IT项目管理课件-第七章-项目质量管理

第七章项目质量管理项目整体管理范围管理质量管理成本管理时间管理人力资源管理风险管理采购管理沟通管理核心功能辅助功能干系人需求和期望工具、技术内容一、质量管理概念二、质量 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 三、质量保证四、质量控制五、质量管理工具一、质量管理概念1.质量管理的基本概念2.ISO9000:20003.全面质量管理4.CMMI1.质量管理的基本概念质量（广义质量概念）--ISO反映实体满足明确（或隐含）需要能力的特性的总和（Thetotalityofcharacteristicsofanentitythatbearonitsabilitytosatisfystatedorimpliedneeds）1.质量管理的基本概念(续)质量（符合性质量概念）符合标准就是合格的质量，符合程度反映了产品的一致性标准有合理与不合理之分，不合理的标准即使百分之百的满足也不能认为质量就好标准往往不能将客户的各种需求和期望都 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 出来，特别是隐含的需求与期望软件项目开发中需求管理的例子1.质量管理的基本概念(续)质量（适用性质量概念）产品在使用时能够成功地满足用户需求的程度从使用要求和满足程度两方面去定义质量镀金（GoldenPlating）1.质量管理的基本概念(续)等级对具有相同功能而技术特征却不尽相同的实体进行分类低等级和低质量并不相同，低等级意味着功能不强，而低质量则意味着功能的质量不好。两者并无逻辑关系1.质量管理的基本概念(续)质量管理决定质量政策、目标和责任的全面管理职能的所有活动，以及通过诸如质量系统中的质量计划编制、质量保证、质量控制和质量提高等手段对这些活动的实施。2.ISO9000:2000第二次世界大战时军事工业得到了迅猛的发展，政府在采购军品时对供应商提出了质量保证方面的标准。50年代末，美国发布了MIL-Q-9858A《质量大纲要求》，成为世界上最早的有关质量保证方面的标准。英国、法国、加拿大等国于70年代末先后发布了用于民品生产的质量管理和质量保证标准2.ISO9000:2000(续)国际化标准组织（ISO）于1979年成立了质量保证技术委员会（TC176），1987年更名为质量管理和质量保证技术委员会，负责制定质量管理和质量保证标准1987年发布了ISO9000系列ISO8402（质量--术语）ISO9000（质量管理和质量保证标准—选择和使用指南）ISO9001（质量体系—设计开发、生产、安装和服务的质量保证模式）ISO9002（质量体系—生产和安装的质量保证模式）ISO9003（质量体系—最终检验和实验的质量保证模式）ISO9004（质量管理和质量体系要素—指南）2.ISO9000:2000(续)2000年12月15日，ISO/TC176发布了2000版ISO标准族ISO/TS10006项目管理质量指南项目管理国际标准ISO100061.范围2.引用标准3.定义4.项目特征4.1总则4.2项目管理4.3组织4.4项目阶段和项目过程5.项目管理过程的质量5.1总则5.2战略过程5.3依赖性管理过程5.4与范围有关的过程5.5与时间有关的过程5.6与成本有关的过程5.7与资源有关的过程5.8与人员有关的过程5.9与沟通有关的过程5.10与风险有关的过程5.11与采购有关的过程6.总结项目经验3.全面质量管理追求顾客满意，注重预防而不是检查，强调管理层对质量的责任全员参与，持续改进3.全面质量管理(续)基于统计过程控制方法SPC(StatisticalProcessControl)由WalterA.Shewart于二十世纪二十年代提出，主要用于控制产品的费用和质量SPC一度被认为是解决各种问题的万灵药。Deming等人提出了TQM的概念，SPC做为一种核心的方法而得到发扬光大3.全面质量管理(续)戴明博士的PDCA循环除了统计学方面的知识，Deming认为还应该有一个共同的解决和描述问题的方法。这种通用性方法对于来自公司不同部分的人是非常重要的。这种方法就是P-D-C-A，也称Deming环。