Fourshortwordssumupwhathasliftedmostsuccessfulindividualsabovethecrowd:alittlebitmore.------------------------------------------author------------------------------------------date管理是在做加法-还是在做减法管理是在做加法，还是在做减法管理是在做加法，还是在做减法----------------------------------------------------------------------------------------------------管理是在做加法，还是在做减法--------------------------------------------------管理是在做加法，还是在做减法人到底是什么，那么可以问：如果一个人车祸受伤，断了一只手，这样还算是人吗？当然，这样叫做独臂人。接着继续问：那么如果断了两只手，还算是人么？当然还算，因为这样叫做无臂人。相同的，断了一直脚叫做独脚人；就算两只手、两只脚都断了，也还是人。那么到底要到什么程度才不算是人呢？思考到最后，可能会认为如果没有头就不算是人了，因为我们从不曾见过一个没有头的人。农村包围城市的策略，即将指挥中心――总部设立在中心城市，如北京、上海、广州，将主要战场――项目定位在二线、三线城市，从而避开与大型房地产企业的正面竞争，积蓄力量。然而，这样的战略布局也给这些中小房地产企业带来了烦恼：如果单项目运作，企业还能应付；如果多项目同时在不同的城市展开，企业就必须面临一系列的管理变革。面对这样的窘境，企业不得不设计合理的多项目、跨区域管控模式。这时，企业老板想的往往是组织变革带来的风险，企业能否承担，或者说他能否承担的问题。他做结论往往使用这样一系列的前提假设：如果企业因为变革带来风险，企业流失了某一部分资源（人、财、物），自己的房地产业务还能不能正常开展；如果能够正常开展，那么在确定了变革后的管理范围的前提下，是总部强一些还是项目公司强一些；如果确定总部在管理方面强，那么哪些职能放在总部，哪些职能放在项目公司，即总部和项目公司的分权问题；如果确定了分权结构，那么总部和各项目公司都需要设立什么样的部门；如果部门设置好了，那么如何组织企业实施这样的变革。这是一个典型的减法到加法的过程。企业老板首先需要返回到自己创立房地产业务的原始思考，找到自己思路的0点，挖掘自己可以承受的风险范围，然后一步一步的推演开来，实现自己的扩张思路。然而在变革的实施过程中，企业将面临激烈的内部思想冲突。归纳为以下两个层面：第一个层面是老板自己的思想冲突。企业在经历了单项目的成功运作之后，老板自己形成了单
项目管理
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的习惯，队伍也熟悉了这样的管理风格。从单项目到多项目的变革，是对老板自身的挑战，挑战的实质是需要抛弃一些过去的资源，吸引新的资源进入，并将新的资源和留下来的老的资源重新排列组合，形成新的组合优势，再形成新的管理
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和
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，最终形成新的管理风格。这个层面的冲突是企业老板新旧战略目标的冲突，由于企业老板往往天生有创业的冲动，因此这扩张式的二次创业，企业老板很容易接受，而且企业这样的变革也往往是企业老板自发鼓动起来的。这个层面的思想冲突，企业很容易克服。人到底是什麼，那麼可以問：如果一個人車禍受傷，斷瞭一隻手，這樣還算是人嗎？當然，這樣叫做獨臂人。接著繼續問：那麼如果斷瞭兩隻手，還算是人麼？當然還算，因為這樣叫做無臂人。相同的，斷瞭一直腳叫做獨腳人；就算兩隻手、兩隻腳都斷瞭，也還是人。那麼到底要到什麼程度才不算是人呢？思考到最後，可能會認為如果沒有頭就不算是人瞭，因為我們從不曾見過一個沒有頭的人。農村包圍城市的策略，即將指揮中心――總部設立在中心城市，如北京、上海、廣州，將主要戰場――項目定位在二線、三線城市，從而避開與大型房地產企業的正面競爭，積蓄力量。然而，這樣的戰略佈局也給這些中小房地產企業帶來瞭煩惱：如果單項目運作，企業還能應付；如果多項目同時在不同的城市展開，企業就必須面臨一系列的管理變革。面對這樣的窘境，企業不得不設計合理的多項目、跨區域管控模式。這時，企業老板想的往往是組織變革帶來的風險，企業能否承擔，或者說他能否承擔的問題。他做結論往往使用這樣一系列的前提假設：如果企業因為變革帶來風險，企業流失瞭某一部分資源（人、財、物），自己的房地產業務還能不能正常開展；如果能夠正常開展，那麼在確定瞭變革後的管理范圍的前提下，是總部強一些還是項目公司強一些；如果確定總部在管理方面強，那麼哪些職能放在總部，哪些職能放在項目公司，即總部和項目公司的分權問題；如果確定瞭分權結構，那麼總部和各項目公司都需要設立什麼樣的部門；如果部門設置好瞭，那麼如何組織企業實施這樣的變革。這是一個典型的減法到加法的過程。企業老板首先需要返回到自己創立房地產業務的原始思考，找到自己思路的0點，挖掘自己可以承受的風險范圍，然後一步一步的推演開來，實現自己的擴張思路。然而在變革的實施過程中，企業將面臨激烈的內部思想沖突。歸納為以下兩個層面：第一個層面是老板自己的思想沖突。企業在經歷瞭單項目的成功運作之後，老板自己形成瞭單項目管理的習慣，隊伍也熟悉瞭這樣的管理風格。從單項目到多項目的變革，是對老板自身的挑戰，挑戰的實質是需要拋棄一些過去的資源，吸引新的資源進入，並將新的資源和留下來的老的資源重新排列組合，形成新的組合優勢，再形成新的管理規范和制度，最終形成新的管理風格。這個層面的沖突是企業老板新舊戰略目標的沖突，由於企業老板往往天生有創業的沖動，因此這擴張式的二次創業，企業老板很容易接受，而且企業這樣的變革也往往是企業老板自發鼓動起來的。這個層面的思想沖突，企業很容易克服。
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