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企业的可持续发展培训资料

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企业的可持续发展培训资料企业的可持续发展前言本讲座将从以下三个方面对企业的可持续发展进行讨论:从竞争的角度看企业的可持续发展从组织结构的角度看企业的可持续发展从财务管理的角度看企业的可持续发展SustainableGrowth2003第一部分从竞争的角度看企业的可持续发展SustainableGrowth2003目录影响企业可持续发展的三大要素对企业可持续发展的四大威胁企业可持续发展实施要点SustainableGrowth2003目录影响企业可持续发展的三大要素对企业可持续发展的四大威胁企业可持续发展实施要点SustainableGro...

企业的可持续发展培训资料
企业的可持续发展前言本讲座将从以下三个方面对企业的可持续发展进行讨论:从竞争的角度看企业的可持续发展从组织结构的角度看企业的可持续发展从财务管理的角度看企业的可持续发展SustainableGrowth2003第一部分从竞争的角度看企业的可持续发展SustainableGrowth2003目录影响企业可持续发展的三大要素对企业可持续发展的四大威胁企业可持续发展实施要点SustainableGrowth2003目录影响企业可持续发展的三大要素对企业可持续发展的四大威胁企业可持续发展实施要点SustainableGrowth2003影响企业可持续发展的三大要素SustainableGrowth2003规模效益管理经验经营领域影响企业可持续发展的三大要素要素之一:企业规模SustainableGrowth2003要素之一:企业规模规模效益Wal-Mart连续两年FORTUNE500强排名第一。关于它的规模,FORTUNE有如下评论:如何才能使Wal-Mart从第一的宝座上滑下来?必须让政府同意成立Exxon-Mobil-Chevron-Texaco石油公司;或让Ford与GM合并;或让每个人每天都喝284杯Starbucks咖啡。影响企业可持续发展的三大要素SustainableGrowth2003要素之一:企业规模管理经验Intel影响企业可持续发展的三大要素SustainableGrowth2003要素之一:企业规模经营领域NEC影响企业可持续发展的三大要素SustainableGrowth2003技术诀窍生产投入市场影响企业可持续发展的三大要素要素之二:企业资源SustainableGrowth2003要素之二:企业资源技术诀窍DuPont影响企业可持续发展的三大要素SustainableGrowth2003要素之二:企业资源生产投入DeBeers对钻石原料供应的垄断影响企业可持续发展的三大要素SustainableGrowth2003要素之二:企业资源市场影响企业可持续发展的三大要素SustainableGrowth2003公共政策竞争对手的防御能力反应迟滞影响企业可持续发展的三大要素要素之三:企业决择SustainableGrowth2003要素之三:企业决择公共政策某公司影响企业可持续发展的三大要素SustainableGrowth2003要素之三:企业决择竞争对手的防御能力Xeroxvs.Cannon影响企业可持续发展的三大要素SustainableGrowth2003要素之三:企业决择反应迟滞影响企业可持续发展的三大要素SustainableGrowth2003目录影响企业可持续发展的三大要素对企业可持续发展的四大威胁企业可持续发展实施要点SustainableGrowth2003对企业可持续发展的四大威胁模仿替代Holdup松懈SustainableGrowth2003对企业可持续发展的四大威胁模仿替代Holdup松懈SustainableGrowth2003威胁之一:模仿对模仿的阻碍:信息封锁规模经济合同/关系报复的威胁反应迟滞对企业可持续发展的四大威胁SustainableGrowth2003对企业可持续发展的四大威胁模仿替代Holdup松懈SustainableGrowth2003威胁之二:替代典型威胁:技术更新需求改变供应的改变典型对策:防卫变换撇脂对企业可持续发展的四大威胁SustainableGrowth2003对企业可持续发展的四大威胁模仿替代Holdup松懈SustainableGrowth2003威胁之三:HoldupNFL1984年一支典型的橄榄球队的收支情况对企业可持续发展的四大威胁SustainableGrowth2003威胁之三:Holdup资源特点:互补性专业性典型对策:合同建立相互依赖设立规范表明姿态对企业可持续发展的四大威胁SustainableGrowth2003对企业可持续发展的四大威胁模仿替代Holdup松懈SustainableGrowth2003威胁之四:松懈资源特点:互补性监控成本典型对策:收集信息提出激励设立规范对企业可持续发展的四大威胁SustainableGrowth2003目录影响企业可持续发展的三大要素对企业可持续发展的四大威胁企业可持续发展实施要点SustainableGrowth2003建立可持续性优势了解你的独特性探索你周围的环境,以了解:技术变革供应的改变需求的变化抢先对合适的机会进行投资企业可持续发展实施要点SustainableGrowth2003保护可持续性优势可持续性不是永久性的,也不是无偿的通过投资可以强化可持续性优势,因为通过投资可以:放大可持续性优势扩展可持续性优势的基础企业可持续发展实施要点SustainableGrowth2003实施竞争地位+有效实施=绩效应该用可持续性 