项目管理流程

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 项目运作的一般流程 智网:http://www.ZhiNet.com 一、概念阶段 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念 一般机会研究室研究项目机会选择的最初阶段是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴别发展机会,最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业发展组织推荐的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的主要内容 一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:, 1) 地区研究：即通过分析说出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济发展状况,地区进出口结构等状况,选择投资或发展方向. 2) 部门研究：即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3) 资源研究：即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制条件等信息,寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据 一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济发展及产业结构预测 ---地区社会发展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门发展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 (参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281~285) 1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法：建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类别,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向. 2) 连成评分法：针对影响机会的要素评分后,将评分结果以连乘的形式计算出最后结果,便于决策和选择. 1.5一般机会研究提供的结果 一般机会选择最终将为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域,其成果形式通常为机会研究报告. 2特定项目机会研究 2.1特定项目机会研究的概念 特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后，作进一步的调查研究，经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。与一般机会研究相比较，特定项目机会选择更深入、更具体。 2.2特定项目机会研究的主要内容 1)市场研究 对已选定的项目领域或投资方向中若干项目意向进行市场调查和市场预测。通常不仅要做市场需求预测，还需做市场供应预测；同时还要概略了解项目意向相关需求。例如，若确定新型建筑材料的市场需求，就需要分析建筑业的发展概况。在特定项目机会研究阶段的市场研究不同于可行性研究阶段的市场调查和预测，这个阶段不需要具体研究市场与项目规模的关系，而是从宏观的角度把握市场的总体走势及动态。 2)项目意向的外部环境分析 需要研究除市场之外的其他与项目意向有关的环境，如具体政策的鼓励与限制（包括税收政策、金融政策等），再如进出口状况及有关政策等。 3)项目承办者优劣势分析 即分析承办者经营选定的项目意向有哪些优势，有哪些劣势，劣势能否转化为优势；也可以通过寻找投资或发展"机会"和"问题"的方式，再分析将"问题"转化为"机会"的途径进行优劣势的评价。 2.3特定项目机会研究的方法工具 主要采用要素分层法[9.1]。 2.4特定项目机会研究的结果 最终为决策者提供具体项目建议或投资提案；同时提出粗略的比较优选和论证的依据，其结果形式通常为特定机会研究报告。 3 方案策划 3.1方案策划的概念 方案策划是根据项目的功能要求和目标，进行总体规划与设计。经筛选，行成总体规划方案。总体规划方案一方面为可行性提供答题，同时也是项目后期设计实施的纲领。 3.2方案策划的步骤 方案策划相对与项目设计非常粗略，但其策划得好坏，直接影响项目的未来实施效果。因此，必须充分发挥策划和项目管理者的创造力，通过科学的程序保证策划高质量，高水平的项目方案。为了达到此目标，项目方案策划可按如下几个步骤进行： 1)项目功能与目标分析 在构思方案之前，必须认真分析项目功能要求；项目拟达到的目的，其中包括总体目标分目标等要求；目标指导下，项目方案必须达到的技术指标，经济指标 2)总体体方案设想 在明确了项目目标和功能的前提，进行概念创新，通过概念创新引发方案设想。 3)总体方案规划 总体方案规划是把创新引发的项目设计变为总体方案，并对总体方案进行规划。例如，某一商业投资项目，需规划出建设面积，项目总体布局，建设物的外形，土地利用等等。 4)方案各部分功能设计 对方案各部分功能做出设定。例如，方案各部分人采用的技术标准因达到的指标，拟购量的设备及拟建设的设施等。 5)对总体方案进行粗略选择 在方案总体规划和功能设计的基础上，作粗略的技术、经济指标的调走研究，运用多方案比选的方法选优。 6)确定供可行性研究的项目方案 经过方案比选，确定1-2个方案进行深入的研究和论证. 3.3方案策划利用的方法工具 1)进行方案策划,可运用价值工程中的创造性思维和功能分析的方法. 2)进行方案比选时可运用方案比较法[9.2]。 3.4方案策划的结果 方案策划完成后，可提供出１－２个用与进行可行性研究的总体方案，同时也为后读的初步设计、详细设计提出指导和纲领。 4初步可行性研究 4.1初步可行性研究的定义及目的 初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究的一个中间阶段。是在项目方案确定之后，对项目的初步估计。详细可行性研究需要对一个项目的技术、经济、环境及社会影响等进行深入调查研究，是一项费时、费力且费资金的工作，特别是大型的或比较复杂的项目更是如此。初步可行性研究可以将详细可行性研究的内容简化，作粗略的论证估计，其目的为：①分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；②项目中是否有些关键性的技术或项目总是需要解决；③必须要做哪些职能研究或辅助研究（如实验室试验、中间试验，重大事件处理、深入市场研究等）。 4.2初步可行性研究要解决的问题 通过初步可行性研究，要回答下列几个问题： -项目建设有无必要性？ -项目需要多长时间完成？ -需要多少人力物力资源？ -需要多少资金且能否筹集到足够的资金？ -项目财务上是否有利可图？ -项目经济上是否合理？ 4.3初步可行性研究的主要内容 初步可行性研究的结构及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。所不同的是占有的资料细节有较大差异。 初步可行性研究的主要内容大致为： 1) 市场和生产能力： 进行市场需求分析预测，渠道与推销分析，初步的销售量和销售价格预测；依据市场销售量作出初步生产规划。 2) 物料投入分析 包括从建设到经营的从略物料的投入分析。 3) 座落地点及厂址的选择 包括座落地点选择与厂址选择的部分。 4) 项目设计 包括项目总体规划，工艺设备 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、土建工程规划等。 5) 项目进度安排。 6) 项目投资与成本估算 包括投资估算、成本估算、筹集资金的渠道及初步筹集方案。 4.4初步可行性研究的结果及作用 经过初步可行性研究，可以形成初步可生性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述，分析和论证，所以初步可行性研究可以作为正式的文献供决策参考；也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍，即通常所称?quot;立项"决策。 参考规范："初步可行性研究纲要"联合国工业发展组织颁布于《工业可行性研究编制手册》 参考读物：联合国工业发展组织编，《工业可行性研究编制手册》中国财政经济出版社1992年6月 5详细可行性研究 5.1详细可行性研究的概念 机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是项目概念阶段（投资前时期）的四个阶段。在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。改扩建项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。 详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详尽、系统、全面的调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行详细的比较论证，并对项目建成后的经济效益、国民经济和社会效益进行预测和评价的一种科学分析过程和方法。是项目进行评估和决策的依据。 5.2详细可行性研究的依据 对一个拟建项目进行详细可行性研究，必须在国家有关的规划、政策、法规的指导下完成，同时，还要有相应的各种技术资料。详细可行性研究工作的主要依据有： 1) 国家有关的发展规划、计划文件。包括对该行业的鼓励、特许、限制、禁止等有关规定。 2) 项目主管部门对项目建设要求请示的批复。 3) 项目建议书及其审批文件。 4) 项目承办单位委托进行详细可行性研究的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 或协议。 5) 企业的初步选择报告。 6) 拟建地区的环境现状资料。 7) 试验试制报告，在进行可行性研究前，对某些需要经过试验的问题，应由项目承办单位委托有关单位进行试验或测试，并将其结果作为可行性研究的依据。 8) 项目承办单位与有关方面取得的协议，如投资、原料供应、建设用地、运输等方面的初步协议。 9) 国家和地区关于工业建设的法令、法规。如"三废"排放标准、土地法规、劳动保护条例等。 10) 国家有关经济法规、规定。如中外合资企业法、税收、外资、贷款等规定。 11) 国家关于建设方面的标准、规范、定额资料。 12) 市场调查报告。 13) 主要工艺和装置的技术资料。自然、社会、经济方面的有关资料。等等。 14) 项目所在地。 5.3详细可行性研究的内容 按照国家计委颁发的《关于建设项目进行可行性研究的试行管理办法》规定，工业项目的可行性研究，一般要求具备以下主要内容。 1) 总论 a) 项目提出的背景（改扩建项目要说明企业现有概况），投资的必要性和经济意义。 b) 研究工作的依据和范围。 2) 需求预测和拟建规模 a) 国内外需求情况的预测。 b) 国内现有工厂生产能力的估计。 c) 销售预测、价格分析、产品竞争能力，进入国际市场的前景。 d) 拟建项目的规模、产品方案和发展方向的技术经济比较和分析。 3) 资源、原材料、燃料及公用设施情况 a) 经过储量委员会正式批准的资源储量、品位、成分以及开采、利用条件的评述。 b) 原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能。 c) 所需公用设施的数量、供应方式和供应条件。 4) 建厂条件和厂址方案 a) 建厂的地理位置、气象、水文、地质、地形条件和社会经济现状。 b) 交通、运输及水、电、气的现状和发展趋势。 c) 厂址比较与选择意见。 5) 设计方案 a) 项目的构成范围（指包括的主要单项工程）、技术来源和生产方法，主要技术工艺和设备选型方案的比较，引进技术、设备的来源国别，设备的国内外或与外商合作制造的设想。改扩建项目要说明对原有固定资产的利用情况。 b) 全厂布置方案的初步选择和土建工程量估算。 c) 公用辅助设施和厂内外交通运输方式的比较和初步选择。 6) 环境保护 7) 调查环境现状，预测项目对环境的影响，提出环境保护和"三废"治理的初步方案。 8) 企业组织、劳动定员和人员培训估算 9) 实施进度的建议 10) 投资估算和资金筹措 a) 主体工程和协作配套工程所需的投资。 b) 生产流动资金的估算 c) 资金来源、筹措方式及贷款的偿付方式。 11) 社会及经济效果评价 5.4详细可行性研究的步骤 项目的详细可行性研究，一般由项目业主根据工程需要，委托有资格的设计院或咨询公司进行，编制详细可行性研究报告。 1)委托与签定合同 项目的可行性研究，可以由项目主管部门直接给工程设计单位直接下达任务进行，也可以由项目业主自行委托有资格的工程设计单位承担。 项目业主和受委托单位签订的合同中一般应包括：进行该项目可行性研究工作的依据，研究的范围和内容，研究工作的进度和质量，研究费用的支付方法，合同双方的责任，协作方式和关于违约处理的方法等主要内容。 2)组织人员和制订计划 受委托单位接受委托后，应根据工作内容组织项目小组，并确定项目负责人和各专业负责人。 项目组根据任务要求，研究和制定工作计划和安排实施进度。在安排实施进度时，要充分考虑各专业的工作特点和任务交叉情况，协调技术专业与经济专业的关系，为各专业工作留有充分的时间，根据研究工作进度和内容要求；如果需要向外分包时，应落实外包单位，办理分包手续。 3)调查研究与收集资料 项目组在了解清楚委托单位对项目建设的意图和要求的基础上，查阅项目建设地区的经济、社会和自然环境等情况的资料。拟定调查研究提纲和计划，由项目负责人组织有关专业人员赴现场进行实地调查和专题抽样调查，收集与整理所得的设计基础资料和技术经济资料。 调查的内容包括：市场和原材料、燃料、厂址和环境；生产技术、财务资料及其它。各专题调查可视项目的特征和要求，分别拟定调查细目、对象和计划。 