首页 绩效反馈及面谈技巧PPT教学培训课件

绩效反馈及面谈技巧PPT教学培训课件

举报
开通vip

绩效反馈及面谈技巧PPT教学培训课件Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise绩效反馈及面谈技巧*内容提要绩效管理的认知1绩效面谈的注意事项5绩效面谈的流程和步骤3绩效面谈的技巧4绩效面谈的意义2*绩效管理的认知1*什么是绩效管理?态度能力目标方式过程计划1、绩效管理的认知*绩效管理的流程部门目标与行动计划过程指导个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展目标设定激励、反馈与辅导绩效评估绩效激励1423FacilitatePerfor...

绩效反馈及面谈技巧PPT教学培训课件
Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise绩效反馈及面谈技巧*内容提要绩效管理的认知1绩效面谈的注意事项5绩效面谈的流程和步骤3绩效面谈的技巧4绩效面谈的意义2*绩效管理的认知1*什么是绩效管理?态度能力目标方式过程计划1、绩效管理的认知*绩效管理的流程部门目标与行动计划过程指导个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展目标设定激励、反馈与辅导绩效评估绩效激励1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize1234公司战略规划与目标制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识1、绩效管理的认知*1、为公司建立绩效管理系统;2、为主管、部门领导提供日常管理工具;3、培训管理人员怎样使用绩效管理系统;4、确保公司绩效管理系统的正常运作1、绩效管理的认知绩效管理中的角色人力资源部主管:对员工:对公司员工1、辅导员工按公司要求完成各项工作;2、提供员工完成任务的资源;3、提高员工职业技能;4、解决员工在工作的障碍;5、为员工规划职业发展方向1、对上级和公司目标负责;2、是公司完成业务的中坚力量;3、是公司和员工沟通渠道的中间体;4、保证公司政令的畅通1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划;2、致力于自身能力的提高;3、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工作*公司战略目标组织结构/业务流程职位管理目标达成的过程、结果考核综合考评个人、组织效能持续提升敬业度、胜任度、满意度激励非物质物质 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 奖金工薪培训指导发展……绩效面谈KPI体系目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果2、绩效面谈的意义*绩效考核流程确定绩效考核表绩效面谈绩效考评绩效改进与考核结果运用过程管理绩效面谈绩效面谈2、绩效面谈的意义*绩效面谈的定义与目的定义:指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的:透过双向沟通,共同齐心协力的解决问 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ,让部属工作绩效更好,让组织的发展更健全。  1.检讨过去,建立绩效改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 :发现问题,工作教导  2.把握现在,维持现有绩效:给予认同,肯定激励  3.展望未来,建立绩效发展计画:了解期望,设定目标2、绩效面谈的意义*为什么进行绩效面谈既是对员工的尊重和激励,又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为;可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为;管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点,制定员工的培训和个人职业生涯发展规划,提供了一个绝好的机会。不仅谈事(工作),而且谈人(发展);不仅谈过去(总结),而且谈将来(下阶段计划和绩效改进)……2、绩效面谈的意义*绩效面谈的原则直接具体原则互动原则基于工作原则分析原因原则相互信任原则3、绩效面谈的流程和步骤*绩效面谈准备面谈过程确定绩效,提出改进计划明确绩效面谈达到的对员工的绩效表现获得一致的看法面谈策划:时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式面谈前各项工作准备就绪面谈形式:主管诱导下属讲出对自身的看法,不宜采取批评的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ,应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标:面谈时要避免没有目的的漫谈,整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目的面谈要点。面谈谈的是工作业绩,与人格问题无关;是注意未来要做的事,不是已经做的事。确定考核结果:双方就考核结果达成一致。提出改进计划:就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论并提出相应的改进计划。制定改进计划:改进计划是具体的行动来改进下属的工作,包括做什么,谁来做,改进目标,何时做等。改进计划要求具有实际性、具体性、时间性等特征。绩效面谈的流程3、绩效面谈的流程和步骤*具体准备工作1.阅读先前设定的工作目标(KPI)2.检查每项KPI完成的情况3.从各层面搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现评分5.对于高分和低分的方面要搜集详实的资料6.为下一阶段的工作设定目标7.提前一星期通知员工做好准备8、心里、情绪准备1.阅读先前设定的工作目标(KPI)2.检查每项KPI完成的情况和完成的程度3.审视自己在公司价值观的行为表现4.自己工作成果和表现好在哪些方面?为什么?6.哪些方面需改进?行动计划是什么?7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么?员工主管3、绩效面谈的流程和步骤*绩效面谈的步骤1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的,步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查员工在公司价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源3、绩效面谈的流程和步骤*应该怎么坐?应该这么坐!面谈座位安排3、绩效面谈的流程和步骤*7、为员工考虑(培训)发展计划6、提示员工事先的承诺(结果行为)5、保持平和的态度,是双方的沟通而非演讲1、认真倾听员工的看法和意见,鼓励其多谈2、谈话要具体,多使用客观的资料,提前提供他评的结果3、关注员工的长处,多正面的鼓励,不要直接指责员工。4、谈话不要绕弯子。例如:“你认为应该采取何种行动才能改善目前的这种情况?”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行,例如包括:缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况,客服投诉,退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。例如,不要对员工讲:“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢?!”