电大《企业战略管理》网考复习试题及答案参考资料小抄
1. “××公司旨在提供娱乐活动而不是经营电影业”描述的是（ A ）。
2. “把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（ A ）。A．重点集中战略 B．一体化战略 C．差异化战略 D．多元化战略
3. “东方不亮西方亮”是用来比喻（C ）。 A．一体化战略 B．战略联盟战略 C．多元化战略 D．全方位创新战略
4. 1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（ B ）。A．服务差异化战略 B．产品差异化战略 C．人事差异化战略 D．形象差异化战略
5. A．企业生存目的 B．企业经营哲学 C．企业形象 D．企业核心价值观
6. TCL并购法国阿尔费公司，这属于（ A ）。A．成长型战略 B．稳定型战略 C．收缩型战略 D．以上都不是
7. TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（ A ）A．公司战略 B．竞争战略 C．职能战略 D．产品战略
8. 百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是（B ）。A．差异集中化 B．低成本集中化 C．成本路线战略 D．差异化战略
9. 北京长安商场是一家以综合百货公司，它的最主要竞争对手是（A ）A．北京百盛购物中心 B．北京天外天批发市场 C．石家庄市某百货商场D．国外的商业机构
10. 北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放
标准
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进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于企业宏观环境中的（ D ）因素。 A．经济环境 B．社会文化环境 C．技术环境 D．政治法律环境
11. 波士顿矩阵特别适用于（ D ）A．单业务公司 B．超大型公司 C．一体化的经营公司 D．多元化公司
12. 差异化战略的核心是取代某种对顾客有价值的（ B ）。A．差异性 B．独特性 C．使用性 D．信誉性
13. 长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是（ A ）。 A．债券 B．优先股 C．银行借款 D．普通股
14. 长期资金筹资方式中，筹资风险最低的筹资方式是（D ）。 A．债券 B．优先股 C．银行借款 D．普通股
15. 对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（ B ）。A．价格 B．规模经济 C．转换成本 D．差异化
16. 对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是（ D ）。A．某旅游点发生地震 B．旅游景点居民收入水平逐年提高C．国家允许国人出境旅游 D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显
17. 福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，应当优先考虑哪个发展方向？（ A ）A、发展建筑玻璃产品 B、发展汽车发动机产品C、购并汽车配套企业 D、发展其他汽车配件产品
18. 海尔公司的企业使命可能是（ C创中国的世界名牌 ）。
19. 甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（ A ）。A．政治法律因素 B．经济因素 C．人文社会因素 D．科技因素
20. 价值链理论所依据的基本逻辑关系是（ C ）A．竞争优势—经营资源—价值活动 B．价值活动—经营资源—竞争优势 C．经营资源—价值活动—竞争优势 D．经营资源—竞争优势—价值活动
21. 教材100页爱立信独立品牌手机的停产说明爱立信公司采取（ B ）。A．全面的收缩战略 B．主动的收缩战略 C．被动的收缩战略 D．彻底的清算战略
22. 教材235页的情景案例：新上任的总裁助理适合于用什么方法选择？（ D ）A．波士顿矩阵 B．通用电器公司矩阵 C．SWOT分析法 D．以上都不行
23. 柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（ C ）。A、照片胶卷 B、数码相机 C、信息记录 D、摄影产品
24. 可口可乐所提供的全方位饮料品种是无人可比的。从“美汁源果粒橙”，到“天与地矿物质水”，还有“茶研工坊”等，可口可乐在中国市场共推出了近20种饮料品牌，除了传统的碳酸饮料，还包含了果汁、茶饮、纯水等各类非碳酸饮料，可谓“十项全能”。以上资料说明可口可乐公司采用了（B ）。A．同心多元化 B．水平多元化 C．集团多元化 D．不相关多元化
25. 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（A ）A． 市场开发战略 B．产品开发战略C．多元化战略 D． 市场渗透战略
26. 美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这种品牌战略是（D ）。A．多族品牌 B．家庭品牌 C．个别品牌 D．多品牌
27. 美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（ D ）A．经营战略 B．经营哲学C．社会责任 D．企业愿景
28. 美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（A 企业使命 ）。A．
29. 美国电话电报公司将企业的生存目的定位于提供信息沟通工具和服务而不是生产电话，说明了描述企业生存目的必须（ A ）。 A．满足顾客的某种需求 B．表明企业的经营哲学 C．易于为整个企业所理解 D．比较宽泛且有一定冒险精神
