HRM5培训与开发

HRM5培训与开发纲要第一节培训与开发概述第二节培训与开发任务的详细实施第三节培训与开发的主要方法第一节培训与开发概述培训与开发的含义〔1〕培训与开发是指企业经过各种方式使员工具有完成如今或未来义务所需求的知识、技艺并改动他们的义务的态度，以改善员工在现有或未来职位上的义务业绩，并最终完成企业全体绩效提升的一种 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 性或延续性的活动。培训〔training〕和开发〔development〕是两个既有堆叠又有区别的概念，堆叠在于两者的动身点是一样的，都是要经过提高员工的才干来提升员工的义务业绩，进而提高企业的全体绩效；实施的主体都是企业，接受者都是企业外部的员工；两者运用的一些方法也是相反的。培训与开发的含义〔2〕培训与开发之间也存在一定的区别：培训开发侧重点当前未来工作经验的运用低高目标着眼于当前工作着眼于未来变化参与强制自愿培训与开发的含义〔3〕准确了解培训和开发的含义，需求掌握以下几个要点培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某局部员工。当然，这也并不意味每次培训的对象都必需是全体员工。培训与开发的内容应当片面并且与员工的义务有关，与义务内容有关的不应该包括在培训与开发范围之内。此外，有些内容不属于培训与开发的范围，但需求运用这一手段。培训与开发的目的是改善员工的义务业绩并提升企业的全体绩效，这也是权衡培训与开发义务成败的基本性规范。培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。培训与开发的意义培训与开发有助于改善企业的绩效培训与开发有助于增进企业的竞争优势培训与开发有助于提高员工的满意度培训与开发有助于培育企业文明培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力培训与开发的原那么实施培训与开发，应当遵守以下几项基本原那么，才干保证并充沛发扬培训和开发的效果：效力企业战略和规划的原那么目的原那么差异化原那么鼓舞原那么考究实效原那么效益原那么培训与开发的分类按培训对象的不同，可分为：新员工培训；在职员工培训按培训方式的不同，可以分为：在职培训；脱产培训按培训性质的不同，可以分为：教授式培训；改动性培训依照培训内容的不同，可以分为：知识性培训；技艺性培训；态度性培训。培训与开发的作用模型知识动机技艺行为绩效态度培训项目培训与开发同人力资源管理其他职能的关系〔1〕培训与开发同职位剖析的关系职位剖析是实施培训与开发的重要基础，经过职位剖析构成的各个职位的描画是对新员工培训的重要内容。职位剖析界定出的各个职位的任职资历条件是中止培训需求剖析时需求思索的一个重要要素。培训与开发同人力资源管理其他职能的关系〔2〕培训与开发同人力资源规划的关系培训与开发是人力资源规划得以顺利完成的重要保证，培训与开发方案是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充方案、配置方案、接替和提升方案，都需求以培训与开发义务的有效实施为基础。在人力资源规划的指点下，企业可以更有效地展开培训与开发义务。培训与开发同人力资源管理其他职能的关系〔3〕培训与开发同招聘录用的关系招聘录用的质量会对培训与开发发作影响，招聘录用质量高，人员与职位婚配水平高，培训与开发的义务相对就较轻；反之就较重。培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，假定企业比拟注重培训与开发义务，提供的培训机遇比拟多，那么对应聘者的吸引力就比拟大，招聘的效果就比拟好；反之，就会影响招聘的效果。培训与开发同人力资源管理其他职能的关系〔4〕培训与开发同绩效管理的关系绩效考核是确定培训与开发需求的基础，经过对员工中止绩效考核，发现他们存在的效果，剖析这些效果发作的缘由，就可以确定出培训的对象和内容，使培训与开发义务更具有针对性。培训与开发义务可以改善员工的义务业绩，这也有助于更好地完效果效管理的目的。