第四讲_价值观、态度与胜任力模型

案例：天业公司的“人力资源铸造”试 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 总经理王永康的价值理念。试分析天业公司员工的满意度状况。你认为天业公司的问题出在哪里？天业公司应采取哪些措施保障战略目标的实现？第四讲价值观、态度与胜任力模型主要内容价值观及中国人的价值观态度及态度改变胜任力与基于胜任力的人力资源管理1价值观及中国人的价值取向价值观（values）是人们内心最本质的观念，是个体衡量自己行为与目标时的参照点与选择标准。包括内容和强度两种属性内容属性告诉人们某种方式的行为或存在状态是重要的；强度属性表明其重要程度。影响人们的认知、情感和行为杰克·韦尔奇的人才观信奉企业的核心价值观又做出成绩的人，提拔重用信奉企业的核心价值观但是没有成绩的人，换个环境或者去培训不信奉企业的价值观又没有成绩的人，离开企业不信奉企业的核心价值观但是有成绩的人，进行改造，如果不能成为第一种人，最终还是要离开企业领导价值观的重要作用：只有持有明确值观的领导，才能利用其影响力向企业员工注入价值观并形成组织的群体意识企业领导人特别是企业创始人的价值观，直接影响企业的核心价值观领导的价值观能为企业员工提供生活和工作的意义，成为企业员工最具激励性的心理源泉。所以，领导有必要首先澄清自己的个人价值观，才有可能将其灌输给下属和组织。MiltonRokeach的价值观理论米尔顿·罗克奇 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 了罗克奇价值观调查问卷(RokeachValueSurvey，RVS)，包括两种价值观类型终极价值观（terminalvalues）指的是一种期望存在的终极状态，它是一个人希望通过一生而实现的目标。如：舒适的生活、自由、成就感、自尊、真挚的友谊……工具性价值观（instrumentalvalues）指的是偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段。如：雄心勃勃、能干、宽容、正直、独立、礼貌……雄心勃勃(辛勤工作、奋发向上)心胸开阔(开放)能干(有能力、有效率)欢乐(轻松愉快)清洁(卫生、整洁)勇敢(坚持自己的信仰)宽容(谅解他人)助人为乐(为他人的福利工作)正直(真挚、诚实)富于想像(大胆、有创造性)独立(自力更生、自给自足)智慧(有知识的、善思考的)符合逻辑(理性的)博爱(温情的、温柔的)顺从(有责任感、尊重的)礼貌(有礼的、性情好)负责(可靠的)自我控制(自律的、约束的)舒适的生活(富足的生活)振奋的生活(刺激的、积极的生活)成就感(持续的贡献)和平的世界(没有冲突和战争)美丽的世界(艺术与自然的美)平等(兄弟情谊、机会均等)家庭安全(照顾自己所爱的人)自由(独立、自主选择)幸福(满足)内在和谐(没有内心冲突)成熟的爱(性和精神上的亲密)国家的安全(免遭攻击)快乐(快乐的、闲暇的生活)救世(救世的、永恒的生活)自尊(自重)社会承认(尊重、赞赏)真挚的友谊(亲密关系)睿智(对生活有成熟的理解)工具价值观终极价值观表：罗克奇价值观调查中的两种类型：终极价值观和工具价值观1.诚实2.助人3.勇敢4.负责5.能干1.平等2.和平3.家庭4.自尊5.自由1.负责2.诚实3.勇气4.独立5.能干1.家庭2.自由3.快乐4.自尊5.成熟的爱1.诚实2.负责3.能干4.雄心5.独立1.自尊2.家庭3.自由4.成就5.快乐工具价值观终极价值观工具价值观终极价值观工具价值观终极价值观社区工作者 工会成员 经营者表：经营者、工会成员和社区工作者的价值观排列(最高的5种)灵活、对工作满意、有闲暇时间、对关系忠诚不足25岁2000~下一世代成功、成就、雄心勃勃、努力工作、对事业忠诚25~40岁1985~2000X世代重视生活质量、不从众、寻求自主、对自己忠诚40~60岁1965~1985婴儿潮一代努力工作、保守、对组织忠诚60岁以上1950s~60s早期退伍军人主导的工作价值观目前大概年龄进入劳动时间人群表：各种劳动力占主导地位的价值观Schwartz’sValuesModelConservationSelf-enhancementSelf-transcendenceOpennesstoChange个人主义与集体主义价值观个人主义者更看重个人的幸福和成就而不是所属团体的需要和目标。个体对其所属团体没有太多的情感上的依恋，并且如果他对个体的要求过于苛刻，宁愿脱离该团体并加入或组织新团体。人们对自己的评价主要依据自己的成就、地位以及其他特征。