★战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践-双优版

内部资料请勿外传1业务领先模型（BLM）理论与实践任志清二○一四年八月一日“双优计划”培训班战略规划方法论2内部资料请勿外传内容提要一业务领先模型概述二业务领先模型内化与应用三市场洞察与战略规划课题演练3内部资料请勿外传领导力价值观战略执行市场结果差距执行机会市场洞察创新焦点战略意图业务 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才业务领先模型（BLM，BusinessLeadershipModel）BLM是什么?是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具新奥对BLM的引进是对已有的市场-战略绩效 管理体系 怎么建立质量管理体系环保管理体系it运维服务管理体系质量体系程序文件项目安全生产管理体系 进行的细化和深化。4内部资料请勿外传内部资料请勿外传4市场洞察对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化战略意图产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致创新焦点根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等，业务设计业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制领导力价值观战略执行市场结果差距执行机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才业务领先模型——战略规划5内部资料请勿外传内部资料请勿外传5关键任务满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 和行动正式组织为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务人才重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩氛围与文化创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们领导力价值观战略执行市场结果差距执行机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才业务领先模型——战略执行6内部资料请勿外传内部资料请勿外传6领导力领导者的素质和风格,将对战略规划和战略执行产生重大影响影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果价值观决策与行动的基本准则差距分析执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估领导力价值观战略执行市场结果差距执行机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析内部资料请勿外传领导力价值观战略执行市场结果差距执行机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才业务领先模型——整体逻辑业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果价值观：是决策与行动的基本准则78内部资料请勿外传IBM战略与规划流程制订三年战略规划确定外部市场环境与市场机会制订增长的路径图及增长战略就各增长战略在各事业部达成共识制订业务/考核目标确定战略举措的投融资计划、人力资源配置等财务目标制订战略举措执行计划确定支撑战略举措实现的预算指标和考核指标确定战略举措沟通、整合各产品事业部(Brand)、行业事业部（S&D）战略确定每个战略举措各部门角色与职责为每个战略举措确定财务目标与里程碑春季三年规划整合阶段秋季年度规划执行跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况监督投资与人力资源投资的执行情况通过财务系统跟踪战略举措的财务收益通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保持一致战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地SepOctNov内部资料请勿外传MarAprMayJunJulyAugSepOctNovDec总部亚太总部各地区分公司APStrategicGrowthProcessMAP–CFU&BrandPrep&WorkshopsRevenue/SigningsCommitments(Client/CFU)IMTCollaborationWorkshops:Initiatives,Revenue&Resources/SkillsChairmanS&D/BrandStrategyReviewsPrelimWWTargetsToIOTIMT&BrandAPGMReviewsBrand&IOTStrategyExchangeIMT’sfinalizePlanResourceAlignment&QuotaIMTStrategyUpdate+BrandsInterlockS&DGrowthConfPrelim2009TgtstoIMTsAPGrowthConfStrategyCycle三年战略规划IntegrationCycle整合阶段ExecutionCycle执行阶段S&D/IOTGlobalReviewsRevisedTargetsToIOTRevised2009TgtstoIMTsIMTPlanReviews战略管理的成功在于多层面互动并达成共识——