第十一章国际营销竞争战略国际营销竞争战略“竞争”是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与企业整体表现息息相关的各种活动；“竞争战略”则是要使企业在最基本的战场（产业）上找出有利的竞争位置。因此，竞争战略的目的就在于：针对产业竞争的决定因素建立起能获利、持久的竞争位置。——迈克尔•波特（MichaelPorter）产业竞争结构分析产业是指生产可以相互替代产品的一群公司的集合，在产业内这些公司彼此间直接竞争。全球产业（globalindustry)是指在某个产业中，公司在一个国家的竞争地位受到它在其他国家的竞争地位的影响。MichaelE.Porter’sFiveForcesModel有五种力量对行业竞争产生影响新进入企业的威胁替代性产品或服务的威胁买方的谈判能力供应商的谈判能力产业内竞争者MichaelE.Porter’sFiveForcesModel新进入企业的威胁替代性产品或服务的威胁产业内竞争者供应商的谈判能力买方的谈判能力产业竞争结构分析新进入企业的威胁Threatofnewentrants潜在的产业新进入者是产业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。决定产业新加入者的威胁程度的主要产业壁垒规模经济产品差异性初始投资量消费者转向新竞争者产品的转换成本进入分销渠道的成本争夺原材料的成本地理位置产业内现有企业的抵制产业竞争结构分析替代性产品或服务的威胁Threatofsubstituteproductsorservices如果市场上有可以得到的替代品，那么产业领导者的产品价格就受到限制替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。产业竞争结构分析买方的谈判能力Bargainingpowerofbuyers要达到能对供应商施加一定压力的目的通常需要以下几种条件：供应商与买方之间的交易数量足够大，使得供应商的生存与买方的业绩休戚相关。当供应商的产品是标准的或无差异的产品或服务时，买方就可以使劲压价如果供应商产业所提供的产品或服务在买方的成本中占了相当大的比例，买方也会竭力压低价格买方有意实现向后纵向一体化，自己满足自己的供应需求，买方的优势强产业竞争结构分析供应商的谈判能力Bargainingpowerofsuppliers一个产业的供应商影响该产业的能力取决于：如果供应商规模大、数量少，供应商处于优势地位当供应商产品是买方的重要原始投入品，或具有高度差异性或较高的转换成本时，供应商处于优势地位供应商不存在替换产品的威胁时，供应商处于优势地位当供应商自己开发产品的意愿和能力都较高的时候，供应商处于优势地位例：OPEC、Intel产业竞争结构分析产业内竞争者Rivalryamongexistingcompetitors产业内的竞争可以是积极因素，也可以是消极因素。影响产业内竞争程度的因素：产业的成熟程度产业的固定成本产品缺乏差异化取得竞争优势的基本战略产品差异战略(Differentiation)成本优势战略(Costleadership)目标集中战略(Focus)大规模定制战略（MassCustomization)、产品差异战略与低成本优势战略的结合取得竞争优势的基本战略产品差异战略企业经过市场细分和目标选择后，只有开发出有差异的产品，具备独特的优势才能生存下去，因为这样可以避免正面冲突和恶性竞争。产品差异战略大致可以分为四类产品质量的差异化战略产品可靠性的差异化战略产品创新的差异化战略产品特性的差异化战略取得竞争优势的基本战略成本优势战略企业的成本涉及多个方面，如管理运营费用、原材料成本、规模经济效益、技术进步、投资及营销费用。在追求成本优势的时候，必须考虑竞争对手能否“复制”；如果竞争对手有能力“复制”，还必须考虑他们什么时候能“复制”。成本优势战略的三种形式：简化产品将产品或服务中添加的花样全部取消改进设计使用更便宜的原材料代替昂贵原料，或者改进产品结构控制投入成本降低和节约原材料投入、人工投入成本取得竞争优势的基本战略目标集中战略目标集中战略是指在市场细分后，只针对一个特定的目标市场提供非常有特色的产品和服务。即集中优势资源在很小的范围内或市场上专著经营，以形成竞争优势。目标集中方式主要有三种：产品线重点集中用户重点集中地区重点集中取得竞争优势的基本战略大规模定制战略、产品差异战略与低成本优势战略的结合大规模定制战略是指企业根据消费者定制
要求
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，大规模生产“原材料”或者“成品的各部分零件”，然后对这些“原材料”和“零件”进行组装，提供符合消费者个性化要求的产品。大规模定制战略能够兼顾产品差异化和低成本的好处，而又避开两者的缺点。例：LevisDell
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