4)方案设计与优选 接受委托的工程设计单位，根据建设项目建议书，结合市场和资源环境的调查，在收集整理了一定的设计基础资料和技术经济基本数据的基础上，提出若干种可供选择的建设方案和技术方案，进行比较和评价，从中选择或推荐最佳建设方案。 技术方案一般应包括：生产方法、工艺流程、主要设备选型、主要消耗定额和技术经济指标、建设标准、环境保护设施、工厂组成、定员。 项目的建设方案一般应包括：①市场分析、产品供销预测、生产规模、产品方案的选择，产品价格预测。②核算原材料和燃料的需用量、规格；评述资源供应情况和供应条件；预测原材料、燃料的进厂价格；③估算工厂全年总运输量，选择运输方案：④确定外协工作和协作单位；⑤厂址选择及其论证，③项目的筹资方案，如有借款，应说明贷款来源、利息、偿还条件；⑤项目的建设工期安排，等等。 在方案设计与优选中，对重大问题或有争论的问题，要会同委托单位共同讨论确定。 5)经济分析和评价 按照建设项目经济评价方法的要求，对推荐的建设方案进行详细的财务分析和国民经济分析，计算相应的评价指标，评价项目的财务生存能力和从国家角度看的经济合理性。在经济分析和评价中，还需进行不确定性分析。 当项目的经济评价结论不能达到有关要求时，可对建设方案进行调整或重新设计，或对几个可行性的建设方案同时进行经济分析，选出技术、经济综合考虑较优者。 6)编写详细可行性研究报告 在对建设方案和技术方案进行技术经济论证和评价后，项目负责人组织可行性研究工作组（项目组）成员，分别编写详尽的可行性研究报告，在报告中可推荐一个或几个项目建设的方案，也可提出项目不可行的结论意见或项目改进的建议，可行性研究报告按国家有关内容编写。 6项目评估 6.1项目评估及其依据 项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行全面评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前时期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。 政府主管部门对某些大型建设项目的项目建议书也要进行评估，其程序和内容与对项目可行性研究的评估基本相同，只是重点对项目建设的必要性进行评估。 项目评估的最终成果是项目评估报告。 项目评估的依据： 1) 项目建议书及其批准文件； 2) 项目可行性研究报告； 3) 报送单位的 申请报告 工作调动申请报告申请赶工费用报告农业普查经费申请报告幼儿园办园申请报告设备购置项目申请报告 及主管部门的初审意见； 4) 有关资源、原材料、燃料、水、电、交通、通讯、资金（包括外汇）及征地等方面的协议文件； 5) 必需的其他文件和资料. 6.2项目评估的程序 项目评估工作一般可按以下程序进行 1) 成立评估小组并进行分工 2) 对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析 3) 编写评估报告提纲 4) 数据调查 5) 分析与论证 6) 编写评估报告 7) 小组讨论 8) 修改报告 9) 专家论证会 10) 评估报告定稿 6.3项目评估的内容 1)项目与企业概况评估 2)项目建设的必要性评估：评估项目是否符合国家的产业政策、行业规划和地区规划，是否符合经济和社会发展需要，是否符合市场需求，是否符合企业的发展要求。 3)项目建设规模评估 4)资源、原材料、燃料及公用设施条件评估 5)建厂条件和厂址方案评估 6)工艺、技术和设备方案评估 7)环境保护评估 8)建筑工程标准评估：采用的标准、规范是否先进、合理，是否符合国家有关规定。 9)实施进度评估：项目的建设工期、实施进度、试车、投资产及达产及系统转换所选择的方案及时间安排是否正确合理。 10)项目组织、劳动定员和人员培训计划评估 11)投资估算和资金筹措：投资额估算采用的数据、方法和标准是否正确，是否考虑了汇率、税金、利息、物价上涨指数等因素。资金筹措的方法是否正确，资金来源是否正当、落实，外汇能否平衡等。 12)项目的财务效益评估：基本数据的选定是否可靠，主要财务效益指标的计算及参数选取是否正确；推荐的方案是否是"最佳方案"。 13)国民经济效益评估：在财务经济效益评估的基础上，重点对费用和效益的范围及其数值的调整是否正确进行核查。 14)社会效益评估：对促进国家或地区社会经济发展、改善生产力布局、增加出口替代能力、带来的经济利益和劳动就业效果、提高国家、部门或地方的科技水平、管理水平和文化生活水平的效益和影响等进行评估。 15)项目风险评估：盈亏平衡分析、敏感性分析、项目主要风险因素及其敏感度和概率分析，项目风险的预防措施及处置方案。 6.4可行性研究评估报告内容大纲 1) 项目概况 a) 项目基本情况 b) 综合评估结论：提出是否批准或可否贷款的结论性意见。 2) 详细评估意见 3) 总结和建议 a) 存在或遗留的重大问题 b) 潜在的风险 c) 建议 二、规划阶段 1 项目背景描述 项目是在一定的项目背景下进行的，项目背景直接或间接地对项目产生影响。 1.1 项目背景描述的内容 项目背景应包括如下几个方面的内容： 1) 项目设想； 2) 项目外部环境：包括政治的、经济的、文化的、社会的、生态的、心理的因素的影响，还有财务、法律、组织、技术、道德等诸多方面的影响。 3) 项目发起人的情况，包括姓名和地址，提供资金的可能性，在项目中所起的作用等等； 4) 项目方向：面向市场或面向原料； 5) 市场方向：国内或出口； 6) 支持该项目的经济政策和其他相关政策； 7) 具体的项目介绍。 1.2 项目背景的依据 可行性研究报告 1.3 项目背景研究的结果 形成项目背景概况 参考文献 刘荔娟主编，李风云副主编，《现代项目管理》，上海财经大学出版社，1999年8月。 2 目标确定 项目目标就是实施项目所要达到的期望结果。 2.1 项目目标的特点 1）多目标性。一个项目的目标往往不是单一的，而是由多目标构成的一个系统，不同目标之间彼此相互冲突。时间、成本、技术性能是任何项目都具有的三个基本目标。 2）优先性。由于项目是一个多目标的系统，因此，不同层次的目标，其重要性也不相同，往往被赋予不同的权重；不同的目标在项目生命周期的不同阶段，其权重也不相同。例如，技术性能、成本、时间是项目在其生命周期中始终追求的目标，但其权重在项目生命周期的不同阶段却不相同：技术性能是项目初始阶段主要考虑的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目标，而时间往往在项目结束阶段显示出迫切性；不同类型的项目，对技术性能、成本、时间这三个基本目标追求的努力程度也有所不同。 3）层次性。目标的描述需要由抽象到具体，要有一定的层次性。通常将目标系统表示为一个层次结构。它的最高层是总体目标，指明要解决的问题的总的期望结果，最下层是具体目标，指出解决问题的具体措施。上层目标一般表现为模糊的、不可控的，下层目标则表现为具体的、明确的、可测的。层次越低，目标越具体而可控。 2.2 确定项目目标的过程 1）明确制定项目目标的主体。项目目标一般由项目发起人或项目提议人来确定。 2）描述项目目标。项目目标必须明确、具体，尽量定量描述，保证项目目标容易被沟通和理解，并使每个项目组成员结合项目目标确定个人的具体目标。 项目目标的确定有一个由一般到具体逐渐细化的过程。 描述项目目标的准则有： l 能定量描述的，不要定性描述； l 应使每个项目组成员都明确目标； l 目标应是现实的，不应是理想化的； l 目标的描述尽量简单化。 2.3 目标确定的结果 目标确定的结果形成项目目标文件。项目目标文件是一种详细描述项目目标的文件，也可以用层次结构图来表示。项目目标文件通过对项目目标的详细描述，预先设定了项目成功的标准。 参考文献 毕星、翟丽主编，《项目管理》，复旦大学出版社，2000年4月。 3 范围规划 项目范围规划就是确定项目范围并编写说明书的过程。项目范围说明书说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要可交付的成果，是将来项目实施的重要基础。项目和子项目都要编写范围说明书。一般来说，项目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子和任务委托者之间签定协议的基础。 3.1 范围规划的依据 编写项目范围说明书时必须有以下的依据： 1）成果说明书。所谓成果，就是任务委托者在项目结束时要求项目班子交出的成果。在成果说明书中，对要求交付的成果必须有明确的要求和说明。 2）项目许可证。项目许可证是正式承认某项目存在的一种文件，它可以是一个特别的文件形式，也可以用其他文件替代，如企业需求说明书、产品说明书。项目许可证中有关于项目目标的记载。 3）制约因素。制约因素是限制项目团队行动的因素。例如，项目预算将会限制项目团队对项目范围、人员配置以及日程安排的选择。 4）假设前提。假设是指为了制定计划而考虑假定某些因素将是真实的、符合现实的和肯定的。例如，如果项目的某个关键人物到位的时间不确定，项目小组将假设项目某一特别的开始日期，作为该关键人物到位的时间的假定。假设常常包含一定程度的风险。 3.2 范围规划的工具和技术 1）成果分析。通过成果分析可以加深对项目成果的理解，确定其是否必要、是否有价值。主要包括系统工程、价值分析、功能分析、质量功能分析等技术。 2）成本效益分析。成本效益分析就是估算不同项目方案的有形和无形费用和效益，并利用诸如投资收益率、投资回收期等财务计量手段估计各项目方案的相对优越性。 3）项目方案识别技术。这里的项目方案制实现项目目标的方案。项目方案识别技术泛指提出实现项目目标的方案的所有技术。管理学中提出的许多现成的技术，如头脑风暴法和侧面思考法可供识别项目方案。 4）专家判断。请各领域的专家对各种方案进行评价。任何经过专门训练或具有专门知识的集体或个人均可视为领域专家。 3.3 范围规划的结果 范围规划结束时应当有下列成果： 1）范围说明书。范围说明书为将来项目实施提供了基础。其内容包括： l 项目合理性说明。解释为何要进行这一项目，为以后权衡各种利弊关系提供依据； l 项目成果的简要描述； l 可交付成果清单； l 项目目标的实现程度。 2）辅助性细节。包括项目的有关假设条件及制约因素的陈述。 3）范围管理计划。该文件包括以下内容：说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范围之内；对项目范围稳定性的评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度；说明如何识别范围变更以及如何将其分类。 参考文献4 范围定义 范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单位。 4.1 范围定义的依据 1）范围说明书。范围说明书为将来项目实施提供了基础。其内容包括： l 项目合理性说明。解释为何要进行这一项目，为以后权衡各种利弊关系提供依据； l 项目成果的简要描述； l 可交付成果清单； l 项目目标的实现程度。 2）制约因素。制约因素是限制项目团队行动的因素。例如，项目预算将会限制项目团队对项目范围、人员配置以及日程安排的选择。 3）假设前提。假设是指为了制定计划而考虑假定某些因素将是真实的、符合现实的和肯定的。例如，如果项目的某个关键人物到位的时间不确定，项目小组将假设项目某一特别的开始日期，作为该关键人物到位的时间的假定。假设常常包含一定程度的风险。 4）其他计划结果。其他知识领域的结果也可以作为确定范围定义所应考虑的因素。 5）历史资料。其他项目的相关历史资料，特别是经验教训，也应在确定范围定义时考虑。 4.2 范围定义的工具和技术 1）工作分析结构样板。工作分解结构是由项目各部分构成的面向成果的树型结构。该结构定义并组成了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的工作分解结构用作为样板。 2）分解。分解就是把主要的项目可交付成果分成较小的、更易管理的组成部分，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动，如计划、实施、控制等。 分解的步骤： ●识别项目的主要组成部分，即项目的主要可交付成果； ●确定每一组成部分是否分解得足够详细，以便可以对它进行费用和时间估计； ●确定可交付成果的构成要素。构成要素可以用有形的、可检查的结果来描述，以便据此对项目绩效进行评价； ●核对分解是否正确。 4.3 范围定义的结果 范围定义的结果形成工作结构分解图（WBS）。 参考文献 毕星、翟丽主编，《项目管理》，复旦大学出版社，2000年4月。 5 工作分解 5.1工作分解 项目提出后比较明确的一般只是项目的目标，计划也是比较粗的．要制定出完善的项目计划就必须对项目进行分解，以明确项目所包含的各项工作，项目工作分解也是进行项目进度计划控制的基础．工作分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．例如为研制生产某新型设备，可能需要修建一座厂房．从而修建厂房便是产品生产项目的一个要素，建厂这一要素层层分解，就有挖土方、安装水电管道、油漆、清理等内容明确的工作单元．随着内容的层层分解，对项目的每个层次的要素就有了一个明确的技术规定要求． 5.2 工作分解主要包括的内容 1) 工作分解结构的确定: 项目的工作分解结构WBS是反映项目所包含工作的详细分解示意图，它包含了项目的所有工作及其活动，通过项目的工作分解结构可以将项目所涉及的各项工作表达得清清楚楚。WBS一般是通过将所分解的项目分成若干个相互联系的工作包（子项目），然后逐级分解为子工作包，直至分解为具体的工作为止。因此，WBS通常具有树状的结构，是一个对项目工作进行逐级分解的具体应用工具。 2) 工作范围陈述：将工作分解为相互关联的工作之后，还需对项目各工作具体内容进行详细的描述，以便实施过程中清晰的领会各工作的内容。 3) 历史数据：类似的历史已实现项目对于项目工作的确定是十分有益的，在各工作的确定和描述过程中应加以考虑。 4) 责任分配：分解工作的过程中应该考虑具体工作的相关负责人及其参与方，明确每一方所可能起到的作用。 5) 限制条件：在项目的工作实现过程中，所可能遇到的一些限制条件应加以考虑。 6) 必要的假设：项目的实施总是依赖于一定的未来环境，为了计划的目的，通常许多因素被假设为是真实的、确定的。当然，假设通常涉及到一定的风险，因此在项目的实施过程中有必要对风险加以识别。 