IBM流程Mktg/StrategySalesOpsF&PGlobalBrands/S&D内部资料请勿外传三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月亚太区战略性增长路径客户关系/客户预算团队-业务线初步研讨签订承诺书(收益目标分解至客户/客户关系团队)整合市场团队联合研讨：倡议/收益/资源/能力董事长销售部门-业务线战略综述初审全球目标至整合运营团队整合市场团队/业务线-亚太区管理团队综述业务线-整合运营团队战略沟通整合市场团队计划定稿资源确认与配置整合市场团队战略更新+产品线互锁销售部门增长会议初审目标至整合市场团队亚太区增长会议StrategyCycle三年战略规划IntegrationCycle整合阶段ExecutionCycle执行阶段销售部门-整合运营团队全球综述修订目标至整合运营团队修订目标至整合运营团队整合市场团队计划综述战略管理的成功在于多层面互动并达成共识——IBM流程市场/战略销售运营初审/终审全球业务线/销售部门各地区分公司亚太总部总部市场洞察IOT全球运营团队→大区IMT全球市场团队→分公司11内部资料请勿外传SampleIBM战略管理流程——通过统一的战略管理流程确保战略落地12内部资料请勿外传内容提要一业务领先模型概述二业务领先模型内化与应用三市场洞察与战略规划课题演练13内部资料请勿外传市场-战略绩效管理体系市场-战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创新，是在美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿的战略地图-平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障、能力支撑的管理体系。——市场洞察与市场规划——战略制定与目标分解——资源配置与能力提升——战略执行与执行监控——组织绩效到个人绩效——价值共建与价值共享市场-战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创新，是在战略地图-平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障的管理体系。战略地图－平衡计分卡是美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿开发的战略绩效管理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量企业绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通战略到绩效的循环，化战略为行动。业务领先模型是IBM的最佳管理实践，是变革管理的工具与方法论。对组织而言，通过持续的市场洞察和创新保持业务领先；对领导者个人而言，是必须具备的思维方式和基本能力。其相同之处：是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控/差距分析进行持续改进和创新，从而实现战略目标，获得更好绩效。其不同之处：市场－战略绩效体系明晰了战略规划和战略执行的主线，但缺乏细化的工具方法论支撑，特别是业务设计不够细致；业务领先模型则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。其联系之处：业务领先模型的输出作为战略地图的输入，为战略地图－平衡计分卡的开发提供有效支撑。市场－战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型1415内部资料请勿外传市场-战略绩效管理体系持续创新历程200620072008200920102011201220132014新奥与博意门合作启动，引入平衡计分卡，将战略转化为行动，确保战略高效执行新奥集团首届战略年会召开，战略绩效主线开始贯通员工绩效管理项目全面启动，公司战略与个人目标相一致，战略能力与战略目标相匹配，价值共建与价值共享相结合罗伯特·卡普兰博士为新奥颁发“2008年中国战略执行明星组织”奖明确了在战略绩效机制基础上创新升级，构建市场－战略绩效管理体系的创新方向董事会通过《市场－战略绩效管理体系》优化 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，明晰市场－战略绩效机制，保障主线高效运行与战略落地《新奥市场－战略绩效管理体系优化与落地》作为春季干部培训核心课程，全集团推广落地拉开序幕集团启动管理干部轮训，引入《业务领先模型》，为市场－战略绩效管理明晰了逻辑，提供了工具方法2006.102007.62008.42008.92010.72011.62012.22013.616内部资料请勿外传市场-战略绩效管理体系框架资源配置机制保障战略高效执行价值分配机制保障价值共建共享组织管理机制保障快速响应市场需求能力提升机制支撑业务快速发展计划预算三一计划绩效责任书战略研究市场-战略绩效主线12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月市场变化客户需求市场洞察商机洞察战略年会战略意图绩效回顾绩效回顾绩效回顾绩效审计绩效激励绩效考核动态资源配置销售运营管理基于快速响应的战略执行基于市场洞察的战略规划基于快速响应的战略执行战略目标基于市场洞察——可量化；业务规划基于资源配置——可执行战略执行快速响应市场——可调控；价值分配基于市场绩效——可预期人力组织技术资金17内部资料请勿外传新奥市场-战略绩效管理机制业务规划战略目标市场洞察价值共建个人目标职业生涯规划能力提升股东满意客户满意价值共享员工自豪①战略目标基于市场洞察——可量化②业务规划基于资源配置——可执行③战略执行快速响应市场——可调控④价值分配基于市场绩效——可预期财务客户内部运营学习成长自上而下的战略分解与需求传导自下而上的战略执行与价值实现客户需求战略意图1股东价值客户价值卓越运营2资源配置动态优化管理思想快速响应3市场绩效4股东客户管理者员工股东客户管理者员工18内部资料请勿外传新奥市场－战略绩效管理模型战略意图市场洞察创新焦点业务设计核心竞争力关键任务业务规划执行监控资源配置宏观行业客户竞争组织人力技术资金执行差距机会差距本模型基于新奥市场－战略绩效管理体系，融合业务领先模型，阐述从市场洞察到业务设计、从业务规划到资源配置的战略规划全过程及各环节逻辑关系；通过战略执行监控进行差距分析，进行创新聚焦，形成循环改进和战略升级。