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 来指导实施组织中的各个层面都应了解实施可持续性发展的要点企业可持续发展实施要点SustainableGrowth2003第二部分从组织结构的角度看企业的可持续发展SustainableGrowth2003目录公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准SustainableGrowth2003目录公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准SustainableGrowth2003公司业绩提升战略E战略(提供短期经济价值)O战略(提供长期可持续性优势)SustainableGrowth2003公司业绩提升战略E战略证券管理资产合理化组合出售及停止有关公司/项目精简人员出售恒产(如固定资产等)以获利SustainableGrowth2003公司业绩提升战略O战略完善组织机构功能及发展公司文化提升组织机构适应性-调整及优化能力SustainableGrowth2003公司业绩提升战略SustainableGrowth2003公司业绩提升战略融合两种战略之间的矛盾,并取其所长是构建可持续性竞争优势的核心目标:采用明确的手段来协调经济利益和组织机构功能之间的矛盾管理模式:建立有效的至上而下的管理通道,同时强调员工的积极参与管理重点:同时兼顾硬件(公司架构和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 )和软件(公司文化)的建设SustainableGrowth2003公司业绩提升战略融合两种战略之间的矛盾,并取其所长是构建可持续性竞争优势的核心(续)管理过程:建立自发性的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和管理模式激励方式:运用适当的物质激励去加强,而不是去推动调整顾问作用:借助顾问这一角色,充分发挥员工参与管理解决问题的作用SustainableGrowth2003目录公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准SustainableGrowth2003组织机构的可持续性有利于可持续发展的组织机构合理性:表现为将组织机构和人员与战略和价值有机结合适应性:表现为迅速调整和优化的能力SustainableGrowth2003目录公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准SustainableGrowth2003组织机构优化的结构图组织机构的合理性SustainableGrowth2003组织机构的合理性融合矛盾融合股东及与公司管理者及员工的利益调整组织机构以包容:个性及团队精神稳定性及调整适应能力由上至下的管理及由下至上参与SustainableGrowth2003组织机构的合理性问题:组织机构是否具有技巧和功能来完成战略目标?组织机构中的各种因素是否合理或增强其功能?SustainableGrowth2003组织机构的合理性问题(续)组织机构是否建立在以下价值基础上:合理处置建设性的冲突/矛盾高透明度协作性强信任不断学习和优化SustainableGrowth2003目录公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准SustainableGrowth2003组织机构的适应性领导者是否有勇气来进行领导?清楚表述战略和价值基础SustainableGrowth2003组织机构的适应性经理们是否有勇气来了解和面对他们的提议与目前的现状以及组织机构行为之间的差距?听取,质疑所作的假设并进行改革根据需要重新 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 组织机构的基本架构替换那些经过特定评估程序后认为不会改变或将很难改变以适应新变化的员工及制度SustainableGrowth2003组织机构的适应性是否有已实施的制度化的咨询程序和标准,来评价和重视准确的数据资料和以公司利益为基础的讨论?