培训与开发同人力资源管理其他职能的关系〔5〕培训与开发同员工关系管理的关系培训与开发关于企业树立良好的员工关系有着庞大的推进作用，经过培训，有助于员工认同企业的文明，增强员工对企业的归属感，从而增强企业的凝聚力和向心力。经过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处置的技巧，培育他们的团队看法，这些也有助于添加员工之间的摩擦，树立谐和的人际关系。培训与开发的新趋向：企业大学所谓企业大学〔CorporateUniversity〕就是〝以企业文明和企业战略为中心，运用现代信息技术，依照混合式培训方式树立的企业学习基地。企业大学以构筑企业全员培训体系为基础，经过企业文明的导入和组织学习系统和流程的培育，构成企业战略执行、知识管理、人才培育、中心竞争力的智力平台，最终成为完成企业战略规划的战略工具。〞首先，企业大学的实质是企业的学习、培训基地，是传统培训中心职能的延伸和扩展。第二，企业大学以企业的文明和战略为基础。第三，企业大学努力于构筑企业的全员培训体系。第四，企业大学归根结底是协助企业完成战略的战略工具。培训与开发的趋向：学习型组织学习型组织就是指组织成员可以无看法地、系统地、继续不时地以团体、团队及组织的方式中止学习，以不时取得新的知识、技艺、决计与思想方式，改善团体、团队与组织的行为，完成团体、团队与组织的共同提高，并共同去完成组织目的的组织。特征具体描述持续学习员工共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础知识创造与共享开发创造、获取和共享知识的系统严格的系统化思维鼓励员工用新的方式思考，找出联系和反馈渠道，并验证假设学习文化公司的管理人员和公司有明确的目标对学习进行奖励、促进和支持鼓励灵活性和实践性员工可自由承担风险，不断革新，开创新思路、尝试新过程，并开发新产品和服务珍视员工的价值系统和环境注重对每一位员工的培训开发和福利纲要一、培训开发概述第二节培训与开发任务的详细实施第三节培训与开发的主要方法第二节培训与开发任务的详细实施第一节培训开发概述培训与开发的步骤表示图培训需求剖析培训实施培训转化培训评价普通来说，培训与开发要依照下面的顺序来停止：培训 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 培训需求剖析的必要性只需存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。培训需求剖析是整个培训与开发义务的起始点，它决议着培训活动的方向，对培训的质量起着决议性的作用。大少数企业在中止培训时由于没有做培训需求剖析而招致培训效果不佳。培训需求剖析的思绪企业之所以会存在培训的需求，是由于企业目前出现了效果或许未来可以出现效果，这些效果就是发作培训需求的〝压力点〞，它主要来源于两个方面：企业层面的效果集团层面的效果培训需求既要有可以性也要有理想性。普通来说，企业层面出现的效果需求中止普遍性的培训，而集团层面出现的效果只需中止特殊性的培训即可，当然，假定集团层面的效果具有特性，就变成了企业层面的效果。关于培训需求的剖析，最有代表性的观念是麦吉和塞耶于1961年提出的经过组织剖析、义务剖析和人员剖析这三种方法来确定培训需求。培训需求剖析表示图(麦吉和塞耶,1961)培训需求的能够性培训需求的〝压力点〞：新员工进入职位变化顾客要求引入新技术消费新产品企业或团体绩效不佳企业未来的开展培训需求的理想性培训需求剖析的结果：能否需求培训在哪些方面需求培训？企业培训的内容有哪些？哪些人员需求培训以及需求什么样的培训？组织剖析人员剖析义务剖析组织剖析组织剖析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容：对组织未来的展开方向中止剖析，确定今后的培训重点和方向，主要依据组织的运营展开战略来剖析。