19内部资料请勿外传新奥市场－战略绩效管理模型市场洞察了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化战略意图组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致创新焦点根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况在众多的创新选择中聚焦技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等，弥补执行差距通过精益管理实现卓越运营，弥补机会差距需要重新进行业务设计业务设计对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制20内部资料请勿外传新奥市场－战略绩效管理模型业务规划在业务设计基础上深入市场洞察，确定量化的目标，明确细分市场和相应的产品/解决方案市场规模的确定：自上而下+自下而上资源配置与业务规模相匹配的核心资源配置规划组织、人力、技术、资金关键任务满足业务设计、实现业务规划所必须的措施和行动执行监控执行过程的实时监控战略绩效回顾21内部资料请勿外传新奥市场－战略绩效管理模型执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述对新业务来说，是与战略意图之间的差距机会差距机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估核心竞争力建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力价值性、稀缺性、可替代性、难以模仿性22内部资料请勿外传市场洞察—市场洞察为战略规划、战略执行提供支持市场洞察包括信息搜集、情报分析和洞察研究三个环节，为战略规划制定和战略执行过程提供支撑。22战略执行战略规划信息搜集情报分析洞察研究业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾23内部资料请勿外传洞察研究通过市场洞察优化业务组合通过SPAN分析得出细分的目标市场，进而通过业务组合分析形成H1、H2、H3三个层面的业务划分，最终形成战略规划阶段的业务组合。23业务组合模型竞争地位市场吸引力SPAN分析模型H1业务H2业务H3业务有吸引力的细分市场有竞争力的细分市场战略执行战略规划业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾24内部资料请勿外传洞察研究情报分析通过情报分析明确战略定位（SPAN）24竞争地位市场吸引力份额品牌技术成本规模增长率进入门槛利润水平SPAN分析模型总量/结构行业供需自上而下层层分解自下而上逐级累加五力分析价值链分析竞争态势矩阵SPAN分析是市场洞察的枢纽环节，宏观环境、行业、竞争、客户等方面的信息情报经过分析工具的加工处理，为SPAN分析提供必要输入。宏观环境分析行业分析竞争分析客户分析……细分市场客户需求市场细分25内部资料请勿外传差距分析通过市场洞察明晰创新焦点通过情报分析输出可供参考的行业供需总量、竞争对手业绩评价，为差距分析提供支持，最终形成战略规划阶段的创新焦点。25执行差距机会差距外部对标分析情报分析宏观环境分析行业分析竞争分析客户分析内部执行分析创新焦点产品服务创新管理手段创新业务模式创新竞争对手业绩评价行业供需总量战略执行战略规划业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾26内部资料请勿外传通过市场洞察进行业务设计通过情报分析输出市场机会和威胁、行业价值链演变、行业交易方式演变、竞争优劣势、客户结构细分、客户需求特点等分析结果，为战略规划阶段的业务设计提供支持。26客户结构细分客户需求特点竞争优劣势行业价值链演变行业交易方式演变市场机会和威胁情报分析客户分析竞争分析行业分析宏观环境分析业务设计客户选择价值主张如何盈利竞争优势主要活动风险控制战略执行战略规划业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾27内部资料请勿外传通过市场洞察制定业务规划通过行业分析、竞争分析、客户分析以及SWOT分析，为业务规划环节制定核心策略和关键任务、测算业务目标、分配资源提供依据。27客户需求量预测行业标杆分析情报分析客户分析竞争分析行业分析宏观环境分析SO/ST/WO/WT业务策略组合洞察研究SWOT分析业务组合分析SPAN分析行业供需总量预测业务规划核心策略及关键任务目标测算资源分配战略执行战略规划业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾28内部资料请勿外传持续市场洞察支持战略执行28客户需求特点客户消费渠道演变竞争对手业绩评价行业供需总量预测行业分析、竞争分析、客户分析的各项输出为战略执行阶段的商机洞察、销售计划制定和业绩回顾提供支持。