5.3工作分解的方法和工具 1)工作分解结构WBS 工作分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程． 2)责任分配矩阵：用矩阵的形式描述工作所涉及的人员、部门及所应负的责任。 5.4工作分解的结果 通过上述的几项工作过程就可将项目的各项工作及其内容确定下来，其通常所使用的方法和技术是分解和类比，最后应该将项目的各项工作及其内容以表格形式列出，即编制一个项目工作列表，这也是工作分解或工作定义的最终结果与目的。 6 工作排序 6.1工作排序 工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明，任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系，比如说设计与生产的关系，只有设计出来才能生产；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系，比如生产组织的问题，先生产A产品还是先生产B产品可由管理人员根据实际情况加以确定。一般来说，工作排序的确定首先应分析确定工作之间本身存在的逻辑关系，在逻辑关系确定的基础上，再加以充分分析以确定各工作之间的组织关系。 6.2工作排序确定的主要内容： 1) 项目工作列表：这是工作排序确定的基础。 2) 项目描述：项目的特性通常会影响到工作排序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确项目的特性。 3) 强制性逻辑关系的确定：这是工作排序确定的基础，工作逻辑关系的确定一般相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。 4) 组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作排序具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 5) 外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。 6) 实施过程中的限制和假设：为了制定良好的项目计划必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制，同时也应考虑项目计划制定所依赖的假设条件。 6.3工作排序确定的工具和方法 1)先后关系图法PDM：这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作排序的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。它包括四种类型的紧前紧后关系：结束到开始的关系、结束到结束的关系、开始到开始的关系、开始到结束的关系 在PDM中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。下图就是一个典型的PDM网络示例图： 2)箭线图方法ADM：这是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。ADM一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。下面是一个具体的例子： 3)条件箭线图法CDM:图形评审技术GERT 和系统动力学模型允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在PDM和ADM中是绝对不允许的。 4)样板网络：一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。 6.4工作排序确定的结果 工作排序确定的最终目的是要得到一张描述项目各工作排序的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。活动列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。 7 工作延续时间估计 7.1工作延续时间的估计 工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。计划是对未来的预测，网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。 7.2 工作延续时间的估计主要依赖的数据基础 1) 工作详细列表 2) 项目约束和限制条件 3) 资源需求：很显然大多数工作的延续时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。 4) 资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对大多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。 5) 历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括： ·项目文件：过去的项目文件将包括各种有用的项目执行信息，这些项目的信息对于分析当前项目工作时间信息的估计是十分有用的。 ·公用的工作延续时间估计数据库：历史信息通常是公用的，这种公用的数据库对于项目工作时间的估计将有很高的参考价值。 ·项目工作组的知识：项目工作组的各个成员可以回忆先前的项目中工作时间的估计和实际情况，这些经验对于实际项目工作时间的估计相对通常的文件说明将更为可靠。 7.3 确定工作延续时间的主要工具和方法 1)专家判断：工作延续时间的估计通常是相当困难的，它要涉及到众多的因素，一般很难找到一个通用的计算方法，这时专家判断将是进行时间估计的行之有效的方法。专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 2)类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。当当前项目与类比项目比较类似时，类比估计是一种最为有效的方法。 7.4工作延续时间估计的结果 通过以上数据和方法，最后工作时间估计需要得到如下结果： 1)工作延续时间的估计结果 2)基本的估计假设 3)工作列表的更新 8 进度安排 8.1进度安排 根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度．安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求．据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划．项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制． 8.2 进度安排所依赖的有关资料和数据 1) 项目网络图 2) 工作延续时间估计 3) 资源需求 4) 资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。 5) 日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，比如一些项目仅在正常工作时间进行，而另一些项目可能以三班倒的时间连续执行。资源日历影响一个特别的资源或者资源的种类，比如一个项目组可能在休假或者在培训中，劳动合同可能限制工作人员只能工作一周的数日。 6) 限制和约束：由于竞争的存在、客户的要求或者其他的条件限制，导致某些工作必须在某些时刻必须完成，这就存在所谓的强制日期或时限；此外，项目的执行过程中总会存在一些关键事件或者一些里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。 7) 假设 8.3项目进度安排的工具和技术 1)数学分析：数学分析涉及到了在不考虑项目资源安排的情况下计算项目所有工作最早和最迟开始和完成时间的计算理论，这种计算的日期安排结果不能称为进度，因为实际的项目执行周期要受到资源供应量及其他约束的限制。最广泛应用的数学分析技术包括： ·关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目的按期完成。 ·图形评审技术GERT：此种方法与CPM相比允许在网络逻辑和工作延续时间方面具有一定的概率陈述，亦即除了工作延续时间的不确定性外，还允许工作存在概率分支，比如说某些工作可能完全不被执行、某些工作可能仅执行其一部分，而另一些工作可能被重复执行多次。GERT多使用计算机仿真技术来模拟项目的执行情况。 ·计划评审技术PERT：这是一种应用工作前后序列逻辑关系及活动不确定时间表示的网络计划图，其基本的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面PERT与CPM有一定的区别，CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。 2)延续时间的压缩：延续时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括： ·费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。 ·并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。 3)模拟 4)资源分配的启发式方法：项目执行过程中有各种各样的资源需求，如何合理的安排好各种资源的利用有许多解决的方法，数学方法往往由于所建立模型的复杂而难以应用，这样便产生了寻求最优解的启发式方法。这包括两类，一类是在资源限定的情况下如何寻求工期最短的实施方案，称为有限资源的合理分配；另一类是在工期限定的情况下如何合理的利用资源，以保证资源需求的均衡，称为资源的均衡利用。对于这两类问题的处理，已经提出了大量的启发式方法来加以处理。 5)项目管理软件：各种项目管理软件已被大量应用于项目进度的编制过程之中，目前已有的大多数项目管理软件，都具有根据项目的资源和工作时间自动计算和分析项目最佳工期及最佳安排计划的功能。同时可以以多种形式输出或打印项目的进度安排计划。 8.4项目进度主要包括的内容和形式 1)项目进度：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。主要的项目进度表示形式有： ·带有日历的项目网络图：这种图形较为常用，除了表示了各工作开始和结束时间之外，在网络图中还可充分反映项目工作的逻辑关系及整个项目的关键工作。 ·条形图或称甘特图：这是最原始的表示工作进度的一种方法，可以表示工作的开始和结束时间，但是不能反映工作之间的相互限制关系，但是其具有直观易读的特点。 ·里程碑事件图：同条形图有所类似，但是识别进度开始和完成的主要是项目主要事件和关键点的情况。 · 时间坐标网络图：是将项目网络图的形式与条形图表达项目计划的形式结合起来，它反映了项目的工作逻辑关系、工作进行的持续时间以及其他进度信息。 2)细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如： ·对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。 ·对于电子项目：通常主要包括资源直方图。 3)进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。 4)资源需求更新：根据进度计划对资源的需求计划及活动列表进行更新。 9 资源计划 9.1 资源计划 资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应的。例如： 对于一个建筑项目组，其应该熟悉当地的建筑规范，像这样的知识如果使用当地的劳动力是没有多少费用的，可是如果当地的劳动力极端贫乏，特别是对于要求具有一些特殊建筑技术的人，这时支出一些额外的费用来聘请一个顾问可能是了解当地建筑规范的最为有效的方式。 9.2 编制资源计划所依赖的数据输入 ·工作分解结构WBS：工作分解结构明确了项目各工作所需资源的基本情况，因此它是资源计划所依据的基础，任何其他相关计划的输出都应以WBS作为合适的控制工具。 ·项目工作进度计划：这是制定资源计划的基础，每一项工作何时需要何种资源通过工程的进度可明显看出。 ·历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。 ·范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中特别考虑。 ·资源安排描述：什么资源（人、设备及材料）是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。例如在工程设计项目执行的早期阶段可能需要大量的高中级工程师，而在项目的后期阶段常缺乏关于如何以项目早期的情况判断项目结果的人员。 ·组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。 9.3 制定资源计划的工具和技术 ·专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括： 在履行组织的其他单元； --顾问； --职业或技术协会； --工业组织。 ·选择确认：通过制定多种资源安排计划，由专家选择，最常用的是头脑风暴法。 ·数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。 9.4资源计划的结果 资源计划的结果主要是制定资源的需求计划，对各种资源的需求及需求计划加以描述，资源的需求安排一般应分解到具体的工作上。 10 费用估计 10.1 费用估计 费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值，当项目在一定的约束条件下实施时，价格的估计是一项重要的因素，费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。 10.2 进行费用估计的主要依赖的资料 ·工作分解结构WBS ·资源需求计划：即资源计划安排结果 ·资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、材料单价等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。 ·工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。 ·历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。 ·会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。 10.3进行费用估计的基本工具和方法 ·类比估计法：类比估计法通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用，通常当项目的详细资料难以得到时这是一种估计项目总费用的行之有效的方法，类比估计法是专家判断的一种形式。 类比估计法通常比其它技术和方法花费要少一些，但是其准确性也较低，当先前的项目与目前的项目不仅在形式上而且在实质上相同时或者对所进行的项目进行预估计时类比估计法将更为可靠和实用。 ·参数模型法：参数模型法通常是将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数，模型可能是简单的（如建筑费用的估计通常是建筑面积的一个简单函数），也可能是复杂的（如软件开发费用的模型通常就需要许多独立的因素加以描述）。 无论费用模型还是模型参数其形式是各种各样，如果其模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，而且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。 ·从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。 ·从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。 ·计算工具的辅助：一些项目管理软件及电子表格软件通常被广泛应用于辅助项目费用的估计。 10.4 费用估计的基本结果 ·费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，它们可能以摘要的形式或者以详细的形式表示。费用估计必须包括实施项目所消耗的所有资源，主要包括但不限于：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响。 费用估计通常被表示成以货币描述的单位数量，为了使用的方便或管理控制的方便通常也与劳动工时、工日、材料消耗量等表示。 ·详细的说明：费用估计的详细说明应该包括： --工作估计范围的描述，这通常是依赖于WBS作为参考 --对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的 --各种所作假设的说明 --指出估计结果的有效范围，如＄10,000±$1,000说明了项目的费用介于＄9,000到＄11,000之间。 此外还应包括应用领域的各种附加说明。 11 费用预算 11.1 费用预算 费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线，如图11所示。 费用预算可以分为以下三部分：直接人工费用预算、辅助服务费用预算和采购物品费用预算。 11.2 费用预算依赖的主要数据 ·费用估计 ·工作分解结构 ·项目进度：项目进度主要包括了各工作项目计划的开始和结束日期，费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。 5.11.3费用预算的技术和方法 主要的技术和方法类同于费用的估计。 11.4费用预算的结果 费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。对于一个大的项目来讲，可能需要多个费用曲线以反应项目执行过程中的不同方面，比如花费计划和费用流预测就是度量项目支出的一个费用线。 12 质量计划 12.1 质量计划 质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实现，其关键是在项目的计划期内确保项目按期完成，同时要处理与其他项目计划之间的关系。 12.2 质量计划的输入要素 ·质量方针：质量方针是由上层管理者对项目的整个质量目标和方向所作出的一个指导性文件，项目的实施者可以根据项目的实际情况对质量方针作以适当调整。然而，如果项目的实施缺乏质量方针或者项目涉及到多项目组织，项目管理工作组就需要制定自己的质量工作方针。需要注意的是项目的质量方针必须是与项目的投资者完全共享，项目管理组有责任向投资者给予说明。 ·范围陈述：由于项目的范围陈述说明了投资者的需求以及项目的主要要求和目标，因此范围陈述便是项目质量计划确定的主要依据和基础。 ·产品描述：尽管产品描述的相关要素可能在范围描述中予以强调，然而产品的描述通常包含更加详细的技术要求和其它的内容，它对于项目质量计划的制定非常有用。 ·标准和规则：项目质量计划的制定必须考虑到任何实际应用领域的特殊的标准和规则，这些都将影响项目质量计划的制定。 ·其它工作的输出：除了上述范围陈述、产品描述之外，其他方面的工作输出也会对项目计划的制定产生影响，比如说采购计划就要说明承包人的质量要求从而影响到项目质量管理的计划。 12.3 质量计划制定的方法和技术 ·利益/成本分析：质量计划必须综合考虑利益/成本的交换，满足质量需求的主要的利益是减少重复性工作，这就意味着高的产出、低的支出以及增加投资者的满意度。满足质量要求的基本费用是辅助项目质量管理活动的付出。质量管理的基本原则是利益与成本之比尽可能的大。 ·基准：基准主要是通过比较实际或计划项目的实施与其它同类项目的实施过程，为改进项目实施过程提供思路，并提供一个实施的标准。 ·流程图：流程图是一个由任何箭线联系的若干因素关系图，流程图在质量管理中的应用主要包括如下几个方面： --原因结果图：主要用来分析和说明各种因素和原因如何导致或者产生各种潜在的问题和后果。 --系统流程图或处理流程图:主要用来说明系统各种要素之间存在的相互关系，通过流程图可以帮助项目组提出解决所遇质量问题的相关方法。 ·试验设计：试验设计对于分析辨明对整个项目输出结果最有影响的因素是很为有效的，然而这种方法的应用存在着费用进度交换的问题。 12.4 质量计划的输出 ·质量管理计划：质量管理计划主要描述项目管理组应该如何实施它的质量方针。在ISO9000中，项目的质量系统被描述为包括对组织结构、责任、方法、步骤及资源等实施质量管理。质量计划提供了对整个项目进行质量控制、质量保证及质量改进的基础。 ·具体操作说明：对于一些特殊条款需要附加的操作说明，包括对他们的解释及在质量控制过程中如何度量的问题。比如说满足项目进度日期不能足以说是对项目管理质量的度量，项目管理组还必须指出每一项工作是否按时开始或者按时结束，各个独立的工作是否被度量或者仅是做了一定的说明等类似情况。 ·检查表格：检查表格是一种用于对项目执行情况进行分析的工具，其可能是简单的也可能是复杂的，通常的描述包括命令和询问两种形式。许多组织已经形成了标准的确保频繁执行的工作顺利执行的体系。 ·其它过程的输入：质量计划过程也有助于对其它领域工作的开展。 13 质量保证 13.1 质量保证 质量保证是所有计划和系统工作实施达到质量计划要求的基础，为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证，它应该贯穿于项目实施的全过程之中。在ISO9000系列实施之前，质量保证通常被描述在质量计划之中。 质量保证通常是由质量保证部门或者类似的组织单元提供，但是不必总是如此。质量保证通常提供给项目管理组以及实施组织（内部质量保证）或者提供给客户或项目工作涉及的其它活动（外部质量保证）。 13.2 质量保证的输入 ·质量管理计划 ·质量控制度量的结果：质量控制度量是为了比较和分析所作的质量控制测试的记录和度量。 ·操作说明 13.3 质量保证的工具和方法 ·质量计划工具和技术 ·质量审核：质量审核是确定质量活动及其有关结果是否符合计划安排，以及这些安排是否有效贯彻并适合于达到目标的有系统的、独立的审查。通过质量审核，评价审核对象的现状对规定要求的符合性，并确定是否需采取改进纠正措施，从而达到： --保证项目质量符合规定要求 --保证设计、实施与组织过程符合规定要求 --保证质量体系有效运行并不断完善，提高质量管理水平。 质量审核的分类包括: --质量体系审核 --项目质量审核 --过程（工序）质量审核 --监督审核 --内部质量审核 --外部质量审核 质量审核可以是有计划的，也可以是随机的，它可以由专门的审计员或者是第三方质量系统注册组织审核。 13.4 质量保证的输出 ·质量改进：质量改进包括达到以下目的的各种行动：增加项目有效性和效率以提高项目投资者的利益。在大多数情况下，质量改进将要求改变不正确的行动以及克服这种不正确行动的过程。 三、实施阶段 1 采购规划 1.1 采购规划概述 1）采购的定义。采购是从项目系统外部获得货物、土建工程和服务（以下统称产品）的完整的采办过程。货物采购是指购买项目建设所需的投入物（如机械、设备、材料等等）及与之相关的服务。土建工程采购是通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位及与其相关的服务。咨询服务采购主要指聘请咨询公司或咨询专家。 2）采购方式。采购可以分为招标采购和非招标采购。招标采购又可以分为无限竞争性的公开招标和有限竞争性的邀请招标。对受客观条件限制和不易形成竞争局面的项目还可以采取协商议标。 非招标采购又可以分为询价采购、直接采购、定向采购、单一来源采购。 3）采购在项目执行中的重要性 采购工作是项目执行中的关键环节，并构成项目执行的物质基础和主要内容；规范的项目采购要兼顾经济性和有效性，可以有效的降低项目成本，促进项目的顺利实施和按期完成；项目采购必须体现设计和计划的要求，如果采购的产品不符合设计的预定要求，将直接影响项目质量，甚至导致项目失败；竞争性招标采购有规范的程序，体现公平公正原则，提高透明度，所以能从制度上防止贪污腐败和欺诈行为。 1.2 采购规划的内容 采购规划是在考虑了买卖双方关系之后，从买者角度制定的。采购规划的过程就是识别哪些项目的需要可以通过从实施组织外部采购产品和设备来得到满足。采购规划应当考虑合同和分包合同（例如，买主经常希望对所有分包决策施加某种程度的影响或控制）。采购规划一般要对下列事项之一作出决策： 通过一家总承包商采购所有或大部分所需要的货物和服务。 向多家承包商采购很大一部分需用的货物和服务。 采购需用货物和服务的一小部分。 不采购货物和设备。 1.3 采购规划的依据 1）范围说明。范围说明书说明了项目目前的界限，提供了在采购计划过程中必须考虑的项目要求和策略的重要资料。 2）产品说明。项目产品（项目最终成果）的说明，提供了有关在采购计划过程中需要考虑的所有技术问题或注意事项的重要资料。 3）采购活动所需的资源。项目实施组织若没有正式的定货单位，则项目管理班子将不得不自己提供资源和专业知识支持项目的各种采购活动。 4）市场状况。采购计划过程必须考虑市场上有何种产品可以买到、从何处购买，以及采购的条款和条件是怎样的。 5）其他计划结果。只要有其他计划结果可供使用（如项目成本初步估算、质量管理计划等等），则在采购计划过程中必须加以考虑。 6）制约条件和基本假设。由于项目采购存在着诸多变化不定的环境因素，项目实施组织在实施采购过程中，面对变化不定的社会经济环境所作出的一些合理推断，就是基本假设。制约条件和基本假设的存在，限制了项目组织的选择范围。 1.4 采购规划的技术和工具 项目实施组织对需要采购的产品拥有一定的选择权，通常运用以下技术进行选择。 1）自制或外购分析。利用转折点分析法进行自制或外购选择决策分析，这是一种普遍采用的管理技术，可以用来确定某种具体的产品是否可由实施组织自己生产出来，而且成本又很节省。 2）短期租赁或长期租赁分析。决定是短期还是长期租赁，通常取决于财务上的考虑。根据项目对某租赁品的预计使用时间、租金大小来分析短期长期租赁的成本转折点。 3）采购专家的介入。采购专家就是具有专门知识或经过训练的单位和个人。咨询公司、行业团体、有发展前景的承包商以及项目实施组织内部的其他单位（如果有专门从事采购的职能部门，例如，采购部）可能都具备用于采购的专门知识。项目组织可以聘请采购专家作为顾问，甚至邀请他们直接参加采购过程。 4）经济采购批量分析。按照采购管理的目的，需要通过合理的进货批量和进货时间，使存货的总成本最低，这个批量叫做经济订货量或经济批量。有了经济订货量，可以很容易地找出最适宜的进货时间。 1.5采购规划制定结果 1）采购管理计划。采购管理计划应当说明其余的采购过程将如何进行管理。包括： l 应当使用何种类型的合同？ l 是否需要有独立的估算作为评估标准，由谁负责，以及何时编制这些估算？ l 项目实施组织是否有采购部门，项目管理组织在采购过程中自己能采取何种行动？ l 是否需要使用标准的采购文件，从哪里找到这些标准文件。 根据项目的具体要求，采购管理计划可以是正式的，也可以是非正式的；可以非常详细，也可以很粗略。此计划是整体项目计划的补充部分。 2）工程说明。工程说明，也叫要求说明，它相当详细地说明了采购项目，以便潜在的承包商确定他们是否能够提供该采购项目的货物或服务。工程说明的详细程度可以视采购项目的性质、买主的要求或者预计的合同形式而异。 工程说明在采购过程中可能被修改和细化，例如潜在的承包商可能建议使用比原来规定的效率更高的方法或成本更低的产品。每一个单独的采购项目都要求有单独的工程说明。但是，多种产品或服务可以组成一个采购项目，使用一个工程说明。 工程说明应尽可能清晰、完整、简洁。其中包括对所有要求的附属服务的说明（例如，承包商报告及对采购来的设备给予项目完成后的运行支持）。在某些应用领域，对于工程说明的内容和格式已有具体的规定，比如各种形式的政府订货。 2 招标采购的实施 2.1招标投标概述 1）招标投标的内涵与特征。招标投标是一种由招标人和投标人经过要约、承诺、择优选定，最终形成协议和合同关系的、平等主体之间的经济活动过程，是"法人"之间诺成有偿、具有约束力的法律行为。 招标投标具有平等性、竞争性、开放性的基本特征。 2）招标投标的一般程序。招标投标的活动一般分为四个阶段，现以建设 工程施工 建筑工程施工承包1园林工程施工准备消防工程安全技术交底水电安装文明施工建筑工程施工成本控制 项目为例进行分析。 