Deming环被SEI用作使用CMM进行持续过程改进的模型，称为IDEAL--Initiating（初始化）Diagnosing（诊断）Establishing（建立）Acting（行动)Learning（改进）。3.全面质量管理(续)戴明博士的PDCA循环全面质量管理-戴明博士的管理14点1.确定坚定的改进系统和服务质量的目标，瞄准最佳工作、满足用户要求。2.我们处于软件工程和项目管理的新时代。软件经理必须面对挑战，承担责任，并领导变革。3.停止采用大规模审查（尤其是测试）方法提高质量。要把质量建立到产品中。审查不是问题的答案。它来的太晚也不可靠，也不产生质量。4.结束紧靠价格决定业务的做法。降低总体成本。利用一个供应商提供某个产品或服务，让它成为长期可靠的合作伙伴。5.持续改进系统开发过程从而提高质量和劳动生产率，进而降低系统的成本。提高质量不是一朝一夕的事儿。6.建立工作培训。每个人都要受到培训，知识水平要提高。7.建立领导地位。经理的工作是让员工和系统更好地工作。对经理的监督与对员工的监督一样重要。8.去除恐惧，让员工有效工作。管理层对组织和环境的错误负责9.清除领域之间的障碍。人们必须具有团队精神。他们必须预见并防止系统开发和使用时的问题。10.不要以标语口号等形式要求零缺陷和提高劳动生产率等。口号不能提高产品质量11.不要使用量化的目标和责任分解。12.建立工艺的尊严。项目经理的责任是把关注进度转向质量13.为所有人建立起教育和自我提高的机制。要建立对软件经理和员工培训的承诺14.改革是工作的一部分。每个人都要为改进做出贡献。全面质量管理-朱兰博士的“三部曲”质量计划质量控制慢性浪费原始的质量控制区域质量改进新的质量控制区域质量成本时间不规则小峰学习课程3.全面质量管理(续)Crosby的“零缺陷”概念强调“第一次就把事情做对”质量成本概念质量管理的“方格理论”克劳斯比有句名言：“质量是免费的”。他认为“真正费钱的是不符合质量标准的事情--没有第一次就把事情做对”。因为，那些不符合质量标准的工作，那些没有第一次就做好的工作，就必须进行补救，就会使企业产生额外的支出，包括时间、金钱和精力。由此而产生了质量损失。朱兰博士将此类损失喻为“矿中黄金”，其蕴藏量非常"丰富"。这些损失又象一座巨大的“水面冰山”只露出小小一角，而其大部分还深没“水中”未被人们所认识。因此对“矿中黄金”进行开采，将“冰山”全部推出“水面”，并加以挖掘，这就是质量经济性管理的基本思路。克劳士比方法的基础是预防，其获得质量的方法可以通过这样六个概念来完美表达：第一次把事情做对、零缺陷工作态度和零缺陷日、质量管理的四项原则、预防导向的过程管理、质量疫苗、变革管理的“6C”和"14个改进步骤"。4.CMMICMMI—SE/SW/IPPD模型使用一个模型覆盖多个学科的优点美国国防部、SEI与美国国防工业协会（NDIA）共同发起能力成熟度集成模型的研制CMM模型已得到广泛的认可和接受，所以CMMI沿用其模型的组织方式4.CMMI(续)CMMI—SE/SW/IPPD模型4.CMMI(续)CMMI—SE/SW/IPPD模型修改组织的方法记录和分析教训定义过程和度量计划及执行试行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 计划，执行和跟踪改进方案建立过程行动组做行动计划设定战略和优先级提出建议并记录阶段成果评估当前实践情况改进动机确定改进范围以及获取支持建立改进机制诊断建立行动改进初始化输入输出输入输入输入输入输出输出输出输出12345质量计划输入1.质量政策2.SOW3.产品描述4.标准与 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 5.其它过程输出工具与技术1.效费比分析2.标杆分析3.流程分析4.试验设计5.质量成本输出1.质量管理计划2.操作定义3.检查表4.其它输出二、质量计划质量政策通常情况下，质量政策与组织整体政策相一致由企业的最高层颁布的质量工作的总方向最高层对质量方针贯彻负最终责任项目团队应负责让项目的参与各方都充分理解该政策质量政策质量政策应具备下面的特点做什么的原则（而不是如何做）PrincipleofWhat,notHow在组织所有的项目中保持一致代表组织的质量观点质量的优先级质量应该与成本或进度同样重要PMI观点从长远的观点来看，质量可以节约成本，并缩短工期ISO过程持续改进观点质量的效费比分析满足质量要求主要的回报是更少的返工，而返工的减少意味着生产率提高、费用降低、客户满意度的提高。