客户结构细分竞争对手策略情报分析客户分析竞争分析行业分析宏观环境分析销售计划阶段目标营销组合战略执行战略规划业务组合创新焦点业务设计业务规划商机洞察销售计划业绩回顾执行差距分析机会差距分析29内部资料请勿外传洞察研究根据战略规划与战略执行需求进行洞察研究29竞争地位市场吸引力SPAN分析模型SPAN分析、业务组合分析和SWOT分析之间具有前后承接关系。通过情报分析得到的行业发展趋势、市场机会与威胁、竞争优劣势以及相关分析数据为SPAN分析、业务组合分析、SWOT分析提供基本输入。业务组合模型优势劣势机会挑战SOWOSTWTSWOT分析模型市场选择行业发展趋势市场机会与威胁/竞争优劣势市场吸引力分析数情报分析竞争地位分析数据业务选择业务策略输出30内部资料请勿外传根据洞察研究需要进行情报分析宏观环境分析经济总量预测经济结构调整方向行业分析行业供需总量预测行业价值链演变行业交易方式演变竞争分析竞争对手业绩评价竞争对手策略竞争优劣势行业标杆分析客户分析客户需求量预测客户结构细分客户需求特点客户消费渠道演变宏观环境信息行业信息竞争信息30情报分析根据分析重点不同可划分为宏观环境分析、行业分析、竞争分析和客户分析。情报分析建立在对宏观环境信息、行业信息、竞争信息和客户信息综合分析基础上，其目的是明确市场发展趋势，揭示市场机会和威胁。客户信息31内部资料请勿外传根据情报需求开展信息搜集宏观环境政治环境经济环境社会环境技术环境行业行业政策行业技术产业链行业供需竞争现实竞争者替代品潜在进入者客户客户需求客户上下游客户业务动态专业信息渠道媒体信息渠道业务信息渠道31统计机构研究机构行业协会咨询公司专业会议政府网站企业网站交易平台网络媒体平面媒体政府部门合作对象终端客户现场考察市场调研信息搜集维度包括宏观环境、行业、竞争、客户四个方面。信息渠道包括专业信息渠道、媒体信息渠道和业务信息渠道三种类型。32内部资料请勿外传市场洞察分析——宏观/行业/客户/竞争模板示例趋势机会威胁业务机会宏观环境行业竞争客户模板注：竞争者是针对竞争者的策略，客户须针对客户的需求和痛点。战略规划工具-133内部资料请勿外传2.1市场洞察分析——SPAN矩阵示例战略规划工具-234内部资料请勿外传343434业务组合-三个成长的地平线愿景H2新兴业务H1核心业务H3探索业务特征管理重点关键指标核心业务收入与利润的主要来源近期的利润表现与现金流利润（收入/支出）ROIC生产效率新兴业务市场增长和扩张机会的来源收入的增长和投资回报收入增长新客户/关键客户获取市场份额增长预期收益，净现值探索业务产品/业务创新的组合未来长期增长机会回报的多少和成功的可能性项目进展关键里程碑机会点的数量和回报评估从创意到商用的成功概率35内部资料请勿外传战略定位分析工具——SPAN选保退收细分市场竞争地位（立足现在）企业能做什么，企业的优势是什么细分市场吸引力（立足未来）客户需求是什么，最大需求是什么分析维度：——独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性——适合行业特点的关键成功要素——根据细分市场特点确定权重细分市场吸引力：——市场规模：统计数据/预测——市场增长率：销售量/销售额——利润潜力：价值链分析——门槛：用波特五力竞争模型分析细分市场上的地位：——技术先进性——市场份额——成本——品牌高高低SPAN——StrategyPositioningAnalysis市场吸引力时间轴概念看5年还是看10年重大投资起码看10年竞争地位是当前的就不存在上下的移动可以左右移动不能上下移动36内部资料请勿外传谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失参考：用通用电气矩阵进行业务组合管理（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。37内部资料请勿外传战略规划之市场洞察——战略定位分析SPAN战略定位分析低高竞争地位低高市场吸引力获取技能增长/投资避免/退出收获/重新细分细分市场行动收收获/重新细分保增长/投资选获取能力退避免/退出38内部资料请勿外传市场洞察分析——业务组合规划与管理要点业务H1H2H3业务特点市场地位基本稳固市场容量不断扩大盈利模式清晰市场容量在快速扩张市场竞争格局还未形成盈利模式基本清晰技术产品尚未成熟盈利模式处于摸索潜在市场容量巨大管理要点收入/利润总额/利润率关注营运效率增长率/市场份额关注成长速度商业模式可行性/技术进展关注阶段目标达成情况控制投入风险目前1.5~3年3~5年战略规划工具-339内部资料请勿外传战略规划之战略意图组织机构的方向和最终目标与企业的战略重点相一致体现竞争优势愿景战略目标近期目标40内部资料请勿外传战略意图可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可持续的获利能力纲领意义，感情契约，现实但有挑战性有效、合理、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力产品、服务、市场、客户、技术及时机可衡量的业绩指标利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品愿景战略目标近期目标41内部资料请勿外传内部资料请勿外传愿景:5年的里程点---……41战略意图——愿景、里程点战略规划工具-442内部资料请勿外传内部资料请勿外传举例：战略意图的承接42集团愿景智能能源愿景做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球生态城市服务商成为技术顶尖、品牌卓越的节能环保解决方案服务商，助力生态城市高品质打造和高效运营2014年：差异化解决方案能力保持领先；泛能能效平台二代产品出生；业务实现较大盈利2015年：形成泛能站解决方案大规模低成本交付能力；泛能微网解决方案基本成型；公司实现上市2016-2017年：泛能微网解决方案投入商用，探索区域泛能网商业模式并初步成熟；形成强大的泛能产业联盟2018年：成为分布式能源产业领导者（技术顶尖、品牌卓越、规模处于第一阵营）泛能系统业务五年里程碑（战略控制点）43内部资料请勿外传内部资料请勿外传20142015201620172018销售收入年度增长率%利润年度增长率%市场份额%客户满意度战略意图——主要年度指标战略规划工具-54344内部资料请勿外传战略规划之创新焦点——执行差距与机会差距战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，弥补执行差距常常可以通过高效的执行，并且不需要改变业务设计；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，弥补机会差距却需要有新的业务设计。