对企业的全体绩效中止剖析，找出存在的效果并剖析效果发作的缘由，以确定企业目前的培训重点：设定企业的绩效考核目的和规范将企业目前的绩效和设定的目的或许以前的绩效中止比拟，当绩效水平下降或许低于规范时就构成了培训需求的〝压力点〞剖析〝压力点〞，提炼出理想的培训需求不同展开战略下企业培训与开发的重点和方向〔1〕战略经营重点达成途径关键点培训重点集中战略增加市场份额降低运作成本建立和维护市场地位改善产品质量提高生产率技术流程创新产品客户化技能先进性现有员工队伍开发团队建设培训跨职能培训专业化培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 人际关系培训内部成长战略现有市场开发新产品开发创新合资现有产品营销增加分销渠道全球市场扩展现有产品修正创造新产品合资扩张创造新的工作和任务创新支持和促进高质量产品价值沟通文化培训帮助建立鼓励创造性思考的文化工作技术的能力管理者沟通/反馈谈判方面的培训不同展开战略下企业培训与开发的重点和方向〔2〕战略经营重点达成途径关键点培训重点外部成长战略横向一体化纵向一体化集中多元化兼并在产品链上与公司处于相同阶段的企业兼并能够为公司提供原材料或购买产品的企业兼并其他企业一体化人员富余重组确定被兼并企业员工的能力培训系统的一体化合并后企业汇总的办事方法和程序团队培训收缩战略精简规模转向剥离清算降低成本减少资产规模获取收入重新确定目标效率激励、目标设定、时间管理、压力管理培训领导能力培训人际沟通培训重新求职的帮助工作搜寻技巧培训义务剖析〔１〕义务剖析就是我们在前面所讲的职位剖析，只是它比职位剖析更详细。义务剖析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。义务剖析的结果也界定了在集团层面中止培训时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据。义务剖析〔２〕义务剖析的四个步骤：选择有效的方法，列出一个职位所要实行的义务义务的初步清单。职位剖析的相关方法对所列出的义务清单中止确认，这需求回答以下几个效果：义务的执行频率如何？完成每项义务所破费的时间是多少？成功完成这些义务的重要性和意义是什么？学会这些义务的难度有多大？对每项义务需求抵达的规范作出准确的界定，尽量用可以量化的规范来表述，例如〝每小时消费２０个〞。最后，确定完成每项义务义务的ＫＳＡ，即知识、技艺和态度。定性的方法访谈法非定量问卷调查法观察法关键事件技术工作日志法工作实践法量化的方法职位分析问卷（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 问卷（CMQ）O*NET系统职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法（JAS）人员剖析人员剖析也包括两个方面的内容：一是对员工集团的绩效作出评价，找出存在的效果并剖析效果发作的缘由，以确定处置应前效果的培训需求。影响员工绩效的要素剖析框架依据员工的职位变化方案，将员工现有的知识、技艺和态度与未来职位的要求中止比拟，以确定处置未来效果的培训需求。经过人员剖析，确定出企业中哪些人员需求接受培训以及需求接受什么样的培训。影响员工绩效的要素团体绩效产出投入团体特征反应结果团体特征是指员工的知识、技艺和态度。〔培训〕投入是指员工在任务进程中取得的支持和资源。产出指任务的绩效规范。结果指为了促使员工很好地完成任务而向他们提供的鼓舞。反应指员工在任务进程中失掉的信息。培训需求剖析的方法观察法：直接到现场，对员工的义务进程中止观察来中止培训需求剖析。资料查阅法：经过查阅有关资料，如技术手册和义务记载来对培训需求中止剖析。问卷调查法：将有关效果编制成问卷，经过让员工填写问卷来搜集信息中止培训需求剖析。访问法：经过访问的方式来获取信息中止培训需求剖析的方法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集团访问，也可以是独自访问。思索上述方法应如何运用于组织、义务和人员剖析中。