等,也不要把其绩效于他人的绩效对比;例如,“张三写这个报告的速度比你快多了……”尽管要对事不对人,但必须要确保员工明白他到底做对了什么,又做错了什么,因此,需要给他举例子来说明;在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前,确信他对问题已经搞明白,更重要的是你们之间已经达成共识。4、绩效面谈的技巧*提供反馈——正面的反馈:让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为,增大这种行为重复的可能性要求:真诚,具体4、绩效面谈的技巧*负面反馈的步骤4、绩效面谈的技巧1.具体地描述员工的行为具体,描述相关的行为(所说,所做)对事不对人,描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观,准确,不指责3.征求员工的看法倾听,从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处面谈中典型情况处理技巧鼓励下级的上进心,为他制定个人发展计划;不要急于许愿(提拔或给予特殊的物质奖励)应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合,是否需换岗位;让他意识到不足没有显著进步的下级优秀的下级必须具体分析,找出真正的病因并采取相应措施;切忌不问青红皂白,认定是下级的错误。绩效差的下级要耐心地倾听他的意见,尽量不马上跟他争辩和反驳;仔细分析使他放火的原因,与他共同分析,冷静地、建设性地找出问题的办法来。放火的下级面谈中典型情况处理技巧对下级要特别尊重;肯定他们过去的贡献;要耐心而关切地为他们出主意。年龄大的、工龄长的下级他们急于被提拔或奖励。应耐心开导,说明政策是论功行赏,用事实说明他们还有一定差距;不能泼冷水,与其讨论未来进展的可能性与计划;不要让其产生错觉:达到某一目标就一定马上能获奖或晋升;鼓励他们继续努力,待机会到来,自会水到渠成。过分雄心勃勃的下级对不爱开口的人应耐心启发,用提出非训导性问题或征询意见的方式促使其作出反应沉默内向的下级案例1:正式的绩效沟通员工同意评估的结果,而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距,但是员工采取了积极的态度来讨论问题,而不是采取防卫性的做法。对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述,这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么,以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候,不要忽视了真诚的赞扬所起的作用。案例2:正式的绩效沟通员工对自己低水平的绩效不愿意承担 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 ,而且责怪公司的政策和其他员工。耐心地倾听。不要打断员工的谈话,也不要与他们争吵,要找出他们会责怪别人的原因,然后争取员工的合作,把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时,都要表示肯定。密切地跟进员工的表现,并且在不久后安排做一次回顾,看看员工的观点有些什么改变。案例3:正式的绩效沟通员工不同意你的评估,而且提供了确切的材料来反驳你。仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠,这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信息是无效或不相关的,你就需要坚持自己的立场,并解释你的观点。案例4:正式的绩效沟通员工一言不发地接受了考评结果,准备离职。当员工不愿意谈话时,要通过提问来鼓励他们参与谈话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情况,有选择地对这些活动作出支持。推动员工对目标达成一致;阐明员工应达到什么目标与如何达到目标;将组织战略、任务和核心价值观与员工的目标结合在一起;共同讨论建立富有挑战性又可实现的目标;鼓励主管与员工之间公开交流。计划与目标讨论每次共同树立一个目标;确信目标是明智(SMART)的;采纳员工意见;获得员工承诺;具有灵活性;达成共识。计划与目标讨论的关键绩效面谈中应注意的事项应做什么事先做好准备聚焦于工作表现和今后发展对评定结果给予具体的解释确定今后发展所需采取的具体措施思考负责人在下属今后发展方面的角色不应做什么教训员工将工作考核与工资和晋升一并谈论只强调表现不好的一面只讲不听过分严肃或对某些失误“喋喋不休”*BEST法则4、绩效面谈的技巧指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行:①  Behavior.description(描述行为)②  Expressconsequence(表达后果)③  Solicitinput(征求意见)④  Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来)*案例:技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误4、绩效面谈的技巧B:小周,8月6日,你制作的标书,报价又出现了错误,单价和总价不对应,这已经是你第二次在这个方面出错了。E:你的工作失误,使业务人员的工作非常被动,给客户留下了很不好的印象,这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。S:小周,你怎么看待这个问题?准备采取什么措施改进?小周:我准备……T:很好,我同意你的改进意见,希望在以后的时间里,你能做到你说的那些措施。)*汉堡原理4、绩效面谈的技巧指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行:① 先表扬特定的成就,给予真心的鼓励;② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现;③ 最后以肯定和支持结束。*如何使员工认为绩效考评是公正的5、绩效面谈的注意事项1、经常对员工的工作绩效做出评价;2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉;3、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致的;4、当你为员工制定绩效改善计划时,应当吸收他们一同来参加;*谈话内容绝对保密完全接纳与容忍建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处理措施均应取得当事人同意了解员工问题的注意事项5、绩效面谈的注意事项*清楚说出你所观察到的不良工作习惯指出引起你关注的原因,说明影响及后果严重性询问原因并以开放的态度聆听说明强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案请员工协助讨论每个提案议订具体行动及追踪日期员工问题行为的纠正步骤5、绩效面谈的注意事项*协助员工做培训发展需求分析协助制定发展计划了解培训内容为新技能提供练习的机会对旧习惯的改变给予认可和鼓励定期进行观察和辅导培训与发展主管的责任5、绩效面谈的注意事项绩效改进方案找差距究原因订措施绩效改进三步曲影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源,市场,客户对手,机遇,挑战企业内部因素资源,组织,文化人力资源制度个人体力条件性别,年龄,智力能力,经验,阅历心理条件,个性态度,兴趣,动机价值观,认识论查明产生差距的原因绩效差距分析:绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P(客观性)外因(主观性)内因P=F(SOME)绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗?有应用知识和经验的相关技能吗?有不可控制的外部障碍吗?有正确的态度和自信心吗?绩效诊断箱举例:XXX公司某员工绩效诊断知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作,不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力知识技能态度外部障碍解决策略要领:如果存在外部障碍,考核者应该首先在本人权限范围内,最大限度地排除它们,或尽可能减少其影响。如果存在态度问题,考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决,一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能,最好首先解决知识和经验问题注意:不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主,脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中,对解决方法达成共识,这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略举例:XXX公司某员工绩效问题解决策略知识安排适当的脱产培训激激发其自我启发式学习技能在职训练:经常给予管理辅导和鼓励增增加其参加商业谈判的机会讲明确责任划分并选出重点分分析工作要素,明确相互关系帮帮助认识个人潜力,分析职业发展方向态度检检查、精简、重新组合安安排其属下参加正式或非正式培训管管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍发展解决方法管理解决方法知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作,不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力绩效改进计划确定绩效改进目标包括:*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意:*目标要具体,难度要适当;*容易改的先改,容易见效的先改。拟订具体的行动方案包括:*阅读指定的书籍、报刊和杂志等;*参加脱产的培训和经验交流活动;*在职培训活动;*实际观摩与指导活动等。明确资源方面的保障*确定需要哪些内外部资源,并予以保障这些资源包括:*组织与上级*员工的客户*培训教师*企业培训制度等Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具,最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的:S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场,获取相关的市场资讯,为高层提供决策依据,其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询(BCG)公司的增长/份额矩阵(TheGrowth/ShareMatrix),什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时,可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析(内部环境分析)提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发,寻找与竞争者或行业平均水平比较,公司的产品与服务有什么优势/劣势;而不是从公司的角度出发,衡量企业的竞争优势。通过一定努力,建立自身竞争优势引起竞争者注意,开始作出反应直接进攻企业优势所在,或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱,寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析,公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素:(1)建立这种优势要多长时间?(2)能够获得的优势有多大?(3)竞争对手作出有力反应需要多长时间?如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析(外部环境分析)环境发展趋势分为两大类:环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一:PEST法PEST法政治/法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一:波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒?它们阻碍新进入者的作用有多大?本企业怎样确定自己的地位(自己进入或者阻止对手进入)?购买者转而购买替代品的转移成本;公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险?供货商的品牌或价格特色;供货商的战略中本企业的地位;供货商之间的关系;从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例;各买方之间是否有联合的危险;本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例:1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强(如电子追踪服务以邮局为服务终端,服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足,是个被忽视的市场香港近年经济不太景气,外部环境不利速递业竞争对手林立,正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是:发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策,即考虑弱点因素和威胁因素,目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策,即着重考虑弱点因素和机会因素,目的是努力使弱点趋于最小,使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策,即着重考虑优势因素和威胁因素,目的是努力使优势因素趋于最大,是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策,即着重考虑优势因素和机会因素,目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小
本文档为【绩效反馈及面谈技巧PPT教学培训课件】,请使用软件OFFICE或WPS软件打开。作品中的文字与图均可以修改和编辑, 图片更改请在作品中右键图片并更换,文字修改请直接点击文字进行修改,也可以新增和删除文档中的内容。
该文档来自用户分享,如有侵权行为请发邮件ishare@vip.sina.com联系网站客服,我们会及时删除。
[版权声明] 本站所有资料为用户分享产生,若发现您的权利被侵害,请联系客服邮件isharekefu@iask.cn,我们尽快处理。
本作品所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用。
网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽..)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
下载需要: 免费 已有0 人下载
最新资料
资料动态
专题动态
个人认证用户
玉燕子
暂无简介~
格式:ppt
大小:2MB
软件:PowerPoint
页数:0
分类:企业经营
上传时间:2021-09-11
浏览量:0