45内部资料请勿外传小练习45甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产，每年的净利润约为20万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有15万元。当甲和本地的同行学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各地。【思考】1.上面的故事中，哪些是机会差距、哪些是执行差距？2.机会差距和执行差距分别应该怎样弥补？46内部资料请勿外传差距分析差距描述形成差距的主要原因1.车用LNG没有按照预期的进度建站和完成销售收入建站模式不确定和开发团队能力不足是建站数量达不到预期的关键；加气站车辆数量不足，导致难以完成销售收入，车辆数预测过于乐观。2.解决方案销售没有实质性突破自身交付能力不足；没有建立起实质性的紧密型联盟合作伙伴；基于关键能力构建的并购目标不清晰、没有进展；市场开发策略不清晰，创新能力不足，开发团队能力弱。3.市场研发与产品开发滞后，难以支撑新业务的发展与战略转型缺乏市场导向的产品开发机制与流程；开发团队能力不足，人员分散，没有聚焦重点突破。示例执行差距和机会差距示例47内部资料请勿外传差距分析——执行差距主要执行差距根源12345战略规划工具-648内部资料请勿外传差距分析——机会差距48战略规划工具-7主要机会差距根源1234549内部资料请勿外传业务领导力模型——战略规划之创新焦点未来业务组合创新模式资源利用为了弥补差距，保持业务领先地位，必须进行创新创新包括产品创新、服务创新、技术创新、市场创新、管理创新等创新必须聚焦，必须有效弥补执行差距和机会差距，必须对核心竞争力的培育有效支撑创新是需要成本的，创新的目的是领先，不是为了创新而创新创新要讲价值，必须考虑投入产出，不是为了标新立异50内部资料请勿外传创新焦点类别内容业务影响关键成功要素模板战略规划工具-851内部资料请勿外传战略规划之业务设计业务设计客户选择价值主张如何盈利竞争优势主要活动风险控制业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上深入洞察客户需求的变化，探寻比竞争者更优越的模式，更好地创造价值（为客户/企业）把握宏观经济大势，把握产业周期，把握行业发展趋势，从这角度讲，业务设计必须建立在市场洞察基础上!52内部资料请勿外传战略规划之业务设计——客户选择客户选择价值主张如何盈利竞争优势主要活动风险控制谁是你的客户？他们的关键痛点是什么？是否满足客户未被满足的需求？53内部资料请勿外传战略规划之业务设计——价值主张客户选择价值主张如何盈利竞争优势主要活动风险控制客户需求：产品和服务是否以客户的最终需求为导向独特性：我们的产品和服务是否具有差异化有影响力：客户怎样感受到我们的价值主张54内部资料请勿外传战略规划之业务设计——如何盈利客户选择价值主张如何盈利竞争优势主要活动风险控制怎么比竞争对手更好的盈利？盈利模型：收入来源和成本结构交易模式55内部资料请勿外传战略规划之业务设计——竞争优势客户选择价值主张如何盈利竞争优势主要活动战略控制竞争优势的核心目的是如何赢得竞争市场领导者规则：产品领导、卓越运营、客户亲密。在其中的一项上超越非凡水准，并且获得客户认可56内部资料请勿外传战略规划之业务设计——主要活动客户选择价值主张如何盈利竞争优势主要活动风险控制企业价值链的主要环节有哪些？（研发、生产/供应、销售等）营销组合：产品/价格/渠道促销57内部资料请勿外传战略规划之业务设计——风险控制客户选择价值主张如何盈利竞争优势主要活动风险控制不确定性潜在风险，市场，对手，技术全面视角-外部，内部不能只把风险列上去！必须有应对之策！58内部资料请勿外传“业务名称”业务设计客户选择价值主张如何盈利竞争优势（门槛）主要活动风险控制战略规划工具-9业务设计59内部资料请勿外传内部资料请勿外传59举例：泛能系统业务设计泛能系统业务设计客户选择现阶段：符合“负荷特性好、用能密度大、运行时间长”特质的需新建或升级改造能源系统的客户，包括但不限于：大型公建客户：数据中心、医院、交通枢纽、高端酒店、城市综合体…工业客户：医药、食品饮料、汽车…区域客户：城区、混合型园区、商业园区、工业园区…未来：随着技术进步、政策变化所带来的解决方案不断创新及竞争力的持续提升，拓展新的细分市场（如一般公建、家庭等）价值主张突出清洁、高效、智能，满足客户安全、经济、生态的需求如何盈利方案咨询可研、设计、项目管理、运营增值等单项服务和一体化总包服务收益泛能能效平台、泛能微网解决方案等产品销售收益投资运营收益泛能微网调度、交易和平台运营服务等收益竞争优势以系统能效技术为依托的差异化解决方案能力供用能一体化的泛能能效平台泛能微网解决方案主要活动持续技术创新和产品创新，提升交付能力打造精品项目，树立品牌创新投融资模式，拓展盈利模式，升级业务开发模式落实以项目为中心的新型组织模式风险控制项目交付不能有效满足客户需求技术及产品创新不能有力支撑业务发展 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 