赞成和质疑适应能力对于需要调整和改变的组织机构尤为重要SustainableGrowth2003目录公司业绩提升战略组织机构的可持续性组织机构的合理性组织机构的适应性组织机构可持续性的新标准SustainableGrowth2003组织机构可持续性的新标准旧观念:战略结构和制度是决定因素新观念:价值基础和文化对于公司的长期成功十分重要旧观念:通过关心员工并为其提供保障来获得其对企业的忠诚新观念:通过有挑战性的工作以及职业发展前景来提升其工作表现SustainableGrowth2003组织机构可持续性的新标准旧观念:官僚主义是最有效的控制手段新观念:参与-信息共享及决策参与是最有效的控制手段旧观念:高级管理人员和技术专家对于公司至关重要新观念:所有员工都会为公司创造价值–参与,平等,分享收益SustainableGrowth2003组织机构可持续性的新标准旧观念:等级制度对于组织机构的有效性十分重要新观念:横向交流制度–平等的团队对于组织机构的有效性十分重要旧观念:根据需要设计组织机构新观念:以产品和客户为核心来设计组织机构,同时合理处置两者之间的差距-融合和包含SustainableGrowth2003组织机构可持续性的新标准旧观念:合格的经理们对于组织机构的效率至关重要新观念:有效的领导机制对于组织机构的效率至关重要旧观念:组织机构的稳定性决定效率新观念:组织机构的适应能力和优化能力决定效率SustainableGrowth2003组织机构可持续性的新标准旧观念:自信决断,控制(与下属的)交流和争论并强加自己的意见(于下属)新观念:看到准确数据资料背后的实质内容,对于合理的决策要质询、拥护并推动,同时承担责任。SustainableGrowth2003第三部分从财务管理的角度看企业的可持续发展SustainableGrowth2003目录公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项SustainableGrowth2003目录公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项SustainableGrowth2003公司在发展过程所遇到的典型问题许多管理人员误认为:应将公司的销售增长速度最大化然而,从财务管理的角度来看:销售的高速增长并不总是一件好事情SustainableGrowth2003公司在发展过程所遇到的典型问题过高的销售增长速度所带来的危害:可能使公司的财务资源枯竭甚至可能会使公司破产SustainableGrowth2003公司在发展过程所遇到的典型问题过低的销售增长速度所带来的危害:公司可能在市场竞争中失败公司可能会成为其他公司的并购目标SustainableGrowth2003公司在发展过程所遇到的典型问题事实:由于销售增长过快而破产的公司与由于销售增长过慢而破产的公司几乎一样多尤其可惜的是:许多公司有好的产品和市场而仅仅是由于缺乏控制销售增长的财务智慧而惨遭失败SustainableGrowth2003公司在发展过程所遇到的典型问题实例-DELL公司:DELL公司的初期战略是:发展,发展,发展由于发展过快1993年DELL公司的现金储备曾降至2000万美金,这意味着公司可能在1到2天的时间内用完所有的现金值得庆幸的是DELL雇用了一批有经验的财务经理。这些经理成功地说服了DELL把注意力从销售增长转到盈利能力和偿债能力上来DELL1994年放缓了销售增长,损失了部分的市场份额,但公司扭转了亏损局面,1994年实现利润1.06亿美元SustainableGrowth2003目录公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项SustainableGrowth2003销售的可持续增长概述可持续的销售增长率的定义:可持续的销售增长率是在不使公司财务资源枯竭的前提下公司所能实现的最大的销售增长速度SustainableGrowth2003销售的可持续增长概述计算公式:g*:可持续的销售增长率ΔEquity:净资产的变化值EquityBOP:期初净资产值此公式的含义:销售增长的速度应与净资产增长的速度相匹配SustainableGrowth2003销售的可持续增长概述计算公式:P:边际利润率R:提留率,即公司净收益在扣除分红后留在公司内的比例A:资产周转率T^:“资产/(期初)净资产”比率SustainableGrowth2003销售的可持续增长概述公式推导过程:SustainableGrowth2003销售的可持续增长概述公式含义:公司运营的绩效公司的财务政策分红政策财务杠杆SustainableGrowth2003销售的可持续增长概述公式含义:g*是唯一与四个比率协调一致的销售增长率,如果实际的增长率与g*不同,则表明四个比率中将至少有一个发生改变。例如:若实际增长率超过g*,则公司必须改进其运营绩效(增加边际利润率或资产周转率),或改变其财务政策(增加提留比率或财务杠杆比率)SustainableGrowth2003现金过剩现金匮乏销售的可持续增长概述公式图示:平衡SustainableGrowth2003销售的可持续增长概述公式应用:G公司SustainableGrowth200319981999200020012002P(%)38.537.937.338.538.7R(%)100.0100.0100.0100.0100.0A0.20.20.30.30.3T^1.31.41.41.51.8g*(%)10.010.615.717.320.9g(%)53.236.446.549.340.6如果:资产周转率调整为0.4财务杠杆率调整为2.2两者同时实现g*27.925.534.1销售的可持续增长概述公式应用:G公司SustainableGrowth2003目录公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项SustainableGrowth2003销售增长过快时的对策确定这种情况会持续多长时间如果是暂时性的,依靠