大型企业价值链管理信息化

大型企业的管理信息化李天白.大型企业高层关注战略：选择，决策，执行（GE)管理方式：目标管理，将战略细化为目标和考核指标管理手段：信息化，用信息系统覆盖业务流程、采集数据，汇总成PI/KPI2021/3/13.管理模式职能核心职能集团规划/SBU战略监控投资管理收购、兼并法律审计营销R&D采购/物流销售网络人事集分权程度权力分散集权与分权相结合集权与分权相结合总部费用(行业平均）总资产0.1-0.25%总营业额0.25-0.5%总营业额0.5-0.7%财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并重要职能总部职能部门集团规划/SBU战略监控投资管理收购、兼并法律审计营销R&D采购/物流销售网络人事财务权力集中总营业额0.7-2%成功的企业集团往往能够复制和移植自己的业务技能，充分利用和共享自己的业务系统，最后形成技能和资产的协同效应，创造自己的竞争优势。业务的关联性和集团管控模式有较大的相关性；业务相关性高的集团，往往定位于介入全面管理的控制者。控股公司型战略 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 型战略控制型运营操作型大型集团化企业的管理模式2021/3/13.管理模式IT需求与策略控股公司型战略设计型运营操作型基本没有需求需求非常强烈图例：管理应用系统 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化采用集中式的管理应用系统采用集中式的业务应用系统业务应用系统标准化建立差异化的业务系统实现集团意志支持集团监控和决策建立非标准化的管理系统统一基础数据编码战略控制型不同的集团总部管控模式，有不同的IT需求与策略。有多条价值链的集团公司，趋向于按价值链建立集中式的信息系统。集团信息化建设原则取决于所属各公司的管控模式战略：企业如何面未来对1，全球化的拐点:整合全球资源，拓展国内市场。实体经济不实，虚拟经济太虚。2，互联网：颠覆性技术；信息使买方卖方互换；制度重塑—政治经济、社会、企业、生活方式；3，企业封闭的边界被互联网打破，要么消失，要么变成互联网的一部分。解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 总体蓝图Out!IT基础设施数字化设计经营管理集团管理战略决策信息门户CAD合并报表人力资源管理客户管理供应商管理资金管理供应商管理 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 协同多边贸易财务成本生产计划设备资产质量管理库存管理物流管理采购管理商业智能绩效管理协同办公电子邮件外部门户CAE研发协同管理产品数据图文档工程变更研发项目内部门户投资管理计划预算销售管理价值链上游管理价值链下游管理分销管理客户关系招投标管理供应商关系数字化制造CAMMES.SRMERPCRMe-BridgeEAIBus@ERP/SRM/CRM/PLM/3PL财务计划采购计划生产计划销售计划物流计划售后计划e-Bridge物流执行价值链计划(计划/风控:BPM/DSS/BI/BPC/CPM)自营物流仓储作业备货/配载运输/配送自营&第三方物流发货人货物信息承运人货运管理收货人订单处理第三方物流e-Bridge@3PLe-Bridge@SCMe-Bridge@e-Salese-Bridge@e-ServiceSRMB2BB2CC2C信息发布及搜索交易撮合订单提交及查询认证及安全e-Bridge门户网站：www.E-Value.com价值链管理系统规划供应商准入采购需求发布采购计划采购执行采购管理采购物流生产管理库存管理人力资源财务管理销售管理销售物流销售渠道售后服务商品订单服务订单最终客户e-Bridge@LES物料信息PLMe-Bridge订单处理信息发布销售组织VMIEAI@3EB订单处理信息发布CC价值链执行.价值链的信息化管理价值链计划及执行计划三年战略年度预算计划月度计划周日作业计划日报表采购需求采购计划采购订单及执行采购物流仓储及库存作业产品制造及全生命周期跟踪销售组织　采购、在库在途库存、销售收入、费用、应收、应付、毛利采购决策财务计划EBKA代理维修配送资金计划采购计划生产计划生产计划销售计划销售计划财务管理采购执行生产调度、执行跟踪销售订单执行、物流执行销售订单及执行数据采集及绩效管理手段绩效指标：收入、成本、费用销售物流售后服务及备件物流客户S1财务管理S2成本管理S3质量管理S4人力资源S5设备动力S6信息服务C21采购管理C22供应商管理C31计划管理C32制造管理C33车间管理C41营销管理C42客户管理C11研发管理C12技术管理C51供应物流C52生产物流C53销售物流C43销售管理.战略规划年度业务计划年度预算预算执行与控制绩效考核市场预测及滚动预算目标管理中长期预测模型中长期规划（3y--）年度规划目标年度战略规划各项业务规划年度预算模板预算调整模板滚动预算模板年度计划目标年度预算目标实际达成目标绩效考核指标绩效考核制度与指标体系组织及制度预算执行预算外项目执行数据采集预算报告预算科目指标定义数据采集预算调整预算批准年度各项业务计划目标及达成举措：财务类；研发类；人力资源类：生产类；物流及供应链；客户服务类….价值链核心企业的计划及执行反馈体系.基于IT建设的管控能力提升方向分析建议权决策权知情权控制权（审批权）控制力度参与程度强弱低高集团总部总体来看，由于有多家多级公司等原因，多元化集团总部目前更多行使建议权、事后知情权，少数重大事项行使控制（审批）权与决策权多元化需要基于IT建设，提升战略、绩效的数据获取与分析能力，以及投资、财务、HR等重点流程控制能力业务结果实时知情，可全面追溯，重大事项流程自动抄送业务结果实时知情，重大事项事中抄送事后定期统计报表业务流程按预设类别、指标、规则自动触发相应审批环节事中参与，并有较为详细的相关业务历史数据支持业务详细计划发起与制定，配置相应资源，全程控制顶层业务计划发起与制定，重大资源配置审批，事后追溯事业部/一级利润中心事业部、一级利润中心需要全面借助IT建设，改进数据获取、绩效分析、报表呈现、流程控制的能力与效率，从而支持决策权、审批权、建议权、知情权合理分配，并得到有效保障，提升权力行使效率与工作质量制定标准、规范；业务按照预设置的流程进行监控与风险预警小结1，大型企业之间的差异很大，文化，管理模式，行业；需要多种途径收集资料，做好初访的准备工作2，需求有共性：风险控制3，方案，定制化，要有高度又要契合实际马云说：员工的离职原因很多，只有两点最真实：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？带团队做好这8条：（1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。（2）授人以渔：教会员工做事情的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 和思路；（3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；（4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福；（5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。（6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。（7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖（8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。一流管理者：自己不干，下属快乐的干；二流管理者：自己不干，下属拼命的干；三流管理者：自己不干，下属主动的干；四流管理者：自己干，下属跟着干；五流管理者：自己干，下属没事干；末流管理者：自己干，下属对着干。