30. 面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：（A ）A．提前性变革 B．反应性变革 C．危机性变革 D．随机应变式的变革
31. 某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，双以该品牌进入中档消费市场，这一品牌策略就是（ C ）。 A．家庭品牌 B．个别品牌 C．品牌延伸 D．多品牌
32. 某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（ B ）。A．同心多元化 B．水平多元化 C．集团多元化 D．一体化
33. 目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（ B ）因素影响的表现。 A．政治法律环境 B．经济环境 C．社会文化环境 D．技术环境
34. 能够产生范围经济效果的战略类型是（ A ）。A．多元化战略 B．成本领先战略 C．差异化战略 D．集中化战略
35. 你认为手机行业最主要的特征是（D ）A、产品高度标准化 B、规模经济不太明显C、产品技术更新比较缓慢 D、行业的进入/退出壁垒都高
36. 奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是（ A ）A．成本领先战略 B．差异化战略 C．低成本集中化 D．差异集中化
37. 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（ A ）。A．低成本战略 B．营销战略 C．竞争优势战略 D．差异化战略
38. 企业战略最根本的特征是（ C ）。A．纲领性 B．风险性 C．全局性 D．挑战性
39. 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是(B )。A．横向一体化战略 B．纵向一体化战略C．多元化战略 D．成本领先战略
40. 如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（ C ）A．为顾客提供最大的价值。 B．生产为大众消费需求的脚上用品。C．以顾客行走舒适为己任。 D．提供制造足以可以和汽车比美的鞋子。
41. 若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施（C ）战略。A、前向一体化 B、后向一体化 C、横向一体化 D、混合一体化
42. 生物制药具有高成长性行业，其进入壁垒和退出壁垒的组合是（A ）。A．进入壁垒高，退出壁垒高 B．进入壁垒低，退出壁垒低C．进入壁垒低，退出壁垒高 D．进入壁垒高，退出壁垒低
43. 胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次构成是（ C ）。 A．公司战略－竞争战略－职能战略 B．公司战略－竞争战略 C．竞争战略－职能战略 D．公司战略－职能战略
44. 石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（B ）。A．交易量 B．产业集中度 C．转换成本 D．卖方产品标准化程度
45. 所谓差异化战略，是指为使企业产品与（ B ）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 A．原产品 B．竞争对手产品 C．本企业产品 D．同行业产品
46. 所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了（ A ）和战略管理的理想状态。 A．战略目标 B．战略重点 C．战略控制范围 D．企业使命
47. 所有产品都使用同一个品牌的品牌策略是（ B ）。 A．个别品牌 B．家庭品牌 C．多品牌 D．品牌延伸
48. 为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（A ）。A． 横向一体化 B．纵向一体化C．相关多元化 D． 混合一体化
49. 未来展望由未来（ D ）年的远大目标和对目标的生动描述组成。 A．5～10 B．10～15 C．5～20 D．10～30
50. 西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（ A 建议的措施方案与企业目标不一致。 ）
51. 需要有规模经济效益支持的战略类型是（ A ）。A．成本领先战略 B．差异化战略 C．重点集中战略 D．以上都不是
52. 一般来说进入壁垒高退出壁垒高产业是（ A ）。 A．高利润高风险 B．稳定的高利润 C．低利润高风险 D．稳定的低利润
53. 一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是（ B ）A．婴儿服装 B．青少年奶粉 C．孕妇装 D．鲜奶
54. 在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（C ）。 A．规模经济 B．转换成本 C．产品差异 D．资本需求
55. 在某个特定的产业中相互关联的，在地理位置上相对集中的若干个企业和机构的集合是（B ）。A．企业集团 B．企业集群 C．战略联盟 D．虚拟经营
56. 在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手相比所具有的优势的特征和条件是（ B ）。 A．竞争战略 B．竞争优势 C．核心能力 D．无形资源
57. 在战略实施过程中，企业总经理鼓励中下层管理者制订与实施自己战略的模式是（D ）。 A．指挥型 B．文化型 C．合作型 D．增长型
58. 战略控制的目的主要是控制（ B ） A．战略实施 B．战略失效 C．战略目标 D．战略方案