集体主义者个体的需求、欲望、成就都必须服从于他所属的群体或组织的需求、欲望以及目标，主要依据人们所属的群体加以评价，家庭、社会阶层、组织和团队等社会群体皆优先于个人。这种群体称为内群体（in-group）。MotherFatherSiblingCoworkerFriendFriendSelfMotherFatherSiblingCoworkerFriendFriendSelfIndependentviewofselfInterdependentviewofself仁慈和善世界大同开拓创新成就发展社会影响家庭美满诚信责任人情关系中庸传统舒适安逸ChineseValueSystem.668.433人情关系.707社会影响.758开拓创新.849成就发展.601家庭美满.669世界大同.350.670仁慈和善.683中庸传统.350.733诚信责任.746舒适安逸21二阶因子ChineseValueSystem“和”“为”2态度及态度改变Freedman（1984）“态度对任何给定的客观对象、思想或人，都是具有认识的成分、表达情感的成分和行为倾向成分的持久体系”。认知成分事实信念观点知觉理解情感成分评价情感情绪行为倾向意向倾向偏好外显行为图：态度的心理成分及其关系我的上司不公平我不喜欢我的上司我想跳槽态度的心理成分态度的功能适应性功能自我防御功能价值表现功能认识功能态度与行为的关系指向行为的态度主观规范知觉到的控制感行为意图实际行为图：有 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 行为理论（TheoryofPlannedBehavior）（Ajzen,1991）LaPiere(1934)影响态度与行为之间关系的因素态度的特殊性水平。特殊性越高，预测性越高（Newcomb,1992;Weigel,1974）时间因素。态度测量与行为发生之间的时间越长，预测越不准确（Fishbein,1974）自我监控水平。自我监控水平越高，预测越低态度强度。态度越强，对行为的决定作用越大（Petty,1992）态度的可通达性（accessibility）。可通达性越高，预测性越高（Fazio&Williams,1984）认知失调理论（cognitivedissonancetheory）认知失调理论（LeonFestinger）当个体知觉有两个认知（包括观念、态度、行为等）彼此不能调和一致时，会感觉心理冲突，促使个体放弃或改变认知之一，迁就另一认知，以恢复调和一致的状态。如做了一些与态度相违背的事，或没做想做的事减少认知失调的方法通常有4种：（1）改变认知。如果两个认知相互矛盾，改变其中一个认知，使它与另一个相一致。（2）增加新的认知。如果两个不一致的认知导致了失调，那么失调程度可由增加更多的协调认知来减少。（3）改变认知的相对重要性。因为一致和不一致的认知必须根据其重要性来加权，因此可以通过改变认知的重要性来减少失调。（4）改变行为。认知失调也可通过改变行为来减少，但一般情况下，行为比态度更难改变。态度的形成与改变Kelman(1958)态度的形成与改变有三个过程：服从（compliance）认同（identification）内化（internalization）态度改变的障碍信息不充分先前责任（priorcommitments）态度改变的基本原则增加所提供的沟通信息的影响力弱化态度主体对态度改变的自我防御传播（信息源、信息、渠道）理解和注意高卷入度加工认知反应行为改变信念和态度改变低卷入度加工信念反应行为改变态度改变中心路线外周路线图：精细加工可能性模型(ELM,elaborationlikelihoodmodel)说服者信息情境卷入或承诺免疫人格特征学习信息情感转移一致性反驳态度改变贬低信息歪曲信息拒绝信息或图：Hovland说服模型作用过程外部刺激说服对象结果说服者说服者的特征说服者的可信性（credibility）说服者的吸引力（attractiveness）名人广告产品市场开发期产品市场巩固期睡眠效应（thesleepereffect）低可信度的说服者的影响力随着时间推移而提高的现象（Kelman&Hovland,1953）相信程度即刻三周后时间间隔图：态度改变的延迟效应高权威来源信息低权威来源信息信息重提信息重提信息说服信息所包含的意义影响接受性说服信息所倡导的态度与被说服者原有态度之间的差距说服信息所唤起的恐惧感说服信息的呈现方式被说服者被说服者的心理影响接受性被说服者的人格被说服者的心情被说服者的卷入（involvement）程度被说服者的免疫情况个体差异，包括认知需求、自我监控、年龄Freedman,etal.,1966实验程序第一步，大学生主试先到各家各户向家庭主妇被试提出一个小的要求，请她们支持“安全驾驶委员会”的工作，在一份呼吁安全驾驶的请愿书上签名。