履约风险60内部资料请勿外传内部资料请勿外传交通能源整体解决方案业务设计客户选择自建加气站配送客户(含合作站)加盟客户价值主张经济、安全、便捷、高效、环保如何盈利自建站和配送气费价差大型客户联盟的规模化收益加盟管理、培训认证收益设计、建站、技术支持服务收益竞争优势（门槛）新奥品牌现有的销售网络和物流系统最可靠的资源保障能力和低成本的全链条运营体系储运一体化的智能化调度平台加气站建设、加盟培训、网络运营管理系统车船LNG改造、加注技术主要活动自建站布局和盈利示范涵盖设计、建站、技术支持、管理培训的加盟体系建设高效、经济的LNG配送体系建设船舶应用、移动加注、运输的技术整合、研发关键人才引进和团队能力提升风险控制保持技术领先、成本控制、运营安全举例：交通能源整体解决方案业务设计61内部资料请勿外传资源优势劣势财务技术市场地位/声誉产品人员其他·我们的核心竞争力62内部资料请勿外传关键任务&行动计划关键任务具体行动时间负责人备注到2015年完成500个LNG场站建设推动国家LNG场站标出台2013年底李书旺推动交通能源市场快速发展探索交通能源金融租赁模式2013年底卢胜球终端节能业务规模化1.形成行业节能实施方案2013年12月胡文喆2.燃烧技术与燃烧器改造技术研究2013年12月杨俊杰3.多品类能源燃烧技术2014年6月赵伟示例注：关键任务可理解为关键举措战略规划工具-1063内部资料请勿外传战略执行——关键任务支持业务设计、尤其是价值主张的实现可将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心点是执行的其它部分的基础年度性的、可按季度跟踪衡量64内部资料请勿外传64内部的互相依赖关系供应商（与交易相关的同盟者）外包合作伙伴顾客与渠道兴趣社区/团体影响者考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系65内部资料请勿外传65检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系协作关系同盟信任灵活性权责澄清是否拥有共同目标承诺是否值得信赖各方权责是否明晰各方是否达成一致承诺是否能够依据需求的变化而调整66内部资料请勿外传市场洞察与战略规划工具模板业务组合业务设计战略地图67内部资料请勿外传676767战略地图开发的逻辑关系业务设计客户选择价值主张如何盈利竞争优势主要活动风险控制市场洞察战略意图创新焦点资源配置差距分析核心竞争力目标测算关键任务68内部资料请勿外传内容提要一业务领先模型概述二业务领先模型内化与应用三市场洞察与战略规划课题演练69内部资料请勿外传新奥市场－战略绩效主线各阶段市场洞察与战略研究市场洞察战略年会三一计划计划预算战略执行（商机洞察、市场策略）战略意图市场洞察创新焦点业务设计核心竞争力关键任务业务规划执行监控资源配置宏观行业客户竞争组织人力技术资金执行差距机会差距70内部资料请勿外传市场洞察与战略研究框架71内部资料请勿外传市场影响因素——根据战略定位和业务特征确定政策法规/宏观经济/社会文化/技术进步（PEST）政策法规政府法律、政策政府规划宏观经济经济增长财政/货币/金融社会文化消费结构消费心理技术进步前瞻性技术动向技术产业化动态供给侧竞争态势需求侧上游资源品类上游资源供给上游资源价格、价格机制与价格趋势行业竞争行业结构分析竞争强度重点竞争对手市场结构变化客户需求变化市场规模与客户需求规模目标客户战略、客户计划潜在客户替代能源可替代能源类型可替代能源价格比可替代能源技术发展潜在竞争上中游企业垂直一体化投资公司进入对不同行业而言，市场影响因素的确定应进一步分析，有所侧重和取舍能源化工从煤炭到甲醇再到能源侧市场、化工侧市场，产业链复杂，微观因素关系更多能源行业和文化旅游受政治环境影响都很大，但在社会文化和技术进步方面则各有侧重能源分销太阳能源智能能源能源化工文化旅游72内部资料请勿外传能源分销市场影响因素分析（参考）行业政策国家天然气利用政策进展天然气价格形成机制改革进程与动向能源资源税从价计征改革动向国家“十二五”能源规划与地方“十二五”规划，特别是新建产业园区及城镇化进程供给侧竞争态势需求侧常规天然气气源动态非常规天然气开发进程国家骨干管网建设进程支线管网规划及进程LNG接收终端建设进程及现有接收终端运行情况行业竞争主要竞争者战略动向主要竞争者目标市场主要竞争者策略与举措目标客户战略与业务规划目标客户需求变化（需求内容及需求规模的变化）经营区域周边潜在市场与潜在客户可能并购重组或进行战略联盟的目标城市替代能源各区域市场能源比价及变化趋势替代能源运营商策略与举措潜在竞争潜在竞争者，特别是LNG加气站、重大供应商、客户垂直一体化能源分销太阳能源智能能源能源化工文化旅游73内部资料请勿外传能源贸易市场影响因素分析政策法规/宏观经济/社会文化/技术进步（PEST）政策法规政府法律、政策政府规划宏观经济经济增长财政/货币/金融社会文化消费结构消费心理技术进步前瞻性技术动向技术产业化动态供给侧竞争态势需求侧行业竞争替代能源潜在竞争影响能源贸易业务的因素有哪些？只有下游是客户？理解双边市场能源分销太阳能源智能能源能源化工文化旅游74内部资料请勿外传75内部资料请勿外传项目计划示例：交通能源整体解决方案－宏观/行业76内部资料请勿外传项目计划示例：交通能源整体解决方案－客户77内部资料请勿外传项目计划示例：交通能源整体解决方案－竞争78内部资料请勿外传THANKS79内部资料请勿外传IBM市场洞察的运作市场洞察部门整合了多种市场洞察能力，并通过市场细分专员与业务部门进行更加有效的合作如何运作:市场细分通过和业务部门的各种合作与各业务部门主管建立了良好的关系，这些工作包括采用一些新的方法和能力对客户需求、竞争者和市场动态提供战略洞察市场洞察力市场分析客户分析竞争分析知识共享最佳实践市场洞察部门整合多种专业洞察能力市场洞察细分专员协作点业务需求各类角色根据业务需要提出市场洞察需求高级管理层战略规划市场策略销售执行销售管理整合传播财务管理法律事务研究开发运作模式主要内容主要成果组织架构返回80内部资料请勿外传IBM市场洞察回答的问题业务经济市场竞争渠道客户全球经济萎缩的影响是什么，新兴市场采取了哪些刺激经济的政策？