l 招标准备阶段。基本分为以下几个步骤：具有招标条件的单位填写《建设工程招标申请书》，报有关部门审批；获准后，组织招标班子和评标委员会，编制招标文件和标底，发布招标公告。审定投标单位，发放招标文件，组织招标会议和现场勘察，接受投标文件。 l 投标准备阶段。根据招标公告或招标单位的邀请，选择符合本单位实施能力的工程，向招标单位提交投标意向，并提供资格证明文件和资料；资格预审通过后，组织投标班子，跟踪投标项目，购买招标文件，参加招标会议和现场勘察，编制投标文件，并在规定时间内报送给投标单位。 l 开标评标阶段。按照招标公告规定的时间、地点，由招标投标方派代表并有公正人在场的情况下，当众开标；招标方对投标者作资格后审、询标、评标；投标方作好询标解答准备，接受询标质疑，等待评标决标。 l 决标签约阶段。评标委员会提出批评意见，报送决定单位确定，根据决标内容向中标单位发出《中标通知书》；中标单位接到通知书后，在规定的期限内与招标单位签定合同。 2.2 招标准备阶段的工作要点和技术 1）招标工作班子的组建 l 有建设单位法人代表或其委托的代理人； l 有与工程规模相适应的技术、预算、财务和工程管理人员； l 有对投标企业进行资格评审的能力。 不具备上述条件的建设单位，可由其上级主管部门、招标单位、设计单位、建设银行或投资金融单位及有关专家组成招标领导小组。 开展国际竞争性招标，必须委托具有资格的招标公司或具有招标能力的外贸公司代理招标。 2）编制招标文件和标底。招标文件一般都包括以下几个部分： l 招标邀请书，投标人须知； l 合同的通用条款、专用条款； l 业主对货物、工程与服务方面的要求一览表格式、技术规格（规范）、图纸； l 投标书格式、资格审查需要的报表、工程清单、报价一览表、投标保证金格式及其他补充资料表； l 双方签署的协议书格式，履约保证金格式，预付款保函格式等。 3）拟写并发布招标公告。招标公告和投标邀请通知的主要内容：项目名称，项目建设地点，项目内容概述，投资来源，招标内容和数量，工期要求，发放招标文件的日期和地点，招标文件的价格，投标地点，投标截止日期（必须具体到年、月、日、时）和开标时间（一般与投标截止日期只相差一二个小时，最多不超过24小时），招标单位的地址、电话号码、邮编、传真、电子邮箱等。 4）投标者资格预审，资格预审是对申请投标的单位进行事先资质审查。资格预审的主要内容有：投标者的法人地位，资产财务状况，人员素质、各类技术力量及技术装备状况，企业信誉和业绩等。 5）组织现场勘察和文件答疑 ● 勘察现场。业主在招标文件中要注明投标人进行现场勘察的时间和地点。并照国际惯例，投标人提出的标价一般被认为是审核招标文件后并在现场勘察的基础上编制出来的。投标人应派出适当的负责人员参加现场勘察，并作出详细的记录，作为编制投标书的重要依据。通常，招标人组织投标统一进行现场勘察并对工程项目作必要的介绍。投标人现场勘察的费用将由投标人自行承担。 ●文件。标前会议是业主给所有投标者提供的一此质疑机会。投标人应消化招标文件中提到的各类问题，整理成书面文件，寄往招标单位指定地点要求答复，或在会上要求澄清。 会上提出的问题和解答的概要情况，应做好记录，如有必要可以作为招标文补充部分发给所有投标人。 2.3 投标准备阶段的工作要点 1）编制投标文件，确定报价。报价由项目成本，风险费用和期望利润三部分组成，它是向招标单位申报的竞争价格，一旦中表则是向业主收取款项的依据， 2）哪些投标文件将被拒绝： ● 超过截止递标时间交来的标书 ● 非实质性响应的标书 --以可调整的价格提交的标书 --没有随附投标保证金的标书 --投标有效期比招标文件规定短的标书 --计算有错误，又不按时对其进行允许范围内更正的标书 --晚于交货时间范围供货的投标书 ● 投标人试图对买方的评标、比较或授予合同的决定进行影响 2.4 开标评标阶段工作要点 1）开标。开标是在招标公告事先确定的时间、地点，召集评标委员会全体成员、所有投标方代表和有关人士，在国家公证人员监督下，将密封的投标文件当众启封，公开宣读投标单位名称、投标项目、报价等，并一一记录在案，由招投方法定代表签字认可。 2）评标程序： 3）评标委员会。评标委员会应该由懂技术、懂经济、懂法律的三方面专家组成，坚持公正态度，按预先确定的评标标准，对每份合格的投标文件，从技术、商务等方面进行分析评价，得出评标价。并写出评标报告，提出中标者名单。 4）废除全部投标文件的规定 2.5 授标签约阶段工作要点和技术 招标人向中标人发出书面"中标通知书"叫授标。招标单位应在评标委员会确定中标单位后及时发出中标通知书，并在发出通知书之日起15日内与中标单位签定合同。合同价等于中标价。中标人如逾期或拒签合同，签约后不交履约保证金，招标人有权没收其投标保证金，以补偿自己的损失。对未中标的单位，由招标单位通知，并退还其预缴的保证金。如因招标单位的责任未能如期签约的，招标单位应双倍返还保证金，并保留中标单位的中标权。 2.6 招标采购实施的结果--合同 合同就是相互间有约束力的协议，要求卖主提供买主指定的产品而买主支付这些产品的价款。合同是一种法律关系，可以在法院进行调整。此种协议有多种名称，可以叫做合同、协议、分包合同、购买定单、或理解备忘录。 参考书目： ①《项目采购管理》 冯之楹主编 清华大学出版社 2000年12月出版 ②《现代项目管理》（第5章） 刘荔娟主编 上海财经大学出版社 1999年10月出版 ③世界银行《采购指南》 清华大学出版社 1997年版 3 合同管理 3.1 合同与合同管理的内涵 1）合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同一般具有以下五条法律特征：合同是一种法律行为；合同是双方的法律行为；合同是合法的法律行为双方当事人在合同中地位平等；合同关系是一种法律关系。 2）合同管理是保证承包商的实际工作满足合同要求的过程。在使用多个承包商的大项目上，合同管理的一个重要方面就是管理各种承包商之间的联系。合同关系的法律性质要求项目管理班子必须十分清醒地意识到管理的同时所采取各种行动的法律后果。 合同管理包括在处理合同关系时使用适当地项目管理过程，并把这些过程的结果综合到该项目的总体管理中。 3.2 合同类型 1）按签约各方的关系分类：可以分为工程总承包合同；工程分承包合同；转包合同；劳务合同；联合承包合同等。 2）按计价方式分类：可以分为固定总价合同；成本加酬金合同；单价合同；计量估价合同。 3）按承包范围划分的合同类型：可以分为"交钥匙"合同；包设计----采购----施工合同；包设计----采购合同；单项合同（如设计合同、施工合同等） 3.3 合同管理的依据 1）合同。 2）工程结果。承包商的工程结果----哪些应交工的已经完成，哪些尚未完成，质量标准达到的程度，哪些费用已开支等等，作为项目计划执行成果的一部分都要收集起来 3）变更请求。变更请求可以包括对合同条款或应提供产品或服务的说明的修改。如果承包商的产品不令人满意，则终止该合同的决定亦作为变更请求处理。对有争议的变更（承包商和项目管理班子就更变补偿不能取得一致的变更）可有各种各样的叫法，如索补与索赔、争端和上诉。 4）承包商单据。承包商必须定期提交单据要求支付已完工程的款项。 3.4 合同管理的工具和技术 1）合同变更控制系统。合同变更控制系统说明了修改合同须通过的程序。该系统包括书面工作，追踪系统以及批准变更的审批层次。合同变更控制系统应当与总体变更控制系统结合起来。 2）进度报告。进度报告为管理提供了有关承包商为实现合同目标的工作效率情况。承包商进度报告应当与整体项目进度报告结合起来。 3）承包商付款系统。向承包商付款常由实施组织的应付帐目系统处理。在具有多种或复杂采购要求的大项目上，可以建立自己的系统。在上述两种情况下，系统都必须包括由项目管理班子进行必要审查和批准的步骤 3.5 合同管理的结果 1）承包商函件。合同条款和条件常常要求买主/卖主之间通讯的某些方面使用书面文件，例如对令人不满意的实施情况的警告、合同变更或情况的澄清。 2）合同变更。变更（批准的和未批准的）反馈到有关的项目规划和项目采购过程中去，并在必要时更新项目计划或其他有关的文件。 3）承包商付款请求。这里假定该项目使用的是外部支付系统。如果项目有自己的内部系统，这里的结果将是"承包商付款"。 参考书目： ①《现代项目管理》（第7章） 刘荔娟主编 上海财经大学出版社 1999年10月出版 ②《项目管理手册》（第11章）袁义才主编 中信出版社 2001年1月出版 ③《成功的项目管理》（第3章） 张金成译 机械工业出版社 2000年版 4 合同履行和收尾 4.1 合同的谈判与签订 因签订项目合同而举行的谈判称之为合同谈判。一般可以分为初步洽谈、实质性谈判、签约三个阶段。 初步洽谈阶段主要是做好市场调查、签约资格审查、使用审查等一些前期准备工作，并进行初步接洽，双方当事人就最感兴趣的事项相互提出、澄清一些问题。 实质性谈判阶段主要是双方就项目合同的主要条款（如标准、数量和质量、价款或酬金、履行、验收、违约责任等条款）、进行具体商谈。合同谈判结束以后可以根据谈判成果签订合同。合同签订通常经过要约和承诺（当事人一方对另一方提出的要约作出的完全同意的表示）两个阶段。合同一经双方签字同意订立，对签约双方均有法律效力。因此，在合同订立时应遵循以下原则：不能违反法律的原则；由合格的法人在协商的基础上达成协议的原则；公平合理、等价交换的原则；于我有利的原则。 4.2 合同的担保与审批 项目合同的担保是指国家法律、行政法规规定的或双方当事人协商确定的，保证合同切实履行的一种法律形式。担保不能产生独立的法律关系，它所产生的法律关系只能从属于于它所担保的合同。然而确立担保对于保证项目合同的履行有着重要的作用。 担保形式主要有五种：保证人，违约金，定金，留置权和抵押财产。 合同签定以后，还须经过两层含义的审批：一是由国家或国家有关主管部门对合同的审批；二是合同当事人对合同的审批。通过审批，进一步决定合同的有效性，合法性，在法律程序上予以批准和承认，使合同产生法律效力。 4.3 合同的履行与违约，纠纷处理 项目合同的履行使双方当事人根据项目合同的规定，在约定的时间，地点，以适当的方法全面完成自己所承担的义务。 项目合同的履行有实际履行和适当履行两种形式。实际履行是要求按照合同规定的标准来履行，这是我国合同法规的一个基本原则。项目合同的适当履行是指当事人按照法律和项目合同规定的标的按质按量按期地履行。义务人不得以好充次，以假乱真，否则权利人有权拒绝接受。 违反合同必须负赔偿责任。追究违约责任须要具备以下条件：要有不履行合同的行为；要有不履行合同的过错（故意和失过）；要有不履行合同的损失的事实。 如果出现以下情况，可以免除赔偿责任；合同方不履行或不适当履行，是由于当事人无法预知或防止的事故所造成的；法律规定和合同约定有免责条件，当发生这些条件时，可以不承担责任；由于一方的故意和过失造成不能履行合同，另一方不仅可以免除责任，而且有权要求赔偿损失。 对违约惩罚的方法主要有：违约金；罚款；业主接管工程；终止合同；取消承包资格。 合同在履行过程中，由于合同自身的原因、人为的原因、不可预见的原因，会诱发合同纠纷，双方当事人应及时认真的处理。处置合同纠纷的主要方式有：协商解决；调解解决；仲裁解决；诉讼解决。 索赔是经济合同履行过程中，合同当事人的一方，由于不应归其负责的原因而造成合同义务外的额外费用支出，进而通过合法途径向当事人另一方要求予以某种形式的诉讼性活动。详细见附?quot;《菲迪克合同条款》" 4.4 合同收尾 合同收尾类似于行政收尾，因为合同收尾既是产品验收（所有工程是否正确，另人满意的的竣工），也是行政收尾（更新记录以及反映最后结果，并将其归档以备后用）。合同条款和条件可以规定合同收尾的具体手续。某合同提前终止是合同收尾的特殊情况。 合同收尾的依据─合同文件 合同文件包括，但不限于合同本身及其所有的支持表格，提出并批准的合同，所有承包商提出的技术文件，承包商进度报告，财务文件，例如单据和付款记录以及所有与有关的检查结果。 合同收尾的工具和技术 采购审计。采购审计就是对从采购\规划直到合同管理的横个采购过程系统的审查。采购审计的目的就是照出可以在本项其他产品的采购上或实施组织内其他采购项目上借鉴的成功和失败之出。 合同收尾的结果 合同档案。应整理出一套完整的编上号码的记录，准备合并到项目的最后记录中去。 正式验收和结束。负责合同管理的人员或组织应当向承包商发出正式的书面通知，告之，本合同一经履行完毕。 参考书目： ①《现代项目管理》（第7章） 刘荔娟主编 上海财经大学出版社 1999年10月出版 ②《项目管理手册》（第11章） 袁义才主编 中信出版社 2001年1月出版 5 实施计划 5.1 实施计划 项目实施计划是项目实施过程中进行各种策划、安排的总称，是对项目实施过程的设计和规划，是项目实施阶段的一个重要环节。实施计划的主要作用在于： 1) 作为项目实施的依据和指南； 2) 作为控制、监督的依据； 3) 作为评价和检验实施状况的尺度 6.5.2 实施计划的特点 1）具体、可操作性强 实施计划应符合实际，全面、周到，要具有可行性。 2）实施计划受项目目标控制 计划是为实现项目目标而作出的各种安排，目标是计划的灵魂，计划必须符合项目目标。 3）实施计划应与项目总体计划相协调 在项目 规划阶段，围绕各项目标编制了总体规划或计划，这种规划或计划是纲要性的，指导性的，实施计划应在总体规划或计划的指导下编制以便与之相适应、相协调。 4）计划的弹性 计划在实施过程中受到许多因素的干扰，所以，实施计划需要不断修改或调整。因此，实施计划应考虑弹性要求，留有余地。 5）实施计划的编制贯穿在项目实施全过程 项目实施中随着情况的不断变化，每一阶段都应研究、编制、修改、调整计划，同时也要采用滚动的方法详细安排近期计划。所以，项目计划是一个持续的、循环的、渐近的过程。 5.3 实施计划的内容 实施计划主要包括： 1)进度计划:包括项目进度计划、年（季）度进度计划、月度计划、作业计划等。 2）费眉苹?包括各层次项目单元计划成本、项目"时间-计划成本"曲线和项目成本模型、项目现金流量（包括支付计划和收入计划）、项目资金筹集计划等。 3）质量计划:质量计划应体现从工作、子项目到总项目的系统过程控制，亦应体现从资源投入到最终完成项目的全过程控制，还应体现人力、材料、技术、设备等全要素控制。 4）安全计划:安全计划应针对项目特点进行安全生产策划,规划安全生产目标,确定过程控制要求,制定安全技术措施. 