第二步，两周后，由原来主试重新找到这些主妇，问能否在她们的前院竖一块不大美观的大告示牌，上写“谨慎驾驶”。并另外要求同样条件的被试主妇作为控制组（没有经过前面的签名过程）。实验结果几乎所有人都同意签名实验组（签名组）55%以上的人同意，控制组不足17%登门槛效应（foot-in-the-dooreffect）在提出一个较大要求之前，先提出一个小的要求，从而使别人对较大要求的态度发生改变，相应的接受性也增大的现象。Cialdinietal.,1975实验程序第一步，向被试（大学生）提出社会高度支持但过分的要求，请他们用两年时间担任青少年教化中心志愿咨询员，所有人都礼貌地拒绝了第二步，请被试护送孩子们去一次动物园，50%以上的同意；向另外一些被试直接提出陪同孩子们去参观动物园，16.7%的被试同意；同时提出这两个要求让被试自己选择，则同意的比例为25%留面子效应（door-in-the-faceeffect）指人们拒绝了一个很大的要求之后，对较小的要求接受性出现增加的现象。与组织行为有关的态度工作满意度（jobsatisfaction）是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满意与否的态度。工作满意度的内容工作本身报酬晋升机会上司同事工作环境工作满意度调查问卷（样题）我感到我做的工作得到了应有的报酬在工作中我得到晋升的机会很小我的上司完全胜任他/她的工作我喜欢我的同事我有时感到我的工作没有意义我的上司对我不公平……工作卷入（jobinvolvement）心理上对工作认同，积极地参与到工作中，并将工作绩效视为个人价值的反映。包括三种类型的卷入情感卷入认知卷入行为卷入组织承诺（organizationalcommitment）是指员工认同组织目标，并希望保持自己作为该组织成员的身份。组织承诺包括三个层面（Porteretal.）态度层面：相信且接受组织的目标、价值观及经营理念；行为意图：愿意为达成组织目标而付出额外努力；动机：想保有组织身份的强烈愿望。组织承诺（Meyer&Allen，1997）情感承诺（affectivecommitment）：指成员对组织的情感依附，使个人对组织的目标产生认同，并内化组织的价值观。持续承诺（continuancecommitment）：说明组织承诺的产生，是因为行为结果无法改变，而产生态度的变化。规范承诺（normativecommitment）：强调个人与组织关系中的义务层面。华人组织承诺的特点包括5方面内容：负责尽职、主动积极、与公司一体、稳定、以及顺从。个人对公司或老板，具有一种长期而持久的自发性责任，能将公司或老板的目标视为最重要的。华人因为集体主义的文化特征，组织承诺具有以下特点华人在态度上将组织承诺视为一种个人的义务与责任；华人将组织承诺视为一种角色规范，而西方则为互惠规范；在华人组织，个人组织承诺随着主管承诺的提升而增加；而在西方组织中，个人主管承诺是随着组织承诺的提升而增加。组织公民行为（organizationalcitizenshipbehavior，OCB）个体的行为是自主的，并非直接或外显的由正式的奖惩体系引发，这种行为的不断积累能够增加组织的有效性。OCB的维度利他主义（如当同事感到不舒服时予以援助）责任心（如为了完成任务留下工作到很晚）公民道德（如自愿代表公司参加一个社区计划）运动员精神（如虽因团队未听从自己的建议而没能成功，仍能分担团队项目的失败）谦逊（如即使被激怒时也保持理解和共情）3胜任力及胜任力模型绩效达标者（fullysuccessfulperformers）能满足职务标准但不出色的任职者。成就卓越者（exemplaryperformers）擅长某一领域并能做出一流成果的员工。也称为明星员工。研究表明，成就卓越者的产出比他们的一般同事的产出要高20倍。（Dubois,etal.,2004）二八原则，20%的员工创造80%的业绩。练习考虑一下你曾经遇到过的最好的上级，仔细确认一下这个人最显著的四、五个特征，要求是他或她恰当且一贯使用的，并且正是这些特征让你认为他或她是你最好的上级。胜任力与胜任力模型的概念胜任力(competency)是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”胜任力模型(competencymodel)是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力的总和。