培训需求剖析方法的优缺陷比拟方法优点缺点观察法可以得到有关工作环境的信息将分析活动对工作的干扰降至最低需要高水平的观察者员工的行为方式可能因为被观察而受到影响问卷调查法费用低可以从大量人员中收集信息易于对信息进行归纳总结耗费时间回收率可能很低，有些信息可能不符合要求（虚假或隐瞒）资料查阅法有关工作程序理想信息的来源　目的性强有关新的工作和再生产过程中所包含任务的理想信息来源材料可能过时需要具备专业知识访问法有利于发现培训需求的具体问题及其产生的原因和解决方法耗费时间分析难度大需要高水平的专家培训与开发的步骤表示图培训需求剖析培训实施培训转化培训评价普通来说，培训与开发要依照下面的顺序来停止：培训设计制定培训方案培训前的预备培训方案的类型从时间跨度来看，培训方案可以被划分为中暂时培训方案、年度培训方案和单向培训方案。中暂时培训方案相对比拟微观，主要论述组织的培训理念、培训投入政策、培训方针、原那么以及未来培训方向等外容，更多扮演一种组织培训政策的角色。年度培训方案是对企业在一年中的总体培训布置所做的方案，这种方案具有较强的约束性，基本决议了组织在当年的主要培训活动和培训开支方案。单向培训方案那么是针对某一次培训活动或培训项目所做的规划，强调可操作性，是活动指南。培训方案的内容一个比拟完备的培训方案应当涵盖６个Ｗ和１个Ｈ的内容：Why：培训的目的。What：培训的内容。Whom：培训的对象。Who：培训者。When：培训的时间。Where：培训的地点及培训的设备。How：培训的方式方法及培训的费用。培训方案的内容〔1〕：培训的目的培训的目的是指培训活动所要抵达的目的，也即受训者在培训活动终了后应该掌握什么内容。培训目的的制定可以指点培训活动的实施，同时也是培训评价的一个重要依据。培训目的的三个构成要素：内容要素：即企业希冀员工做什么事情分为知识的教授、技艺的培育和态度的转变规范要素：即企业希冀员工以什么样的规范来做这件事情。规范要素要明晰明白条件要素：即在什么条件下要抵达这样的规范。培训方案的内容〔2〕：培训的内容和培训的对象培训的内容指应当中止什么样的培训。普通将培训的内容编制成相应的 教材 民兵爆破地雷教材pdf初中剪纸校本课程教材衍纸校本课程教材排球校本教材中国舞蹈家协会第四版四级教材 。培训的对象那么是指哪些员工需求中止培训。培训方案的内容〔3〕：培训者渠道优点缺点适用外部渠道培训者比较专业，具有丰富的经验没有什么束缚，可以带来新的观点和理念与企业没有直接关系，员工比较容易接受费用比较高对企业不了解，培训的内容可能不使用，针对性不强责任心可能不强通用性的培训内部渠道对企业情况比较了解，培训更有针对性责任心比较强费用比较低可以与受训人员进行更好的交流可能缺乏培训经验受企业现有状况的影响比较大，思路可能没有创新员工对培训者的接受程度可能比较低专业性的培训培训者的基原本源比拟对培训者的基本要求良好的质量关心：关心受训人的感受。发明：勇于尝试新的事物，可以给受训人以启示。勇气：要有热情，感染受训人员，使他们坚持高昂的学习心境。完备的知识丰厚的阅历有效的沟通良好的表达才干，擅长表达自己的意思，使受训人可以了解所讲的内容。擅长和受训人员中止沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受水平。培训方案的内容〔4〕：培训的时间确定培训时间需求思索两个要素：培训需求受训人员确定好培训时间后，要及时地发布通知，确保每一个受训人员知道什么时间要接受培训，这样可以延迟做好预备，防止时间上的抵触。培训方案的内容〔5〕：培训的地点和设备良好的培训环境有利于增进培训的效果，培训地点的选择需求思索培训的方式。在培训方案中，在培训方案中应当清楚地列出培训所需的设备，如座椅、音响等。培训方案的内容〔6〕：培训的方式方法和费用应该依据成人学习的特点来选择相应的培训方法。编制出培训预算。对培训费用作出预算，既便于获取资金支持以保证培训的顺利实施，又是培训评价的一个依据。成人学习的１６条原理〔１〕汤姆·Ｗ·戈德总结了成人学习的16条原理：成人是喜欢在〝干〞中〝学〞。成人是经过与原有知识的联络和比拟来学习的。培训最好能运用实例。成人倾向于在非正式的环境气氛中学习。培训应该增添多样性。培训应该能消弭学习者的恐惧心思。培训师应该是学习的促进者和推进者。成人学习的１６条原理〔２〕明白学习目的。重复实践、游刃缺乏。引导启示式的学习。良好的初始印象能吸引学员的留意力。给予信息反响。故步自封、交叉训练培训活动紧扣目的。培训师要有热情反休学习，加深记忆。