5)资源计划:资源计划包括:人力计划,机械使用、采购、租赁、维修计划，物资供应、采购订货、运输计划等。 6）其它计划:上述计划未包括的需编制的其它计划。 不同的项目，不同的项目参加者所应编制的计划的内容和范围不同。一般应按任务书或合同规定的工作范围、工作责任确定。 5.4 编制实施计划的工具和方法 包括工作分解结构WBS、网络计划技术、甘特图、预测技术、资源费用曲线等方法。 6 安全计划 6.1安全计划 针对项目的特点进行安全策划，规划安全作业目标，确定安全技术措施所形成的文件即为安全计划。安全计划应在项目开始前制定，在项目实施中不断加以调整。 安全计划是进行安全控制的指南，是考核安全控制工作的依据。 6.2安全计划的内容 安全计划应针对项目特点，项目实施方案，程序，安全法规和标准加以编制。主要内容包括： 1) 项目概况； 2) 安全控制目标； 3) 安全控制程序； 4) 安全组织结构； 5) 职责权限； 6) 规章制度； 7) 资源配置； 8) 安全措施； 9) 检查评价； 10) 奖惩制度。 6.3全计划的结果 安全计划的结果是形成包括安全计划内容的文件。 7 项目进展报告 7.1项目进展报告 项目进展报告是项目实施控制的基础，反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的实际执行情况。 7.2项目执行信息的收集 1)在整个报告期内，需要收集两种数据或信息： l 实际执行的数据，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等； l 有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。 2)项目信息数据收集的五种方法： l 发生概率统计法：即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法，主要用于：延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。 l 原始数据记录法：这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。 l 经验法：这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。 l 指标法：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。 l 口头测定方式：这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。 7.2项目进展报告的内容 项目进展报告的内容由以下5个方面的内容组成： l 项目进展简介：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。 l 项目近期趋势：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。 l 预算情况：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。 l 困难与危机:困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。 l 人、事表扬 7.3项目进展报告的形式 报告一般有三种形式： l 日常报告：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告； l 例外报告：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告； l 特别分霰ǜ妫撼Ｓ糜谛钅刻乇鹧芯砍晒蚴嵌韵钅渴凳┲蟹⑸恍┪侍饨刑乇鹌朗觥?br> 6.7.4项目进展报告的结果 l 项目关键点检查报告 l 项目执行状态报告 l 任务完成报告 l 重大突发性事件的报告 l 项目变更申请报告 l 项目进度报告 l 项目管理报告 8 进度控制 8.1进度控制 项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目经理及其他管理人员对计划做出调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标按时和在预算范围内得以实现。项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现"偏差"的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现． 8.2进度控制的类型 按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：·项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制。·项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。通过控制项目主进度使其按计划进行，就能保证总进度的如期完成。·项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制。这是进度控制的基础，只有详细进度得到较强的控制才能保证主进度的按计划进行，最终保证项目总进度，使项目目标得以顺利实现。 8.3进度控制的基础 ●项目进度 ●进展报告：进展报告反映了项目执行的详细信息，包括项目进展、趋势预测、预算情况、困难和危机等 ●变更请求：变更请求可以是正式的或者是非正式的，包括口头的、书面的、直接的、间接的、计划内的、计划外的等。变更请求可能对进度安排提出要求。 ●进度管理计划 8.4进度控制的方法和工具 l进度变更控制系统：进度变更和控制系统描述了项目进度变更的过程，它包括文书工作、处理过程和改进措施，进度变更控制应该与整个系统的变更控制相协调。 ●进展度量：进度控制的一项主要工作是判断进度是否发生了变化，比如在非关键线路上的工作延迟可能不影响项目的进展情况，然而关键工作的延迟势必会导致整个进度的变更。 ●补充计划：很少有项目的执行能够完全按照原有计划执行，补充计划就是为了反映由于各种情况的变更导致的计划变更。 ●项目管理软件 ●可视化图表：包括重要的关系、里程碑图、甘特图、实际进度前锋线、费用成本曲线、资源负荷图、项目成本记录、工作绩效图等 8.5进度控制的结果 ●项目时间表更新 ●补救的行动 ●经验教训 9 费用控制 9.1 费用控制 由于成本、进度和技术三者密不可分，经费管理系统决不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。要实现这种全过程控制（事前、事中、事后）和全方位控制（成本、进度、技术），离不开反映及时、准确的动态信息反馈系统。这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成本控制。 费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算，即费用预算是费用控制的基础。 费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。 费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括： ·监控费用执行情况以确定与计划的偏差 ·确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 ·避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上 ·股东权益改变的各种信息 费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。 9.2 费用控制的输入 ·费用线 ·实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。 9.3 费用控制的方法与技术 ·费用控制改变系统：费用控制改变系统通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。 ·实施的度量：实施的度量主要帮助分析各种变化产生的原因，赢得值分析法是一种最为常用的分析方法，它对于费用的控制特别有用。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。 ·附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。 ·计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。 9.4 费用控制的输出 ·修订费用估计：修订费用估计是为了管理项目的需要而修改费用信息，费用计划的修订可以不必调整整个项目计划的其他方面。 ·预算更新：预算更新是一个特殊的修订费用估计的科目，预算更新是改变已有的费用线，预算的更新仅当所负责的范围改变之后才给予修订。 ·纠正活动：纠正活动是指任何使得项目恢复原有计划目标的努力。 ·按照完成情况的估计EAC：按照完成情况的估计主要预测在目前实施情况下完成项目所需的总费用，最通常的预测技术是预测分析一些变动情况： --EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。 --EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。 --EAC=实际支出＋剩余的预算，这种方法主要适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。 ·案例学习课程：费用控制中所遇到的各种情况，像导致费用变化的原因、各种纠正工作的方式等，对于以后项目的实施与执行是一个非常好的案例课程，应该作为数据库的形式保存下来，供本项目及其以后其他项目实施时参考。 10 质量控制 10.1 项目质量控制 质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因，质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。项目的结果包括产品结果（如交付）以及管理结果（如实施的费用和进度）。质量控制通常是由质量控制部门或类似的质量组织单元实施，但是也并非总是如此。 项目管理组应该具有统计质量控制的工作知识，特别是抽样检查和概率方面的知识，以便帮助他们评价质量控制的输出。他们应该清楚以下几个方面的不同： ·预防和检查 ·特征样本和随机样本 ·特殊原因和随机原因 ·偏差和控制线 10.2 质量控制的输入 ·工作结果：包括实施结果和产品结果 ·质量管理计划 ·操作描述 ·检查表格 10.3 质量控制的方法和技术 ·检查：包括度量、考察和测试 ·控制图：控制图可以用来监控任何形式的输出变量，它用的最为频繁，可用于监控进度和费用的变化，范围变化的量度和频率，项目说明中的错误，以及其它管理结果。下图是一个项目进度执行控制图例子： ·统计样本：对项目实际执行情况的统计值是项目质量控制的基础，统计样本涉及到了样本选择的代表性，合适的样本通常可以减少项目控制的费用，当然这需要一些样本统计方面的知识，项目管理组有必要熟悉样本变化的技术。 ·流图：流图通常被用于项目质量控制过程中，其主要的目的是确定以及分析问题产生的原因。 ·趋势分析：趋势分析是应用数学的技术根据历史的数据预测项目未来的发展，趋势分析通常被用来监控： --技术参数：多少错误或缺点已被识别和纠正，多少错误仍然未被校正 --费用和进度参数：多少工作在规定的时间内被按期完成 10.4 质量控制的输出 ·质量改进措施 ·可接受的决定：每一项目都有接受和拒绝的可能，不被接受的工作需要重新进行 ·重新工作：不被接受的工作需要重新执行，项目工作组的目标是使得返工的工作最少。 ·完成检查表：当检查的时候，应该完成对项目质量的记录，及完成检查表格。 ·过程调整：过程调整包括对质量控制度量结果的纠正以及预防工作。 11 安全控制 11.1 安全控制 在项目实施过程中，通过采用计划，组织，技术，控制等手段，依据并适应项目进行中人，物，环境等因素的运动规律，使其既能充分发挥自身作用，而又利于控制安全事故不致发生的行为过程即为安全控制。安全控制的目的是保证项目实施中没有危险，不发生事故，不造****身伤亡和财产损失。安全是为质量服务的，质量要以安全作保证。 2安全控制内容 项目实施中存在着许多不安全因素，控制人的不安全行为和物的不安全状态是安全控制的重点，其主要内容包括： 1）进行安全立法，执法和守法。 参加项目实施的人员在学习有关安全法规的基础上，制定自己的安全 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，并以此为依据，对项目实施进行经常的，制度化和规范化的管理，按照安全法规的规定进行工作，使安全法规变为行动，产生效果。 2）建立项目安全组织系统及相应的责任系统，以加强安全组织工作。 3）进行安全教育 安全教育包括安全思想教育和安全技术教育，目的在于提高项目参加人员的安全意识和素质。 4）采取安全技术组织措施 技术措施和组织措施，既要科学合理的设计和制定，又要确保其实施。 5）进行安全检查和考核 安全检查和考核的目的是即时发现不安全因素，检查执行安全法规的状况等，从而进行安全改进，清除隐患，提高安全控制水平。 6）作业标准化 制定作业标准，按科学的作业标准规范人的行为，以利于控制人的不安全行为，减少失误。 11.3 安全控制方法及工具 1） 安全系统工程 安全是项目目标之一，但该目标不是孤立存在的，它与其它目标之间存在着相互统一又相互矛盾的关系；项目实施的各个环节，各个要素都可能产生不安全因素。所以安全管理和控制是一个系统工程。安全系统工程就是采用系统的理论，观点和方法对安全进行管理和控制，这是按全控制中的一种重要方法。 2）安全心理学 不安全行为是人表现出来的，是与人的心理特征相违背的、非理智的行为。人的自身因素是人的行为因素，环境因素是人的行为内因。非理智行为是引发安全事故的重要因素。非理智行为的产生，是由于侥幸、逆反、凑巧等心理所支配。安全心理学就是运用心理学原理研究人的心理特征及其受环境因素影响变化的规律，以达到控制人的非理智行为目的。 