BRP在柯达公司的应用

-.z.劳家银2007040561BRP方法在柯达电子〔上海〕中的应用业务流程再造〔BusinessProcessReengineering〕背景和定义由90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默〔MichaelHammer〕和CSC管理参谋公司董事长钱皮〔JamesChampy〕提出的。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进展根本地再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在本钱、质量、效劳和速度等方面的巨大改善。业务流程再造〔Businessprocessreengineering〕，流程改良〔Processimprovement〕，业务改革〔Businesstransformation〕，流程创新〔Processinnovation〕和业务流程再设计〔Businessprocessredesign〕都是经常使用，可以相互替换的术语。由主要研究者提出的相互竞争的BPR定义如下：　　在组织之间和组织部对工作流和流程的 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 和设计；　　用信息技术对业务流程进展根本革新从而实现主要业务目标的方法步骤；运用IT作为主要工具对业务的重构；　　对限制组织竞争性，有效性，效率的业务流程和组织构造进展重构；对业务流程的根本性分析和彻底性再设计，从而在表现的关键测量指标上获得戏剧性的改良。　　这些定义的四个要素似乎已经显现，并形成了再造的核心：　　1.它是由彻底的、至少是重大的变革构成；　　2.分析的单位是业务流程，而不是部门或职能区域；　　3.它试图实现主要的目标或是戏剧性的表现提升；　　4.IT是变革的核心实现因素。　　这四个要素提供了一个有效的再造定义。换句话说，再造是重大的变革和对我们为什么要按现有方法做事的一个再思考，而不是修补或提速已有的东西。再造不是一个优秀的调整或是5－10％的改良。有时候再造的弹性目标是在周期时间、质量、客户效劳或本钱等方面的多层的表现提升，他们是不可能完成的，如果不是改良现有的流程，或是经常对他们进展全新再设计。　　因此改良的必然焦点是业务流程，它是创造对客户有价值的产出的活动或任务的集成。这些活动可以是对客户很重要的增值活动，或使任务穿过组织界限的传递活动，或控制/批准工作流移动的职能和控制活动。主要作用表达在：　　1.企业贴近市场：企业要到达业务流程再造的好的效果，需要主动了解市场，并对市场的表现作出相应的改变。在流程再造的同时就必须以市场为导向，开掘新的更有效的流程。　　2.减少本钱：业务流程再造将全面的质量管理贯穿于整个过程，从市场调研阶段开场就注意本钱的投入；企业在改造过程当中剔除无效作业必然节省局部不必要的投入；脱离了传统的管理模式，减少了管理层及，从而降低了本钱的投入。　　3.全面提升了产品质量。　　4.提高了效劳质量和水平。程序　　企业“再造〞就是重新设计和安排企业的整个生产、效劳和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进展全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进展彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进展。　　1．对原有流程进展全面的功能和效率分析，发现其存在问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。　　根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织构造、作业规作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织构造的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：①功能障碍：随着技术的开展，技术上具有不可分性的团队工作〔TNE〕，个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理本钱、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业开展的瓶颈。②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的开展，顾客对产品、效劳需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。　　2．设计新的流程改良 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，并进展评估。　　为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改良方案时，可以考虑：①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；②工作流程的各个步骤按其自然顺序进展；③给予职工参与决策的权力；④为同一种工作流程设置假设干种进展方式；⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进展；⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；⑦设置工程负责人〔Casemaneger〕。　　对于提出的多个流程改良方案，还要从本钱、效益、技术条件和风险程度等方面进展评估，选取可行性强的方案。　　3．制定与流程改良方案相配套的组织构造、人力资源配置和业务规等方面的改良规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织构造、人力资源配置方式、业务规、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改良为核心形成系统的企业再造方案，才能到达预期的目的。　　4．组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，慎重推进。既要态度坚决，克制阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进展。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会开展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进展改良，以适应新形势的需要。方法　　BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进展。一些主要方法有：　　l、合并相关工作或工作组。　　如果一项工作被分成几个局部，而每一局部再细分，分别由不同的人来完成，则每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦*一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比拟复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进展指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想方法，能够更快更好地做出正确判断。　　2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进展。　　在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开场不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进展或穿插进展的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。　　3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。　　传统的作法是，对*一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的假设干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。　　4、模糊组织界限。　　在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界限模糊甚至超越组织界限。柯达〔电子〕再造流程的过程柯达电子〔上海〕是美国柯达公司〔Kodak〕在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织构造模式。如图1所示。在这个组织构造中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和本钱控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程如图2所示。在原有的组织构造中，该流程被严重割裂。物料方案、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与本钱控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。1997年3月，盛行于美国的流程再造〔Reengineering〕的热潮传到了柯达电子〔上海〕，公司决定对其生产流程进展再造。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，根本上是借鉴他人现成的模式。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。该公司经过再造后的组织构造如图3所示。经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。新的流程图如图4所示。再造后，这些产品经理们不再是管理*一职能部门，而是承当起*一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被无视的对象，在新的流程图中十分显赫。再造流程给柯达〔电子〕带来的变化经过再造流程后，柯达电子〔上海〕，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承当者--部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在：〔1〕责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。〔2〕权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和方案，决策权有限。而再造流程后，除了*些特殊情况外，各种有关问题的处理根本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。〔3〕防止了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的*一环节负责，由于眼睛只是向，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球〞，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活动“部化〞了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。(4)工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的*一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。〔5〕顾客成为第一效劳对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。〔6〕统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质一样的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承当。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。总之，再造流程在柯达电子〔上海〕中，并不是表达在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由附属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监视者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一局部。再造流程给他们带来的影响及其个中滋味，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的′手′和′脚′的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。〞更值得一提的是，虽然这些经理们经过再造流程后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一局部。柯达电子〔电子〕流程局部再造的分析通过柯达电子〔上海〕对其生产流程的再造，我们可以看出，局部流程再造有以下几个特点：〔1〕再造的围窄。假设按组织构造分，柯达电子〔上海〕可分生产、财务、人事及研究与开展四大局部。再造实施的围只是生产这一局部，围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小，公司的其他几个局部甚至感觉不到生产这一局部的变化。〔2〕牵涉面小，在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上，该公司再造流程过程中，还不是再造所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到再造的变化，其工作性质、工作容等与以前根本上是一样的。这里再造的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在再造以前，他们效劳于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。再造流程，他们的“身〞与“心〞到达和谐的统一。〔3〕再造流程的方式简单。再造流程有很多种方式，并且大局部都借助于信息技术的强大威力，来对流程进展重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承当者的突破。可以说，简单得不能再简单了。〔4〕实施阻力小。由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进展利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的围越宽，实施过程中的阻力就越大。从柯达公司的再造流程的过程来看，受再造直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。再造流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事；再造流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。由于该公司的其他配套改革没有同时进展，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强度的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词；但其他产品经理人员则把充分授权，工作容丰富化，工作的成就感当作一种报酬，因而，感到这没有什么。整体说来，支持再造的经理多，而阻止再造的经理只是个别人，再造阻力很小。这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分的短暂。不需要构筑再造流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。当然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开场实施时相比，有明显的减弱。可见，系统再造是必然的。