和贯彻。尽可能开诚布公进行交谈，耐心地说明事实和背景，求得理解。同时，不应拒绝任何有益的建议、意见和提问。 （2）仔细地聆听。在相互沟通所需要的听、说、读、写中，听几乎是最重要的。领导者在仔细聆听组织成员的意见时，首先，要使谈话对象的精神状态放松，距离适当靠近，努力创造真诚和信任的气氛，使组织成员感到领导者是真心实意想听听他的意见。其次，领导者要注意改善谈话环境，排除干扰，除去一切可能转移注意力的因素，全神贯注地聆听，使组织成员感到领导者对他意见的重11 视，畅所欲言。其三，领导者要设身处地地考虑组织成员的看法，心平气和地从事实上，逻辑上客观地加以归纳，引导对方重复重要的细节、解释不清楚的环节。其四，领导者要注意控制自己的情绪，耐心、从容地聆听，可提问题，但不可插嘴，以便让对方能充分而完整地阐述其观点，尽可能准确地把握谈话对象所要表达的信息，达到沟通的目的。