研发项目流程

研发项目 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 （讨论稿）一、编制说明1.目的及重点在事业部层面规范研发项目立项、实施、验收流程，从过程上保障研发项目保质、保量按期完成；合理分配研发资源，明确各部门职责，加强部门间的沟通协作；及时、科学评价项目过程及项目成果，对研发人员在项目中取得的业绩给予及时确认。2.研发项目划分原则原则上每个项目的计划周期不超过6周，人员不超过7人、特殊情况下不超过10人（指具体进行开发工作的人员，不包含过程管理、产品管理、发布管理等），若超过该 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 则原则上需要对项目进行分解。3.组织结构及职责分解本流程中涉及的组织结构、角色及其职责分工如下：经理办公会经理办公会在本流程中的职责为：?立项审批：对是否立项进行决策?验收审核：对项目成果是否予以验收进行决策项目管理办公室（简称PMO）PMO成员：张某某、李某某、王某某、陈某某；PMO管理员：刘某某。项目管理办公室的主要职责是：负责研发项目的过程监管、研发项目团队及其研发成果的考核评价。具体包括以下工作?制定并持续优化本流程；?监督本流程的实施；?进行任务书审核和立项评分；?在项目实施过程中进行项目监管；?组织项目变更控制委员会（CCB）进行项目变更评审，每个项目的CCB由PMO成员、研发部经理、项目需求提出者、项目产品管理人员、项目过程管理人员组成；?组织项目考核组进行项目考核，项目考核组由PMO成员、PMO管理员、研发部经理、项目经理、项目产品管理人员、项目过程管理人员组成。需求提出者需求提出者可以是任何人，绝大多数情况下，开发类项目的需求提出者为产品部相关产品经理；研究类项目的需求提出者为事业部领导或研发部经理。需求提出者的主要职责是：?指定或担任项目产品管理人员进入项目组进行产品管理相关工作。?进行产品定义，做立项必要性分析；?配合研发部进行详细需求分析，对项目需求进行终审、确认；?制定验收标准，组织进行项目成果验收测试，组织召开验收审核会议；?接收项目成果；?对项目成果质量进行评价。研发部经理研发部经理在本流程中的主要职责包括：?参与立项流程?指定技术可行性分析人员、项目经理，组建项目团队；?参加任务书审核和立项评分会议?对项目进行监管?参加项目变更评审?参与项目考核项目经理项目经理在本流程中的主要职责包括：?对项目研发过程进行组织、设计、规划；?对项目组成员进行分工、检查、督导、协调；?对项目组成员进行项目业绩考核。项目组成员项目组成员的主要职责是在项目经理领导下，按照过程要求完成项目的设计、开发、测试、移交、培训。4.后续工作本流程目前规定了研发项目过程各阶段和环节应该做的工作，和必须要进行的步骤，对于这些工作和步骤还需要在实际工作中进一步调整、优化；此外，本流程目前已给出了部分工作和步骤的具体操作方法，还有一部分没有给出，这都将在实施过程中逐步验证、调整、优化和补充；对与具体的项目实施过程，本流程没有做细化的要求，目前项目的实施过程主要由项目经理按照研发部一些已有规定和自己的经验来组织。今后需要进一步归纳、梳理、总结，并结合本流程形成研发部层面的项目研发流程。二、流程图立项阶段实施阶段立项评审 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 项目进度公示表室公办理管目项或会公办理经流程结束经理办公会立项审批通过未通过PMO进行任务书审核和立项评分会议PMO进行项目监管PMO进行项目变更评审变更管理表者岀提求需流程开女氤项目意向书验收标准项目市场分析定义详细需求明书制定验收标准验收测试报告需求分析验收测试大纲变更管理表部发研技术可行性分析技术可行性分析报告成立项目组需求分析计划研发部层面，使用TFS平台进行管理—构思F定项目任务书项项目经理成员按照项目计划任务书进行设计开发、产品测试、产品发布实施.