质量管理方面的费用则主要与项目质量管理活动相关质量管理观点是回报大于投入质量的效费比分析价格成本利润n标杆分析计划1.目标2.数据收集分析1.寻求行业最佳组织2.与最佳组织比较目标设定1.设定目标2.体现在公司相关计划中实施1.执行计划2.计划变更3.持续改进标杆分析数据分析数据收集数据收集1标杆内容WHAT?2WHO/WHATisBest3HOWdowedoit4HOWdotheydoitOutput,Results,SuccessfulFactorsProcess,Practice,Method我们他们实验设计使用统计分析分析方法使用正交法、优选法等正交实验法（或正交设计法）利用正交表合理安排和分析多种因素的方法，它用较少的试验次数获得较优的结果优选法以较少的实验次数迅速找到试验的最佳方案黄金分割法质量成本Juran：企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和（生产合格产品的费用不属于质量成本，而属于生产成本）ISO：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失PMBOK：达到产品或服务质量所支出的总成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作n质量成本nPAF（Prevention,Appraisal,Failure)预防、评估、失败成本模型内部故障成本外部故障成本质量成本鉴定成本预防成本损失投入质量成本预防成本（P成本）为实现无缺陷的需求而支出的前期成本需求评审、设计评审、培训、市场调研、预防措施等评价成本（A成本）评价产品或过程是否达到要求检验、测试、事中检验、内部/外部设计评审质量成本内部失效成本在产品交付之前过程失效，不能交付客户可接受的产品内部失效的更正活动，例如废品、返工、修复、停工、缺陷评价等内部/外部设计评审外部失效成本客户认为没有满足需求退货、投诉处理、现场检验、客户走访和解决问题等修正活动质量成本质量成本质量成本通过提高质量来创造利润成本下降，质量提高（过程改进方式）P成本A成本内部成本外部成本预防式质量成本050100150200250预防式质量成本反应式质量成本质量管理计划描述项目团队如何实现质量政策质量管理计划是整个项目计划的组成部分，内容包括质量控制、质量保证与质量改进质量管理计划可繁可简，根据实际情况确定检查表通常使用检查表来验证过程与工作产品被检查者与检查者使用相同的检查表目的是保证产品和过程的质量微软的SteveMcConnell认为软件质量保证是一系列填检查单的活动。项目度量Ifyoudonotknowwhereyouare,amapwon’thelp—WATTSS.HUMPHREY项目度量关注于项目本身，而不是产品本身IT项目度量可以从其他传统行业中得到什么样的借鉴？量化管理的方法统计分析的方法过程改进的方法……IT项目本身的特点IT项目所采用的过程主要集中于脑力活动，可视性很低并且不易量化数据的积累相对困难组织商业目标GoalQuestionMeasure降低软件产品中的缺陷，提高客户满意度交付给客户的软件产品缺陷率为零产品开发过程中缺陷引入和去除情况如何？同行评审的效率如何？同行评审和测试中发现的缺陷缺陷的分类、返工等信息G1G1Q1Q2Q3M1M2M3M4项目度量数据度量不是目的，度量结果的应用才是目的如果只搜集数据而不做分析，那么数据搜集只是在浪费时间和精力统计数据表明，花在数据分析与应用方面的工作量至少是数据搜集工作量的三倍以上提供度量数据的个人或组织必须了解这些数据如何使用，他们提供这些数据将为组织或个人带来什么样的好处质量保证输入1.质量管理计划2.质量控制的结果3.操作定义工具与技术1.质量管理工具与技术2.质量审计输出1.