例：成就导向例：自信例：客户满意例：灵活性表象的潜在的图：胜任力的冰山模型胜任力潜能个性、品质自我形象内驱力、社会动机价值观、态度、社会角色知识、技能行为价值观自省积极勇气自信同理心胸怀有效执行努力学习追寻理想发现兴趣人际交流合作沟通图：李开复的成功同心圆模型人力资源管理的基础做什么+怎么做绩效内部分工行为方式结果工作分析Jobanalysis胜任力分析Competencymodelling对组织的贡献量化管理：可以观察和测量，并且和结果密切相关的行为HRM的框架招募与选拔培训与开发激励绩效评价员工关系调整人力资源规划组织绩效：财务绩效内部流程成长与发展员工满意度顾客满意度组织目标比较工作分析或胜任力分析岗位模型：领导者胜任力模型HardSkills信息传达；明确工作；监控；计划；解决问题；咨询SoftSkills授权；影响他人；认可；奖励下属；支持；指导；建立关系网；团队建设职业模型：销售胜任力模型协调客户——供应商的战略目标听取产品以外的需求理解决策对财务方面的影响调配组织资源使用磋商式的问题解决方法建立忠诚的客户——供应商关系不断地自我评估和学习使用基本销售技能建立和实施战略性的客户渗透计划（资料来源：北京中外企业人力资源协会，2006）职业模型：HR胜任力模型个人模型：韦尔奇选人之道（1）员工“4E+1P”充满活力Energy激励别人Energine决断力Edge执行力Execute热情Passion个人模型：韦尔奇选人之道（2）高层管理人员真诚敏感性爱才坚韧的弹性胜任力建模方法首先，要明确被分析的工作或职位其次，找出经营战略的变化经营战略的转变会导致产生新的胜任力需求或改变原有的胜任力需求。第三，区分有效与无效的工作者第四，确定导致有效或无效行为的胜任力有几种确定胜任力的方法。包括对一个或几个“明星”工作者进行分析，对熟悉工作情况的人展开调查，根据从其他公司获得的优秀工作者的标准来开发各种胜任力要求。第五，使模型产生效用胜任力模型可用来确定培训需求，还可用来进行雇员开发。即，可应用胜任力模型来明确应对哪些雇员进行培训。表：人事选拔各种方法的效度比较.40个人履历资料法.41评价中心——绩效.54能力测验.55工作样本技术.62结构化面试.68评价中心——提升效度具体技术方法.0笔迹分析.0占星术.13申请表.31非结构化面试.38个性测验效度具体技术方法（来源：Anderson&Shackleton，1993）胜任力测评表：各种测评方法在评价中心中的使用73%案例分析38%搜寻事实46%演讲47%模拟面谈25%管理游戏59%不定角色的小组讨论44%定角色的小组讨论81%公文筐复杂简单在评价中心中使用的比例各种测评方法公文筐测验公文筐测验又称文件筐测验或文件处理测验，是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。测评中，要求被试阅读和处理备忘录、信函等一系列文字 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 ，要求在规定的时间内将这些公文处理完毕，在处理的过程中一般没有其他人的协助。由此来反映被试在管理方面的计划能力、组织协调能力、决策能力以及领导能力等。此外，还反映了对信息的收集和利用的能力、处理问题的条理性程度和灵活性以及对他人的敏感性等。公文筐的评分标准主要两方面：明确单个公文的考察要点，针对每个要点的答题情况进行评分，如：公文一可能考察的是被试对情况的分析判断能力和决策能力，公文二可能考察的是协调能力，公文三可能考察的是授权意识，公文四可能考察的是商业敏感性等。从所有公文的总体进行分析，看被试能否充分认识到各个文件之间的关联，对所提供背景信息能否充分的利用，对各个人物在组织中的角色是否有较为准确地认识，是否可以通过对一些数据的分析得出相应的结论；看被试是否对时间有敏感性，能否较为迅速的发现被拖延的公文，在分清时间先后顺序的同时是否能敏锐地发现时间冲突，并在此基础上分清事情的轻重缓急合理安排自己的工作；看被试整体的文字表达能力如何，是否能够用清晰、简洁的语言来传达信息或分配任务，以及对处理公文的一些基本格式和 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 的了解程度如何。评价维度文件沟通协调能力一封投诉信一张便条第二张便条组织意识和责任感 一封投诉信下属的建议领导能力一封投诉信下属的建议计划组织能力下属的建议工作日程安排文字表达能力全部公文时间管理能力会议通知另一个通知电话记录下属的建议工作日程的安排