织项目组项目任务书设计开发项目业绩考核表格项目业绩考核表格（初稿）（完成稿）■验收阶段PMO建立项目业绩考核表格通过验收项目移交单项PMO组织进行项目考核验收测试：不予验收':返回整改项目验收通过验:收经理办公会验收审核不予验收返回整改稳定项目移交总结报告部署三、流程正文1立项阶段1.1项目定义及市场分析前置条件无输入无主导者需求提出者参与者无需求提出者进行项目或产品定义描述以及市场分析工作，形成《项目意向书》；需求提出者在公司协冋办公平台上新建“办公部内部项目研发流程”，发布《项目意向书》（作为立项流程附件1）;输出《项目意向书》后置流程技术可行性分析1.2技术可行性分析前置条件项目定义及市场分析完成输入《项目意向书》主导者研发部可行性分析人参与者需求提出者研发部经理指定项目技术可行性分析人，并在公司协冋办公平台上完成节点2操作；可行性分析人对项目进行技术可行性分析，形成《技术可行性分析报告》；可行性分析人将报告提交到公司协同办公平台上（作为立项流程附件2）,并完成节点3操作；输出《技术可行性分析报告》后置流程经理办公会立项审批1.3经理办公会立项审批前置条件技术可行性分析完成输入《项目意向书》、《技术可仃性分析报告》主导者经理办公会成员参与者需求提出者、可行性分析人经理办公会成贝根据《项目意向书》和《技术可仃性分析报告》进行立项评审操作。注1:评审形式可以直接在办公协冋平台上操作；也可以先召开专门会议讨论两个文件，然后评审。注2:若项目获得通过，则进入下一流程、若项目未获得通过，则结束流程。输出项目立项或不予立项r后置流程:立项启动或结束1.4成立项目组前置条件经理办公会立项审批通过输入《项目意向书》、《技术可仃性分析报告》主导者项目经理参与者项目组成员研发部经理指定项目经理及项目组成员，并在公司协同办公平台上完成节点5操作；项目经理建立项目组织架构；制定《构想阶段 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 》；项目经理将《构想阶段工作计划》提交项目过程管理人员，由过程管理人员在TFS上建立项目空间；项目经理在公司协同办公平台上发布《构想阶段工作计划》（作为立项流程附件4）,并完成节点6操作；输出《构想阶段工作计划》后置流程需求分析1.5需求分析前置条件项目组已成立，《构想阶段输入《项目意向书》、《技术工作计划》已完成和提交可行性分析报告》、《构想阶段工作计划》主导者项目经理参与者需求提出者项目经理按照《构想阶段工作计划》组织项目团队与需求提出者共同进行项目需求分析；项目经理组织编写、修改《项目详细需求说明书》；需求提出者组织召开需求评审会议：组织相关项目干系人进行《项目详细需求说明书》评审；需求提出者负责《项目详细需求说明书》最终的审核、确认；需求提出者负责在公司协冋办公平台上发布《项目详细需求说明书》（作为立项流程附件3）,并完成节点7操作；输出《项目详细需求说明书》后置流程制定项目任务书、验收标准制定1.6制定项目任务书前置条件需求提出者认可并已发布《项目详细需求说明书》输入《项目意向书》、《技术可仃性分析报告》、《项目详细需求说明书》主导者项目经理参与者项目组成员项目经理制定《项目任务书》；项目经理提交《项目任务书》至PMO过程管理专员处，等待任务书审核和立项评分；项目经理在公司协同办公平台上发布《项目任务书》（作为立项流程附件5）输出《项目任务书》后置流程「立项审核、项目实施2实施阶段2.1任务书审核和立项评分前置条件《项目任务书》已完成输入《项目详细需求说明书》、《项目任务书》主导者PMO管理员参与者PMO成员、项目经理、需求提出者PMO管理员组织召开项目任务书审核和立项评分会议；详见《任务书审核和立项评分会议程序》与会人员对任务书内容进行审核，提出修改意见；与会人员对项目级别和工作量进行评分和核准；PMO管理员 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 会议中形成的决议和评分结果，形成《任务书审核和立项评分会议纪要》；PMO管理员负责将该项目列入《办公自动化事业部研发项目进度公示表》，并开始进行项目周报收集工作；项目过程管理人员负责将《项目任务书》放入项目空间中；项目过程管理人员建立项目文档基线；项目经理负责在公司协冋办公平台建立内部项目，并将前期文档上传至项目页面。输出《任务书审核和立项评分会议纪要》后置流程项目监管、项目变更评审2.2项目实施前置条件《项目任务书》已发布输入《项目任务书》主导者项目经理参与者项目组成员项目经理组织项目组成员按照项目计划任务书进行设计开发、产品测试、产品发布；项目经理每周提交《项目进度周报》，上报项目进度情况；实施过程中若遇到涉及到基线修改的项目变化，则需进行项目变更申请。输出《项目进度周报》《项目变更审核表》后置流程提请验收2.3实施过程监管前置条件任务书审核和立项评分会议已结束输入《项目任务书》《项目周报》主导者研发部经理、PMO管理员参与者项目经理PMO管理员定期收集《项目周报》，汇总后形成《办公自动化事业部研发项目进度公示表》，并在研发部公示墙上更新数据；研发部经理对照《项目任务书》中的进度计划和《项目周报》中的执行情况，督导项目经理按计划执行。