质量改进三、质量保证定义在质量体系内所有执行的计划或系统的活动为项目满足相关标准增强信心QualityAssuranceisalltheplannedandsystematicactivitiesimplementedwithinthequalitysystemtoprovideconfidencethattheprojectwillsatisfyrelevantqualitystandards通常有质量保证部门来履行质量保证的责任在ISO规定以前，质量计划与质量保证统称为质量保证质量保证活动正规的质量评价（质量审计）通常在项目执行的过程中进行总结性质量评价（质量改进）通常在项目结束时进行自检开展质量活动质量审计对其他质量管理的系统评价采用结构化的方式目的是为同组织内其他项目提供经验和教训质量审计可以是预定的或随意的，并由经过培训的内部审计人员或第三方来执行AUDITDEFINITIONSystematic,independentanddocumentedprocessforobtainingauditevidenceandevaluatingitobjectivelytodeterminetheextenttowhichagreedcriteriaarefulfilled质量系统的文档结构手册程序指导书图纸、规格、清单、检验报告、测试报告等质量政策、质量目标ISO9000要求做什么怎么做文档记录质量控制输入1.工作结果2.质量管理计划3.操作定义4.检查表工具与技术1.检验2.控制图3.帕雷托图4.统计抽样5.流程图6.趋势图输出1.质量改进2.验收结论3.返工4.填写的检查表5.过程调整四、质量控制检验又称评审、审计、走查等包括度量、评审、审计、检查、测试等活动评审会议的类型讨论与建议设计头脑风暴会议项目计划评审了解状态项目月度会议项目周例会沟通阶段启动会议里程碑评审会议识别并消除缺陷同行评审同行评审一组在要评审的软件工作产品领域方面有经验的同行，确认工作产品是否正确是软件开发、维护过程的重要组成部分将注意力集中到尽可能在缺陷的引入阶段发现缺陷，不要将缺陷遗留到下一阶段同行评审无法发现所有的缺陷，但是目的是尽可能发现更多的缺陷同行评审(续)尽早地和高效率地从软件工作产品中消除缺陷尽可能在缺陷的引入阶段就发现它们收集度量数据，为缺陷预防建立基础交流技术信息，培训参与者需求分析正确的用户需求正确的需求错误的需求正确的设计错误的设计基于错误需求的设计正确的程序错误的程序基于错误设计的程序基于错误需求和程序正确的功能可定位的错误无法定位的错误隐藏的缺陷实现设计测试测试初始需求概要设计需求分析编码与单元测试详细设计系统测试计划系统测试集成测试集成测试计划单元测试计划五、软件质量管理工具数据检查表帕雷托分析图因果分析图直方图散布图统计过程控制图时序图（RunChart）1.数据检查表收集与显示数据收集具体过程的数据确定活动的发生频率1.数据检查表收集与显示数据收集具体过程的数据确定活动的发生频率2.帕雷托分析图1897年由意大利经济学家VilfredPareto所提出Duran将其发展为一般的帕雷托原则80-20原则帕雷托图中数据的重要性以下降的顺序排列按优先顺序表示数据，并将注意力集中在关键数据上，一般来说，关注在前两到三个因素就可以解决绝大部分的问题帕雷托分析图帕雷托分析图0102030405060123456020406080100120缺陷数目百分比3.因果分析图日本质量管理学者石川馨首先提出，又称石川图或鱼刺图它把影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来，使人一目了然，便于分析原因并采取相应的措施最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施在细分原因时，应集思广益，力求分析结果准确而无遗漏生产率低下原料供应不及时工人技能不够次品率居高不下设备老化海湾战争爆发缺乏足够的培训长江航运不畅萨达姆不履行与X方签订的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 船队没有充足的军力保护工厂的子弟居多，素质不高4.直方图数据频率分布的示意图快速理解数据之间的相对频率直方图5.散布图用于描述两个变量之间的依赖关系分析变量之间的关系，并用相关系数描述对于多变量之间的关系分析，可以采用多元线性回归等计算方式6.统计过程控制图过程随时间推移的变化显示过程的实际性能与控制极限预防高于检验确定过程是否受控结果的差异是否由随机变量或偶然事件而发生如果已失控，必须查明原因并修正7.时序图（RunChart）