哪些国家的经济复苏最快?一个国家GDP结构的变化将给IBM带来什么样的启示和商机?我们的竞争对手在哪里？他们如何赢？为什么能赢?一些区域的竞争者是否比传统的竞争者更强?哪些竞争者的业务模型在获取市场份额的时候比较成功？我们是否选择了合适的业务合作伙伴？我们的竞争者是否给业务合作伙伴提供更好的利润分成？当前的渠道战略是否最优？有哪些新的国家/城市与IBM签订了新的商机？有哪些行业需要对IT进行更多的投资？新兴市场的云计算、业务分析和智慧地球方面有哪些新的商机？客户最高优先级的业务或者IT需求是什么？在经济衰退的过程中政府扮演了什么样角色影响了客户的购买行为?客户对IBM的期望是什么?运作模式主要内容主要成果组织架构返回81内部资料请勿外传IBM市场洞察的重点市场洞察需求特征市场机会业务/客户分析竞争分析公司总部未来5年市场整体市场市场增长情况市场份额业务增长变化潜在并购新进入市场产品线/区域未来1-3年服务的市场客户需求优先级面对竞争的增长城市/分公司当前季度当前服务的细分市场客户级别客户需求和优先级上季度竞争对手的业绩表现运作模式主要内容主要成果组织架构返回82内部资料请勿外传IBM市场洞察关键的成功要素市场机会分析市场机会分析是市场洞察能力的关键！分析变化关注对市场变化的分析，而不止是具体的数据点本身！重在行动将市场洞察的结果与决策行动链接起来，真正可以帮助决策！运作模式主要内容主要成果组织架构返回83内部资料请勿外传Bluemine设计Bluemine时的关键特征简单和友好的界面根据IBM人员查找和使用信息的习惯，我们按照国家、品牌、行业和竞争者等来分类存放信息；高级的搜索引擎可靠的保密控制…IBM员工可以直接访问市场洞察..内部内容外部内容市场洞察分析员提供的专家意见和分析结果从一些领先的供应商中获得的IT分析报告（IDC,Gartner,Forrester,McKinsey,TowerGroup，一般是靠订阅的方式）其他IBM团队编写的有竞争力的报告最近的新闻，全球的业务和行业出版物IBM通用的博客、维基和社团可以通过第三方的工具比如OneSource,HooversandFirstResearch来获得详细的信息，IBM竞争者的动态以及对IBM的影响服务器、存储和软件对比和价格分析工具运作模式主要内容主要成果组织架构返回84内部资料请勿外传IBM市场洞察成果—市场机会分析交付报告他们回答的关键问题1、全球市场概览（GMV）战略问题：总体市场趋势是什么？哪个区域拥有最大的长期收入机会？2、季度市场概览（QMV）策略问题：最近发生的事件怎么影响IT支出？/或者对IT支出的影响多大？3、概览摘要报告（SOV）什么是驱动当前的GMV/QMV的关键因素？除了关键因素还有什么影响当前的GMV/QMV？4、竞争细分概览（CSV）特定竞争对手对IBM的产品/服务的影响是什么？对市场的影响是什么？5、业务单元诊断（BUD）与市场和关键竞争者相比，IBM的经营业绩怎样？6、市场概况报告（MO）市场走向是什么？影响未来走势的关键因素和假设是什么？7、市场预警（MA）最近一个月报告的社会、经济或IT支出等信息对最近的GMV/QMV有影响吗？运作模式主要内容主要成果组织架构返回85内部资料请勿外传定期报告：每周一次；由第三方公司搜集资料，整理成报告，交给IBM，由IBM整理成报告，例如市场份额卡。不定期报告：当老板对某竞争对手有专门研究需求时，会单独做成项目。外包项目，IBM做项目管理，一般花费1-3个月时间出报告；IBM自己做的报告，一般是根据自有资源整理的报告，一般花费1-3周的时间，或仅几天时间。竞争分析报告IBM市场洞察成果—竞争分析运作模式主要内容主要成果组织架构返回86内部资料请勿外传钱包份额分析客户未来期望和偏好客户公司情况关键客户分析IBM市场洞察成果—客户分析运作模式主要内容主要成果组织架构返回87内部资料请勿外传市场管理市场智能整合营销传播市场运营CoE设计原则CoE运营模型整体性整合全球的报告线，都由一个管理者负责最优化优化每一个流程，使之处于最佳状态自动化标准化得流程，并且与IT系统自动关联提升运营CoE，提高效率；使资源流程产生最大价值的工作上。业务单元和区域总部业务单元区域专业支持市场智能营销传播市场运营CoE是一个独立的，全球组织，以支持业务单元和区域的市场管理工作所有的市场营销人员都属于全球唯一的组织，向主管市场的高级副总裁汇报，且为业务单元和区域提供服务；一个功能领导使更容易开发和执行全球战略，流程再造、开展最佳实践、投资自动化和工具，并且优化全球的人员技巧。IBM市场洞察组织运作模式主要内容主要成果组织架构返回88内部资料请勿外传全球市场营销中心市场洞察副总裁业务单元团队职能团队品牌硬件软件服务区域成熟市场新兴市场市场分析客户分析竞争对手分析知识服务实践IBM市场洞察组织将近500位市场洞察专家，分布于全球五大洲38个国家的15个市场洞察中心，为IBM决策者们建言献策。运作模式主要内容主要成果组织架构返回89内部资料请勿外传为了提升创造价值的能力,在IBM的业务模式中，市场细分分析员被分派至一个或多个细分市场；他们可能根据产品群、业务部门（和或行业），或者是一个区域来安排。每个市场细分分析员覆盖的市场细分范围可能不同，这取决于市场细分部门是怎么定义的。举例地域覆盖产品/市场客户细分覆盖市场细分分析员A:全球范围的软件部门世界各地安全与系统管理软件全球范围的总经理以及该产品的营销副总裁市场细分分析员B:GBS新兴市场市场细分分析员新兴市场咨询及解决方案集成GBS新兴市场及国家负责人市场细分分析员C：大中华区GTS部门大中华区技术服务及外包大陆,香港以及台湾GTS团队市场细分分析员D:在印度的金融行业印度和南非行业金融行业负责人,销售主管市场细分分析员E:拉美中端市场跨产品线拉丁美洲所有的产品GB–中端市场领导，战略负责人由于矩阵的特性，市场细分分析员的覆盖范围可能会交叉。