项目移交完成一周以后，PMO管理员将该项目从《项目进度表》中去除，将该项目情况列入《已完成项目情况表》中，该表以打印方式公示。输出《办公自动化事业部研发项目进度公示表》后置流程无2.4项目变更控制前置条件项目组提出变更申请输入项目变更申请主导者变更提出者、项目经理、项目过程管理人员参与者PMO成员、PMO管理员、需求提出者变更申请：由变更提出者填写《变更管理表》第一栏，说明变更理由；方案制定：项目经理指定专人进行项目变更方案制定，填写《变更管理表》第二栏；变更评审：首先由项目经理批准变更方案，然后由项目过程管理人员组织项目变更控制委员会评审变更；变更实施：变更批准后，由项目经理负责组织变更的实施。当本次变更所影响的基线都完成变更以后，由项目经理审核确认，并填写《变更管理表》第四栏；变更跟踪：变更完成后由过程管理人员建立新的基线，并记录变更执行情况，填写《变更管理表》第五栏。输出《变更管理表》后置流程无2.5验收标准制定前置条件《项目详细需求说明书》已发布输入《项目详细需求说明书》主导者需求提出者参与者需求提出者根据《项目详细需求说明书》制定项目或产品《项目验收标准》和《项目验收测试大纲》输出《项目验收标准》《项目验收测试大纲》后置流程验收测试3验收阶段3.1提请验收前置条件项目实施过程结束输入主导者项目经理参与者项目经理在公司协冋办公平台上的内部项目中提请次验收；输出无后置流程验收测试3.2验收测试前置条件项目经理提请验收输入《项目验收标准》《项目验收测试大纲》主导者需求提出者参与者项目组成员需求提出者按照《项目验收测试大纲》对项目成果进行测试，测试结果与《项目验收标准》进行对比，并将记录全过程和对比结论形成《验收测试报告》和是否验收的结论；若不予验收则需要提出整改意见，记录到《验收测试报告》中，并提供给项目组，项目组按照整改意见进行整改；若准予验收，则由需求提出者组织进行项目验收评审会议，由经理办公会成员以及项目干系人共同进行验收审核。输出《验收测试报告》项目整改或经理办后置流程公会验收审核3.3经理办公会验收审核前置条件需求提出者完成验收测试，并且准予验收输入《验收测试报告》主导者需求提出者参与者经理办公会成员、项目干系人需求提出者通过公司协冋办公平台上报《验收测试报告》；需求提出者申请召开项目验收汇报会议，邀请经理办公会成员、项目干系人共同进行验收审核；经理办公会成员做出是否准予验收的决策；输出后置流程不予验收：项目整改准予验收：项目移交、项目总结3.4项目移交前置条件经理办公会批准项目验收输入主导者项目经理参与者［需求提出者项目经理列出项目移交清单，并将清单及清单中列出的成果文件一并移交给需求提出者指定人员，完成成果移交，并由项目经理、需求提出者、接收人分别签字确认；项目经理和需求提出者共冋协商确定人员和时间进行技术培训，由开发人员向产品部人员进行技术培训，使其掌握产品的生产、维护和使用技术。完成技术移交。并由项目经理、需求提出者、受训者分别签字确认。输出《项目移交清单》《技术培训反馈表》后置流程项目考核3.5建立项目业绩考核表前置条件经理办公会批准项目验收输入无主导者PMO管理员参与者无PMO管理员填写《办公自动化事业部项目业绩考核》（Excel文档）中的“考评汇总表”页面中的项目相关基本信息。PMO管理员将《办公自动化事业部项目业绩考核》Excel文档上传至TFS平台，并分别设置不同考评人（研发部经理、项目经理、项目过程管理人员、项目产品管理人员）的访问区域及权限。PMO管理员通知各考评人项目业绩考核表访问路径。输出《项目业绩考核表格》（初稿）后置流程项目考核3.6项目总结前置条件经理办公会批准项目验收输入主导者项目经理参与者项目组成员项目经理组织项目组成员进行项目总结，形成项目总结报告。项目经理提交项目总结报告至TFS平台，并将存放路径通知相关人员（PMO成员、PMO管理员、项目产品管理人员、项目过程管理人员、其他项目组成员）输出《项目总结报告》后置流程项目考核3.7项目考核前置条件项目业绩考核表格已建立；项目已完成移交；项目总结报告已提交输入《项目总结报告》主导者PMO管理员项目经理参与者PMO成员、需求提出者、PMO管理员、研发部经理、项目产品管理人员、项目过程管理人员根据项目执行情况，对项目相关考评项进行打分；项目经理对项目组成员进行业绩评价，并就成员考评结果与项目组成员进行充分沟通，在考评结果上达成致，共同元成《成员考评表》。PMO组织召开项目结项评价考核会议。?项目经理简要总结项目实施情况?PMO成员现场进行项目“综合效果”评价?PMO公布“综合效果”评价分数，元成《项目业绩考核表格》输出《项目业绩考核表格》后置流程项目结项、流程结束