做好培训前的预备要使受训人员明白为什么要参与培训以及参与培训所可以带来的效益，这样有助于强化他们的学习动机。要使受训人员置信自己可以学会培训的内容，要让员工树立起充沛的自信。要使受训人员具有中止学习的一些基天分力，如认知才干、阅读才干等。培训与开发的步骤表示图培训需求剖析培训实施培训转化培训评价普通来说，培训与开发要依照下面的顺序来停止：培训设计制定培训方案培训前的预备培训实施首先是接待培训师，不论是企业外部还是外部的培训师，在授课的当日最好都可以延迟做好预备，这样可以使授课进程愈加冷静。第二步，由义务人员做好签到表，请参与培训的员工签字，一方面更好地管理培训，另一方面为以后的培训效果评价搜集信息。第三步，由义务人员向学员简明引见培训师和培训项目，协助大家从全体上掌握培训，有助于提高培训效果。第四步，发放相关资料，也可以延迟让员工自行预备培训资料。第五步，培训师末尾授课。第六步，在培训课程快要终了的时分，向学员发放问卷，并回收，用作培训效果评价的依据。第七步，一系列的收尾义务，主要包括向培训师支付培训费用、教员清扫、设备整理、培训资料归类整理等。培训与开发的步骤表示图培训需求剖析培训实施培训转化培训评价普通来说，培训与开发要依照下面的顺序来停止：培训设计制定培训方案培训前的预备培训转化的三种实践理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测并且稳定，如设备使用培训推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境的特点不可预测并且变化剧烈，如谈判技能的培训认知转化理论有意义的材料可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境培训转化的模型受训者特点动机才干培训项目设计营建学习环境运用转化实际运用自我管理战略任务环境执行时机和技术支持良好的气氛下级与同事的支持学习保管推行与维持培训与开发的步骤表示图培训需求剖析培训实施培训转化培训评价普通来说，培训与开发要依照下面的顺序来停止：培训设计培训有效性评价的步骤培训目的预期培训结果〔培训有效性目的〕培训有效性评价设计实施评价和反应培训评价的规范培训的效果和效率规范■培训的效果规范：经过将培训结果和培训目的中止比拟看能否完成预定目的，针对受训人员中止。■培训的效率规范：看能否以最有效的方式完成了预期目的。更多的是针对培训自身中止。柯克帕特里克的四层次评价模型：反响层：受训人员对培训的印象，能否对培训满意。学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握水平。行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后义务行为能否改良。结果层：经过培训后，受训人员或许企业的绩效能否失掉改善和提高。培训效果测定的四个层次〔规范〕〔1〕反响层次——培训效果测定的最低层次，了解学员培训后的总体反响和感受。主要经过问卷、面谈、座谈、调查等方式要求学员对培训内容、讲师、方式、场地、报名等顺序停止总体评价。〔2〕学习层次——将培训前后的状况停止对比以了解培训的有效性；确定学员对原理、技艺等培训内容的了解和掌握水平。如采用闭卷考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等方式考核学员对所学内容的掌握状况。〔3〕行为层次——对受训者回就任务岗位上的表现和知识停止评价可以经过对学员的360度调查跟踪〔4〕结果层次——这是培训效果测定的最高层次，主要测定内容是集体、群体、组织在受训后能否有改善和提高。如在培训完毕后的三个月至半年左右时间里，将企业关心的产质量量、数量、平安、事故率及任务积极性、顾客满意度等目的与培训行停止对照，拿出令人信服的调查数据，以此来评价培训效果。2021/6/21星期一54　　认知效果：普通用口试来评价；技艺效果：包括技艺学习和技艺转换，普统统过观察法来判别；情感效果：普统统过调查来权衡；绩效效果：普统统过本钱降低、产量提高、质量或效力水平的改善来反映；投资报答率：指培训的货币收益与培训本钱的比拟。