12 范围变更控制 12.1 范围变更控制 所谓的项目范围变更控制是指： 1) 为使项目朝着有益方向发展而变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。 2) 确定项目范围变化情况的活动。 3) 当项目范围正在发生变化或已经发生变化时对其采取纠正措施的过程。 项目范围变化及其控制不是孤立的，因此在进行项目范围变更控制时，必须同时全面考虑到对其他因素或方面的控制，特别是对时间、费用控制和质量的控制。 12.2 变更控制实施的前提 1) 进行工作任务分解 因为建立工作任务分解结构是确定项目范围的基础和前提工作 2) 提供实施进展报告 提供项目实施进展报告就是要提供与项目范围变化有关的信息；比如哪些工作已经完成，哪些工作尚未完成之类。计划实施进展报告提供的有关信息还能提醒项目团队哪些问题将要发生，它们将会怎样影响到项目的范围变化 3) 提出变更要求 变更要求的提出可以是书面形式的或口头形式的，也可以是直接方式的或间接方式的。变更要求的提出可以是来自外部，的也可以是来自内部的，可以是自愿的也可以是被迫的，变更的内容可以是延长工期的，也可以是缩短工期的。 4) 进度管理计划 进度管理计划对如何控制进度的变化作了规定。它可以是正式计划或非正式计划；也可以是详细性描述或是基于项目需要的一个大致的约定。 12.3 范围变更控制的工具和技术 1) 范围变化控制系统 该系统是用来定义项目范围变更处理程序的。它包括计划范围文件、跟踪系统和偏差系统与控制决策机制。范围变化控制系统英语全方位变化控制系统相集成，特别是与输出产品密切相关的系统的集成，这样范围变更的控制才是兼顾其它目标或目标变更控制的有效行为。当要求项目完全按合同要求运行时，项目范围变更控制系统也必须与所有相关合同要求保持一致。 2) 报告进展情况。进度报告需要反映任何已经发生的项目变化。而且为了采取有效措施，控制项目范围变化，进度报告还需说明范围变化导致的原因。 3) 计划调整。很少有项目能严格按计划进行实施的。因此，在充分认识这一客观事实的基础上，为有效进行项目范围的变更与控制，需不断进行项目工作任务再分解，并以此为基本，建立多个可选及有效的计划更新方案。 12.4 项目范围变更控制的作用 1) 合理调整项目范围。 范围变更即是对原已确定的、建立在已审批通过的WBS基础之上的项目范围进行改变与调整。项目范围变更常常伴随着一个对成本、进度、质量或项目其它目标进行调整的一个要求。项目范围改变是通过计划过程、技术和计划文件的更新而确定的。变更一旦确定，需将所有更新内容或文件以适当的方式通知或传到项目各利益相关者手中。 2) 纠偏行动。 它是将计划实施拖回到计划轨道的任何行为。 3) 总结经验教训。 导致范围变化的原因、采取纠偏行动的依据以及其它任何来自变更控制实践中的经验和教训。都应该书写成文，形成数据和资料，作为项目组织或项目所在公司的需珍藏的历史资料。 13 生产要素管理 13.1 生产要素管理 生产要素是指生产力作用于项目的各种要素，如人力、材料、机械设备技术、资金等。生产要素管理就是对要素的配置和使用所进行的管理。其最根本的意义在于节约活劳动力和物化劳动。具体包括： 1) 进行生产要素的优化配置，适时地配备或投入生产要素，以满足项目需要。 2) 进行生产需要的优化组合，即投入项目的生产要素，搭配适当，协调地在项目中发挥作用，有效形成生产力。 3) 项目实施过程中，对生产要素进行动态管理。项目实施的过程是一个不断变化过程，对生产要求的需要在不断变化。所以生产要素的配置和组合就需不断调整，这就是动态管理。动态管理的目的和前提是优化配置与组合，动态管理是优化配置和组合的手段和保证。动态管理的基本内容就是按项目的内在规律，有效地计划，组织，协调，控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。 4) 在项目运行过程中，合理使用资源，达到节约资源的目的。 13.2 生产要素管理的主要环节 1）编制生产要素计划 通过计划，对生产要素投入量，投入时间，投入步骤做出合理，科学安全，以满足项目实施的需要。计划是优化配置和组合的手段。 2）生产要素的供应 根据计划，从生产要素的来源，到投入，到项目实施，使计划得以实现，项目的需要得以保证。 3）节约使用生产要素 根据各种生产要素的特性，采用科学方法，进行动态配置和组合，协调投入，合理使用，及时纠正，以尽可能少的资源，满足项目使用，达到节约的目的。 4）进行生产要素投入，使用与产出的核算，以达到节约使用的目的。 5）进行生产要素使用效果分析 总结管理效果，评价管理活动，为生产要素管理提供储备和反馈信息，以指导后续生产管理工作。 13.3 生产要素管理的方法和工具 1）生产要素优化配置方法 不同的生产要素，其优化配置方法各不相同，可根据生产要素特点确定。常用的方法有：网络优化方法，优选方法，界限使用时间法，单位工程量成本法，等值成本法，技术经济比较法等。 2）生产要素动态管理方法 动态管理的常用方法有：动态平衡法，日常调度，核算，生产要素管理评价，现场管理与监督，ABC分类法，存储理论，价值工程等。 14 现场管理与环境保护 14.1 现场管理与环境保护 一般来说，项目在实施过程中，总要占用一定的场地，建设项目尤为如此。现场管理与环境保护，就是指对这些场地如何进行科学、合理的安排和使用，并与各种环境保持协调关系。现场管理与环境保护的目标是：规范场容场貌，文明作业，安全有序，整洁卫生，不扰民，不损害公众利益，不污染环境。 14.2 现场管理与环境保护内容 1) 合理规范项目用地 2) 科学地进行场地平面设计:平面设计的目的就是对项目，场地进行科学规划，以合理利用空间。 3) 加强对场地使用的检查:检查场地布置是否符合设计要求，是否符合各项规定，是否满足项目需要，是否影响周边环境。 4) 建立文明的项目现场:文明现场是指按照有关法规要求，使项目场地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保持，绿地树木不被破坏，交通畅达，文物得以保存，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合要求。为此，应做到建立以项目管理班子为核心的现场管理组织体系，分工负责，系统把关，建章建制，严明奖惩。 5) 及时清理转移:项目实施过程中及完成后，应及时清理、转移临时设施，杂物垃圾等，不留后患。 14.3 现场管理与环境保护原则 1) 基础性管理原则； 2) 综合性管理原则； 3) 群众性管理原则； 4) 动态性管理原则； 5) 服务性管理原则。 14.4 现场管理与环境保护方法与工具 各种管理方法都可以根据综合管理的需要加以选用。最为重要的方法有两类： 1) 标准化管理方法：既按标准和制度进行现场管理和环境保护，使管理程序标准化、管理方法标准化、管理效果标准化、场容场貌标准化、考核方法标准化等。 2) 检查和考核方法：即在项目实施阶段，不断检查实际情况，与计划或标准进行对比，找出差距，改进管理工作；根据实际情况进行评价，考核管理情况，促进管理水平的不断提高。 四、收尾阶段 1 范围确认 1.1范围确认 范围确认又叫移交或验收。项目或项目阶段结束时，项目班子在将项目最终应交付成果交给使用者或接受者之前，接受方面要对已经完成的工作成果重新进行审查，查核项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，应交付成果是否令人满意。 如果项目提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，并将核查结果记录在案，形成文件。 1.2 范围确认的依据 1）工作成果，即项目计划实施后的结果； 2）成果文档。进行项目范围确认时，项目班子必须向接受方出示说明项目（或项目阶段）成果的文档，如项目计划、技术要求说明书、技术文件、图纸等，供其审查。 1.3 范围确认的方法 范围确认的方法是观测的方法。为了核实项目或项目阶段是否已按规定完成，需要进行必要的测量、考察和试验等活动。 1.4 范围确认的结果 项目范围确认完成后，参加项目范围确认的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。一般情况下，这种认可和验收可以附有条件。如软件开发项目的移交和验收时，可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目开发人员解决。 参考文献 吴之明、卢有杰编著，《项目管理引论》，清华大学出版社，2000年2月。 2 质量验收 2.1质量验收的含义 项目质量验收是依据质量计划中的范围划分、指标要求和采购合同中的质量条款，遵循相关的质量检验评定标准，对项目的质量进行质量认可评定和办理验收交接手续的过程。质量验收是控制项目最终质量的重要手段，也是项目验收的重要内容。 2.2 质量验收的范围、标准与依据 质量验收的范围包括： 1) 项目规划阶段的质量验收：主要检验设计文件的质量，同时项目的全部质量标准及验收依据也是在规划设计阶段完成，因此，规划阶段的质量验收也是对质量验收评定标准与依据的合理性、完备性和可操作性的检验。 2) 项目实施阶段的质量验收：项目实施阶段是项目质量产生的全部过程。实施阶段的质量验收要根据范围规划、工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的评定和验收，然后根据各单个工序质量验收结果(如可以把单项工序的质量等级分成不合格，合格，良好，优等四级)进行汇总统计，形成上级工序的质量结果(合格率或优良率)，以此类推，最终形成全部项目的质量验收结果。 3) 质量验收的标准与依据是： 4) 在项目概念阶段，必须在平衡项目进度、造价与质量三者之间制约关系的基础上对项目的质量目标与要求作出总体性、原则性的规定和决策。 5) 在项目规划阶段，必须根据概念阶段决策的质量目标进行分解，在相应的设计文件是指出达到质量目标的途径和方法，同时指明项目竣工验收时质量验收评定的范围、标准与依据，质量事故的处理程序和奖惩措施等。 6) 在项目实施阶段，质量控制关健是过程控制，质量保证与控制的过程就是根据项目规划阶段规定的质量验收范围和评定标准、依据，在下一个工序开始之前，对每一个刚完成的工序进行及时的质量检验和记录，并分发给质量保证体系中的所有单位。 7) 在项目收尾阶段，质量验收的过程就是对项目实施过程中产生的每个工序的实体质量结果进行汇总、统计、澄清，得出项目的最终的、整体的质量结果。 亦即，项目概念阶段的质量目标决策，是项目规划设计阶段质量验收范围与标准设计的依据和前提； 项目规划阶段给出的质量验收范围与适用标准是项目实施阶段每个工序实体质量控制和评定的依据； 项目实施阶段的单个工序的质量验收结果是项目收尾阶段项目质量最终验收评定的依据； 2.3 质量验收的结果 质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。 项目最终质量报告的质量等级一般分"合格"和"优良"两级，凡不合格的项目不予验收。 项目每一个工序的质量检验评定报告经汇总成相应的技术资料，是项目资料的重要组成内容。 3 费用决算与审计 3.1 费用决算 决算是以实物量和货币为单位，综合反映项目实际投入和投资效益、核定交付使用财产和固定资产价值的文件。 费用决算是指项目从筹建开始到项目结束交付使用为止的全部费用的确定。要编好项目决算，首先要编好结算，结算是决算的主要资料来源。 1）决算的依据 项目决算依据主要是合同、合同的变更。 2）决算的内容 项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部费用。 3）决算的结果 决算的结果形成项目决算书，经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件。 决算书由两部分组成：文字说明和决算报表。 l 文字说明。主要包括工程概况、设计概算、实施计划和执行情况、各项技术经济指标的完成情况，项目的成本和投资效益分析、项目实施过程中的主要经验、存在的问题、解决意见等。 l 决算报表。分大中型项目和小型项目两种。大中型项目的决算表包括：竣工项目概况表、财务决算表、交付使用财产总表、交付使用财产明细表；小型项目决算表按上述内容并简化为小型项目决算总表和交付使用财产明细表。 3.2 费用审计 费用审计可贯穿在项目的全过程中。包括项目前期的审计、实施过程中的审计、项目结束审计。 1）项目计划时期的费用审计 主要进行成本估算和成本计划的审计。主要内容有：审查成本估算采用了哪种方法；成本计划采用了什么方法，是粗线条还是细线条，能否满足控制成本的要求；不可预见费用的数量是否合理等等。 审计的依据：成本估计、成本预算。 审计的结果：形成审计报告。 2）项目实施过程中的费用审计 l 成本报告的审计。包括审核成本报告的内容是否全面，报告格式是否规范；核查报告与实际发生成本的吻合情况；结合进度报告和质量报告判断成本报告的真实性。 审计的依据：成本报告、进度报告、质量报告。 审计的结果：形成审计报告。 l 实施成本的审计。主要工作有：审查成本的超出和实际支出偏低的情况，查明发生成本与计划成本的偏差幅度及其原因；审查发生的成本是否合理，有无因管理不善造成成本上升和乱摊成本的问题；审查成本控制方法、程序是否有效，是否有严密的规章制度；审查有无擅自改变项目范围；若存在成本失控问题，应查明原因，提出整改建议。 审计的依据：成本报告、进度报告、质量报告。 审查的结果：形成审计报告。 3）项目结束时的费用审计 主要进行项目成本审计。做法是：对照项目预算审核实际成本的发生情况，看是超支还是节约。如果超支，要查明是因成本控制不利还是因擅自扩大项目范围或乱摊成本所致；如果节约，则要查明是否缩小了项目范围或降低了实施标准。 审计的依据：成本报告、进度报告、质量报告。 审查的结果：形成审计报告。 参考文献 王超主编，《项目决策与管理》，中国对外经济贸易出版社，1999年1月； 代凯军编著，《决胜项目管理》，新疆 4 项目资料与验收 4.1 项目资料验收 项目资料是项目竣工验收和质量保证的重要依据之一，项目资料也是项目交接、维护和后评价的重要原始凭证，在项目验收工作中起着十分重要的作用，因此，项目资料验收是项目竣工验收前提条件，只有项目资料验收合格，才能开始项目竣工验收。 