贷款即可解决问题如果是长期性的,则可采取以下措施:增资扩股增加财务杠杆率降低分红比率修剪边缘业务将生产外包(全部或部分)提高产品价格与现金充裕的企业合并SustainableGrowth2003销售增长过快时的对策对策一:增资扩股如果公司能通过出售新股来解决资金问题固然很好,但这种方法很难成功,因为以下原因:资本市场发展不够充分如果公司规模较小,则对投资人缺乏吸引力融资成本过高对上市公司而言,这会降低EPS股票市场波动巨大SustainableGrowth2003销售增长过快时的对策对策二:增加财务杠杆比率对策三:降低分红比率SustainableGrowth2003销售增长过快时的对策对策四:修剪边缘业务多样化经营的问题尽管降低了管理者风险,但对投资者意义不大由于财务资源是有限的,公司不可能在所有领域中都是强有力的竞争者,很可能在多个领域中都只是跟随者,无法与领先者有效地竞争修剪掉边缘业务可以:从出售中直接获取现金降低无效的销售增长SustainableGrowth2003销售增长过快时的对策对策四:修剪边缘业务(续)这一对策同样适用于单一产品的公司公司可以排除付款缓慢的客户(如通过强化付款条款)公司可以减少周转缓慢的存货SustainableGrowth2003销售增长过快时的对策对策五:生产外包企业通过外包可以减少与生产相关的资产,从而增加资产周转率采取此对策的关键是:识别企业的核心竞争力SustainableGrowth2003销售增长过快时的对策对策六:提高产品价格如果企业的销售增长超出了其融资能力,则可提过产品价格来降低销售增长率如果高价格同时能带来高的利润率,提高价格同时还能提高g*SustainableGrowth2003销售增长过快时的对策对策七:企业合并合并对象有两类:现金充裕的“成熟”公司融资政策相对保守的公司注意:这是一个比较激烈的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,一般在其他策略无法奏效时才采用。不过,在企业实力仍然较强时主动采取行动总比实在没有别的办法时被迫行动要好得多SustainableGrowth2003目录公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项SustainableGrowth2003销售增长过慢时的对策确定这种情况会持续多长时间如果是暂时性的,继续积累资源为将来的发展做准备如果是长期性的,则判断这种情况是全行业性的还是该企业所特有的:如果是企业所特有的,则管理人员必须寻找并消除束缚发展的内部制约因素。这是一个比较痛苦的过程:它伴随着组织变革和成本的增加;管理者必须在较短的期限内取得成果。SustainableGrowth2003销售增长过慢时的对策对策一:不采取行动继续投资主营业务坐视闲置资源的增加后果资源的低效利用会导致公司股票价格的下降,使公司成为被并购的目标董事会将会对管理层施加压力以改善企业的表现SustainableGrowth2003销售增长过慢时的对策对策一:不采取行动(续)注意:必须区分“好”的增长和“坏”的增长好的增长:收益大于成本;促进股价上涨;减少企业被并购的危险坏的增长:收益低于成本;浪费企业资源;造成企业股价下跌仅仅提高增长速度是不够的,必须在提高增长速度的同时使股东受益SustainableGrowth2003销售增长过慢时的对策对策二:把钱还给股东提高分红股票回购SustainableGrowth2003销售增长过慢时的对策对策二:把钱还给股东(续)这是最直接的办法但管理层通常不愿意采用这种办法,因为:管理层通常十分迷恋增长,尽管这种增长可能是无效的将股东投入的钱还给股东暗示着管理层的无能把钱还给股东意味着管理层所掌管的王国缩小了,这显然是无法接受的SustainableGrowth2003销售增长过慢时的对策对策三:购买增长在其他发展更快,更富有活力的行业中寻找新的增长点通常购买现有企业而不是开办新的企业SustainableGrowth2003销售增长过慢时的对策对策三:购买增长(续)注意:低增长但现金充裕的企业与高增长但渴求现金的企业之间的合并是非常顺理成章的事情但并购操作非常复杂,风险高从投资者的角度来看,这种对策所带给他们的回报远低于第二种对策(直接还钱)SustainableGrowth2003目录公司在发展过程中所遇到的典型问题销售的可持续增长概述销售增长过快时的对策销售增长过慢时的对策注意事项SustainableGrowth2003注意事项这里所讨论的增长过快过慢是相对的概念,比较的依据是企业在现有资源条件下所能承受的最高增长速度可持续增长率公式揭示了企业增长速度与财务资源的制约关系可持续增长率公式只是提供了一个思考问题的出发点,管理者还需在此基础上做进一步的分析研究SustainableGrowth2003谢谢SustainableGrowth2003
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婷婷
我是一名语文老师,一直担任班主任。
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分类:教育学
上传时间:2021-02-06
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