培训效果评价的目的类型培训评价的方法依据评价的内容来选择适宜的方法：中止反响层评价时，可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等。中止学习层评价时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等。对行为层和结果层的评价，更多的是采取评价法。培训效果测定方式培训后测试：在培训终了后对受训人员的培训效果中止测试。多用于反响层评价对受训人员中止培训前后的对比测试。多用于学习层评价将受训人员与控制组中止前后的对比测试。多用于行为层和结果层时间序列法〔多重测定法〕。纲要第一节培训开发概述第二节培训与开发任务的详细实施第三节培训与开发的主要方法第三节培训与开发的主要方法培训开发的两类方法在职培训益处：员工的义务不会遭到影响；培训的适用性较好，培训时的环境就是实际义务的环境；员工可以立刻将培训的内容运用到实际义务中去，可以及时地失掉反响；培训费用低，不用专门置办设备。缺陷：员工在接受培训时容易遭到外界要素的干扰，构成培训的延续，影响培训的效果；会影响正常的义务，招致义务效率下降；司机、飞行员之类的职位不能运用这种方法。脱产培训。其优缺陷与在职培训刚好相反。在职培训的方法学徒培训。〝徒弟带徒弟〞的培训方法，由阅历丰厚的员工和新员工结成比拟固定的〝师徒关系〞，徒弟对徒弟的义务中止指点和协助。培训效果受徒弟水平的影响，会影响到徒弟的正常义务；容易构成固定的义务思绪，不利于创新。在高科技企业也被称为〝导师制〞。辅导培训。受训者以一对一的方式向阅历丰厚的组织成员中止学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需求辅导者与受训者的兴味必需分歧，必需了解相互的心思。义务虚际体验。义务虚际体验是指让员工实际体验不同岗位义务中会遇到的各种关系、效果、义务、需求等，来对员工中止培训与开发的方法。义务虚际法所包括的途径主要有：义务轮换、暂时派遣等方法。脱产培训的方法〔1〕授课法。可以同时对一大批受训人员中止培训，本钱比拟低；培训者可以对培训进程中止有效的控制；但要求受训者的同质水平比拟高，单向沟通缺乏反响，缺乏练习的机遇。讨论法。授课者与受训者共同讨论来处置效果的一种培训方法。受训者可以参与到培训活动中来，提高他们的学习兴味，鼓舞思索，有利于知识和阅历的共享，培育他们的举动表达才干；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技艺的系统掌握，讨论进程容易偏离主题。案例剖析法。有助于处置理想的效果，鼓舞独立思索，培育受训人员的独立剖析效果和处置效果的才干；但是案例的搜集和提炼比拟困难，对培训者的要求也比拟高。脱产培训的方法〔2〕角色扮演法。提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们以为适宜每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的进程中给予指点，终了后中止讨论。这种方法有助于矫正过去义务中的不良行为，有利于树立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技艺的培训。义务模拟法。与实际的义务比拟接近，因此培训的效果比拟好，可以对培训的进程加以有效的控制；可以防止在实际义务中中止培训而构成的损失；但是费用比拟高，存在培训转化的效果。适宜那些出错的代价和风险比拟高的义务，如飞行员的培训和管理决策的培训等。脱产培训的方法〔3〕网络培训法。运用网络中止培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不用再面对面地中止培训；但是这种方法需求树立良好的计算机网络系统，本钱比拟高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往才干的培训等并不适宜。拓展训练(adventurelearning)。拓展训练也叫冒险性学习法，是运用户外活动来开发团队协作和指点技艺的一种培训方法。