4.2 项目资料验收的范围与内容 项目资料验收的范围与内容： 项目概念阶段应验收移交归档的资料，包括但不限于： 1) 项目初步可行性研究报告及相关附件 2) 项目详细可行性研究报告及相关附件 3) 项目方案及论证报告 4) 项目评估与决策报告 a) 项目规划阶段应验收移交归档的资料，包括但不限于： 5) 项目描述资料(范围划分报告，详细设计报告等) 6) 项目计划资料(完整的项目进度计划，质量计划，费用计划和资源计划) 项目实施阶段应验收移交归档的资料，包括但不限于： 1) 全部项目采购合同的招标书和投标书(含末中标的标书) 2) 全部合格供应商资料 3) 全部合同变更文件、现场签证和设计变更等 4) 项目质量记录、会议记录、备忘录、各类通知等 5) 项目进展报告 6) 进度、质量、费用、安全、范围等变更控制申请及签证 7) 现场环境报告 8) 质量事故、安全事故调查资料和处理报告 9) 各种第三方试验、检验证明、报告等 项目收尾阶段应验收移交归档的资料，包括但不限于： 1) 项目竣工图 2) 项目竣工报告 3) 项目质量验收报告 4) 项目后评价资料 4.3 项目资料验收的依据与程序 项目资料验收的依据主要是： 1) 采购合同中有关资料的条款要求 2) 国家有关项目资料档案的法规、政策性规定和要求 3) 国际惯例等 项目资料验收的程序： 1) 项目资料交验方按合同条款有关资料验收的范围及清单进行自检和预验收 2) 项目资料验收的牵头组织方按合同资料清单或档案法规的要求分项一一进行验收、清点、立卷、归档 3) 对验收不合格或有缺损的通知相关单位采取措施进行修改或补充 4) 交接双方对项目资料验收报告进行确认和签证 4.4 项目资料验收的结果 项目资料验收的结果包括： 1) 项目资料档案 2) 项目资料验收报告 5 项目交接与清算 5.1 项目交接与清算 项目交接与项目竣工验收是项目收尾工作中两个不同的概念，也是两个不同的工作过程。所谓竣工验收是基于采购合同的供方与需方而言的，它有以下三层含义：第一，采购合同的供方按合同要求完成了工作内容；第二，合同供方按合同中有关质量、资料等条款要求进行了自检；第三，项目的进度、质量、工期、费用均满足合同的要求。因此，项目竣工是合同责任和义务的收尾与清算过程。项目交接是指全部合同收尾以后，在政府项目监管部门或社会第三方中介组织协助下，项目业主与全部项目参与方之间进行项目所有权移交的过程。项目竣工验收是项目交接的前提；交接是项目收尾的最后工作内容。 5.2 项目交接的范围与依据 对于不同行业、不同类型的项目，国家或相应的行业主管部门出台有项目交接的规程或规范。 1) 对于个人作为项目业主(如外商投资的项目)的项目交接，由项目合同主供应商与项目业主按合同进行移交。项目交接的范围除全部项目实体成果外，还包括完整的项目资料档案、项目合格证书、项目产权证书等 2) 对于企(事)业单位作为项目业主的项目交接，由企业的法人代表代表项目业主进行项目交接工作 3) 对于国家作为项目业主的项目交接，分二个步骤和过程进行： 第一步，项目主供应商向项目法人进行项目验收和交接； 第二步，由国家有关部委组成验收工作小组，在项目竣工验收后试运行一年左右时间后，进驻项目现场，在全面检查项目的质量、档案、环保、财务、预算、安全及项目实际运行的性能指标、参数等情况之后，进行项目交接手续。交接在项目法人与国家有关部委或国有资产投资授权代表之间进行。 5.3 项目交接的结果 项目移交和接收双方在核查了项目交接的全部范围和内容之后，应履行相关的项目交接手续，形成项目交接报告。 5.4 项目交接后的回访与保修 项目验收、交接后，按采购合同的条款要求和国家有关规定，在预约的期限，由项目经理部组织原项目人员主动对交付使用的竣工项目进行回访，听取项目业主对项目质量、功能的意见和建议。一方面，对于项目运行中出现的质量问题，在项目质量回访报告中进行登记，及时采取措施加以解决；另一方面，对于项目实施过程中采用的新思想、新工艺、新材料、新技术、新设备等，经运行证明其性能和效果达到预期目标的，要予以总结、确认，为进一步完善、推广积累数据，创造条件。 回访和维修过程中的所有记录应该作为技术档案进行归档。 对于无法协商解决的项目质量及其它问题，提交国家有关仲裁部门负责仲裁。 5.5 项目清算 项目清算是项目收尾的另一种结果和方式。项目交接是正常的项目收尾过程，项目清算是非正常的项目终止过程。 项目清算的依据与条件，包括但不限于： 1) 项目概念阶段决策失误； 2) 项目规划阶段设计中出现技术方向性错误； 3) 项目实施过程中出现重大质量事故，项目继续运作的经济或社会价值基础已经不复存在； 4) 项目虽然顺利进行了交接，但在项目试运行过程中发现项目的技术性能指标或经济效益指标无法达到项目概念设计的项目，项目的经济或社会价值无法实现。 5) 项目因为资金无法近期到位并且无法确定可能到位的具体期限，出现"烂尾项目"。 项目清算的主体，即项目清算的召集人是项目业主。对于上述任何一种情况下，项目业主都应该拿出"壮士断腕"的勇气，果断终止项目，对项目进行清算。项目清算是最大程度减少项目业主损失的唯一方法和途径。 项目清算和企业清算在依据和程序上都有所不同。企业清算主要以<公司法>和公司章程为依据；项目清算主要以合同为依据。 对于中途清算的项目，项目业主应该依据合同中的有关条款，成立由各项参与方联合参加的项目清算工作小组，依合同条件进行责任确认、损失估算、索赔方案拟定等=事宜的协商，协商成功后形成项目清算报告，各合同供方及需方联合签证生效；协商不成则按合同的约定提起仲裁或直接向项目所在地的人民法院提起诉讼。 在我国的实际项目建设实践中，由于在项目概念、项目规划和项目实施的合同中没有预设项目清算的方案或条款，当项目"烂尾"或失败时，就缺乏相应的处置依据和原则，许多项目因此而不了了之，给项目业主、合同供应商及金融、环保等政府和社会公众都造成直接或间接的利益损害。因此，加强项目清算方式的研究和经验总结，对于提高项目管理水平和项目效益有重大的现实意义。 项目审计 6.1项目审计 项目审计是指审计机构依据国家的法令和财务制度、企业的经营方针、管理标准和规章制度，对项目的活动用科学的方法和程序进行审核检查，判断其是否合法、合理和有效的一种活动。 6.2 项目审计的特性 1）独立性。项目审计独立于项目组织之外，其工作不受项目管理人员的制约，审计人员与项目无任何直接的行政或经济关系。 2）权威性。项目审计具有高度的权威性，其依据是法规和标准。因而，项目审计不是体现决策者的权力和意志，而是以原则和权威为根据的。 3）科学性。项目审计是一项科学性的工作，它不仅在审计实施过程中具有科学的程序，而且还运用各种科学的方法。 6.3 项目审计的职能 1）经济监督。经济监督是指对项目的全部或部分建设活动进行监察和督促。具体地说，就是把项目的实施情况与其目标、计划和规章制度、各种标准以及法律法令、等进行对比，把那些不合法规的经济活动找出来。 2）经济评价。经济评价是指通过审计和检查，评定项目的重大决策是否正确，项目计划是否科学、完备和可行，实施状况是否满足工程进度、工期和质量目标的要求，资源利用是否优化，以及控制系统是否健全、有效，机构运行是否合理等。 3）经济鉴定。经济鉴定是指通过审查项目实施和管理的实际情况，确定相关资料是否符合实际，并在认真鉴定的基础上作出书面的证明。 4）支持。支持是指通过实施审计，提出改进项目组织、提高工作效率、改善管理方法的途径，帮助项目组织者在合乎法规的前提下更合理地利用现有资源，顺利实现建设项目的目标。 6.4 项目审计的程序 1）审计准备 l 明确审计目的、确定审计范围； l 建立审计工作组织； l 了解概况、准备资料； l 制定项目的审计计划。 2）实施审计 l 针对确定的审计范围实施常规审查，从中发现常规性的错误和弊端； l 对可疑的环节或特殊领域进行详细审核和检查； l 协同项目管理人员纠正错弊事项。 3）报告审计结果 审计的结果形成审计报告。审计报告是在征求项目管理人员意见的基础上，对所获得的资料进行综合归纳，分析研究，进而对审计事项作出客观、公正和准确的评价。 4）资料归档 审计过程中的全部文档，包括审计记录以及各种原始材料整理归档，建立审计档案，以备日后查考和研究。 6.5 审计的范围 包括项目前期的审计、实施过程中的审计、项目结束审计。 参考文献 代凯军编著，《决胜项目管理》，新疆人民出版社，2000年12月。 7 项目后评价 7.1 项目后评价含义和分类 1）项目后评价是在项目已经完成并运行一段时间后，对项目的立项决策、设计、采购、施工、验收、运营等各个阶段的工作，进行系统评价的一种技术经济活动。它是项目周期、项目管理中不可缺少的重要环节。 通过后评价既可以分析本项目预期目标是否达到，找出成败原因，总结经验教训；又可以通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高管理水平提供借鉴；同时也可针对后评价项目实施运营中出现的问题，提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。 2）项目正式的后评价，应该是在项目完工以后，贷款项目在账户关闭之后，生产运营达到设计能力之际进行。然而，在实际工作中，由于种种原因，后评价的时点是可以选择的。一般来讲，从项目开工之后由监督部门所进行的各种评价，都属于后评价的范畴，这种后评价可以延伸到项目寿命期末。根据评价时点不同，后评价又可以分为跟踪评价、实施效果评价和影响评价。 项目跟踪评价是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价；项目实施效果评价是指在项目竣工一段时间之内所进行的评价；项目影响评价是指在项目后评价报告完成一定时间之后所进行的评价。项目跟踪评价又称为中间评价；项目影响评价又称为项目效益监督评价。项目实施效果评价就是通常所讲的（也是本文研究的）后评价，世界银行和亚洲开发银行称为PPAR：project performance audit report.。 7.2 项目后评价的程序和方法 项目后评价一般分为四个阶段：项目自评价阶段；行业或地方初审阶段；正式后评价阶段；成果反馈阶段。 后评价的方法主要参考项目前评价方法。国际上通用的后评价方法：统计预测法；有无比较法；逻辑框架法（LFA）；定性和定量相结合的分析法。 7.3 项目后评价与可行性研究的关系 相同点：1）工作性质相同，都是对项目寿命周期全过程进行技术经济论证； 2）工作目的相同，都是为了提高投资效益，实现项目效益和社会效益、环境效益的统一。 不同点：1）时间先后不同。可研在投资决策前，后评价在项目运营之后； 2）研究内容不同。可研只研究论证项目应不应该立项实施，后评价要对投资决策、设计、采购、施工直到运营若干年后的每个环节进行评价； 3）分析方法不同。可研是运用预测法，后评价是运用对比法； 4）运用数据不同。可研全部运用预测的数据，后评价运用实际数据加预测数据：开工到后评价时点用实际发生的数据，后评价时点至寿命期末用预测的数据。 7.4 项目后评价的指标体系 1)项目经济效益后评价指标： 项目实施周期变化率；投资总额变化率； 产品产量和价格变化率；主要原材料或动力价格变化率；项目净现值变化率；项目内部收益率变化率。 2)项目环境后评价指标： 污染控制程度；项目对地区环境质量和生态环境的影响程度；自然资源的利用和保护；项目环境管理水平。 3)项目的社会影响后评价指标： 项目社会影响后评价的方法是定性和定量相结合并以定性分析为主。所以，得出的指标主要指项目对就业的影响，对地区收分配影响；对居民的生活条件和生活质量的影响等等。 4)项目综合后评价指标。 项目综合后评价通常采用成功度评价的方法。依靠评价专家积累的经验，综合评价各项指标的评价结果，对项目的成功程度作出定性的结论。 项目成功度可以分为五个等级： l 完全成功的。 目的各项目标都已全面实现或超额完成；相对成本而言，项目取得巨大的效益和影响。 l 成功的。项目的大部分目标已经实现；相对成本而言，项目达到了预期的效益和影响。 l 部分成功的。 项目只取得了一定的效益和影响。 l 不成功的。项目实现的目标非常有限；相对成本而言，项目几乎没有产生什么正效益和影响。 l 失败的。项目的目标是不现实的，无法实现；相对成本而言，项目不得不终止。 7.5 项目后评价的结果-后评价报告 项目后评价报告是评价结果的汇总，是反馈经验教训的重要文件。后评价报告必须反映真实情况，报告的文字要准确、简炼，尽可能不用过分生疏的专业化词汇；报告内容的结论、建议要和问题分析相对应，并把评价结果与将来规划和政策的制订、修改相联系。 后评价报告要包括：摘要、项目概况、评价内容、主要变化和问题、原因分析、经验教训、结论和建议、基础数据和评价方法说明等。 参考文献： （1）〈〈项目后评价〉〉 张三力主编 清华大学出版社1998年7月 (2)〈〈现代项目管理〉〉刘荔娟主编 上海财经大学出版社1999年10出版 (3)〈〈技术经济学〉〉许晓峰主编 中国发展出版社 1996年3月出版 8 项目综合后评价 8.1 项目综合后评价的内涵和依据 项目完成并运营一段时间以后，不公要从经济、技术、环境影响等角度进行后评价，还需要作综合后评价。综合后评价是依靠评价专家，综合评价各专项评价的结果（数据和指标），对项目的成功程度作出定性的结论。 8.2 项目综合后评价的方法 项目后综合评价通常彩成功度评价法。 项目成功度可以分为五个等级。 l 完全成功的。 项目的各项目标都已全面实现或超额完成；相对成本而言，项目取得巨大的效益和影响。 l 成功的。 项目的大部分目标已经实现，相对成本而言，项目达到了预期的效益和影响。 l 部分成功的。项目实现了原定的部分目标；相对成本而言，项目只取得了一定的效益和影响。 l 不成功的。 项目实现的目标非常有限；相对成本而言，项目几乎没有产生什么正效益和影响。 l 失败的。 项目的目标是不现实的，无法实现；相对成本而言，项目不得不终止。 项目综合后评价时，评价人员首先要根据具体项目的类型和特点，确定评价指标及其与项目的相关重要性，把它们分为"重要"、"次重要"和"不重要"三类。只测定"重要"和"次重要"的指标，不测定"不重要"的指标。（参见《项目后评价》P67的成功度评价表） 在测定各项指标时，彩权重制和打分制相结合的方法。先给每项指标确定权重，再根据实际执行情况逐项打分。按照项目成功度的五级评定标准，打上A、B、C、D、E等级或具体分数，通过权重单项打分的综合，得出项目的成功度指标。 在实际操作时，可以评价组成员集体讨论得出结论，也可以分别由每位成员真表打分进行数据处理再得出评价组的结论。 项目后评价的结论-项目成功度，要写入后评价报告。 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com）