所以，一个市场细分分析员的作用是保证高度的合作和协同，特别是在有业务重叠的领域。在上面的例子中，在意大利中型市场的安全&系统管理软件相关的业务中，市场细分分析员A与E要相互合作。IBM市场洞察组织运作模式主要内容主要成果组织架构返回90内部资料请勿外传学员普遍关注的问题对于市场洞察和战略意图的先后顺序，这一直以来都是不同层级学员的一个困惑点，这次结合焦点课题的讨论，发现化工课题组也存在这个学习点。SPAN矩阵里，两个坐标的时间维度，这个涉及到虚线球和实线球，在3月14日的汇报里，薛老师也指出了这一点。对H123的理解，有人可能把它理解成了市场上成熟与否，而不是相对于新奥自己的长短线组合；或者理解成了我们那时“在做的或者开始要做的”事，而不是“成为盈利点”的事。对于BLM的内在的各模块的内涵和逻辑关系，还是有待更深入的讲解。Anyquestions?9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。三月-21三月-21Wednesday,March24,202110、雨中黄叶树，灯下白头人。。00:42:3000:42:3000:423/24/202112:42:30AM11、以我独沈久，愧君相见频。。三月-2100:42:3000:42Mar-2124-Mar-2112、故人江海别，几度隔山川。。00:42:3000:42:3000:42Wednesday,March24,202113、乍见翻疑梦，相悲各问年。。三月-21三月-2100:42:3000:42:30March24,202114、他乡生白发，旧国见青山。。24三月202112:42:30上午00:42:30三月-2115、比不了得就不比，得不到的就不要。。。三月2112:42上午三月-2100:42March24,202116、行动出成果，工作出财富。。2021/3/240:42:3000:42:3024March202117、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。12:42:30上午12:42上午00:42:30三月-219、没有失败，只有暂时停止成功！。三月-21三月-21Wednesday,March24,202110、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。00:42:3000:42:3000:423/24/202112:42:30AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。三月-2100:42:3000:42Mar-2124-Mar-2112、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。00:42:3000:42:3000:42Wednesday,March24,202113、不知香积寺，数里入云峰。。三月-21三月-2100:42:3000:42:30March24,202114、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。24三月202112:42:30上午00:42:30三月-2115、楚塞三湘接，荆门九派通。。。三月2112:42上午三月-2100:42March24,202116、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。2021/3/240:42:3000:42:3024March202117、空山新雨后，天气晚来秋。。12:42:30上午12:42上午00:42:30三月-219、杨柳散和风，青山澹吾虑。。三月-21三月-21Wednesday,March24,202110、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。00:42:3000:42:3000:423/24/202112:42:30AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。三月-2100:42:3000:42Mar-2124-Mar-2112、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。00:42:3000:42:3000:42Wednesday,March24,202113、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。三月-21三月-2100:42:3000:42:30March24,202114、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。24三月202112:42:30上午00:42:30三月-2115、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。三月2112:42上午三月-2100:42March24,202116、业余生活要有意义，不要越轨。2021/3/240:42:3000:42:3024March202117、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。12:42:30上午12:42上午00:42:30三月-21MOMODAPOWERPOINTLoremipsumdolorsit,eleifendnullaac,fringillapurus.Nullaiaculistemporfelisamet,consecteturadipiscingelit.Fusceidurnablanditutcursus.感谢您的下载观看专家告诉