59. 战略实施的变革型模式的特点是企业总经理主要考虑如何（ A ）。 A．实施企业战略 B．让其他管理人员一起共同实施战略 C．与其他管理人员一起修订战略 D．制订一个最佳战略。
60. 战略与结构关系的基本原则是（ B ）A．组织战略服从于组织结构 B．组织的结构服从于组织战略 C．组织战略与组织结构并列 D．产生共同愿景
61. 中国人民银行近两年不断出台新的货币政策，如增加存款准备金，提高存贷款利率，这属于宏观环境因素中的（ B ）因素。A．政治法律环境 B．经济环境 C．社会文化环境 D．技术环境
1.当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标？
2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。（竞争战略）
3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。
4. 西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动
5. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。
6. 营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。
7. 经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。
8. 购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。
9.与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。
10． 董事会研究决定收购南方一家酒厂，现就有关收购的法律问题、收购的价格及被购企业的人员及财务问题进行调研与磋商。
11.案例1分析北京光合作用书房五道口店
12.例2北大青鸟
13.案例3中国农业大学继续教育学院
14.案例4北京聚丰房地产开发集团公司
15.案例5一家服装经销商
16.案例6牡丹中油国际信用卡
17.案例7牛排包装
18.案例10任志强：房地产市场
19.案例11 中国平安保险集团股份有限公司
20.案例12悦来企划
21.案例13宜家出走马甸变脸
22.案例14如何以弱胜强
23.案例15北京乐跑
24.案例16福州大通公司
25.案例17长安商场
26.案例18平价超市：
27.案例19加油站
28.《企业战略管理》这一门课程体会
29.假设你是当地的一家服装制造经销商，请你为其制定一个企业使命，并说明制定这一使命表述的理由，设计一个产品结构系列。字数控制在1000字以内。
30.报喜鸟服装制造经销商的企业使命：中国服装由“制造”到“创造”！
31.雅戈尔服装经销商的企业使命：雅戈尔服装由“制造”到“高品质创新”！
32.选择你周围的一种品牌的酒厂或其销售商，分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。
33.牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。
34.在牛排包装行业中，
1.当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标？
答: 西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。这是职能战略中的促销战略，所谓促销，就是企业将自己产品的信息通过各种方式传递给消费者和用户的行为。促销组合就是企业为达到预期的促销效果，有目的，有
计划
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地把广告、宣传、报道、营业推广、人员推销等促销工具配合起来应用的策略。不同的促销工具有不同的长处和短处。
2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。（竞争战略）
答: 这是竞争战略中的产品结构调整战略，产业进入到成熟期后，产品特色逐渐减少，价格也逐渐下降，为此就需要进行产品结构分析，淘汰部分亏损和不赚钱的产品，将企业的注意力集中于那些利润较高、用户急需的项目和产品上，努力使产品结构合理化。实际上，在产品成熟期前企业就应当把注意力放到产品结构调整上，及时开发产品的新系列和新用途，只有这样才能免除企业在产业成熟期后期陷入被动。
3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。
答: 这是公司战略中的产品发明战略，这种战略要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟市场，因而它具有创新开拓精神，这种战略体现了创新开拓型战略的高风险——高收益特征。企业向一个其他企业已经形成的市场推出自己第一代新产品时，企业的风险来自两个方面：一是新产品不一定正好适合该市场顾客的需要；二是企业对新市场缺乏第一手资料和实践经验，当企业从事这种风险投资时，它就是在运用全方位创新战略上跨出了成功的第一走。
4. 西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动
答:这只是一种促销方案的选择审批问题，是战术选择问题。促销只会使销售量在一定程度明显增加，不会涉及到企业整体经营状况的改变。
这是职能战略中的促销战略，所谓促销，就是企业将自己产品的信息通过各种方式传递给消费者和用户的行为。促销组合就是企业为达到预期的促销效果，有目的，有计划地把广告、宣传、报道、营业推广、人员推销等促销工具配合起来应用的策略。不同的促销工具有不同的长处和短处。
5. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。
答: 不属于企业战略层次的问题，属于企业日常经营活动。企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，创意方案的选择也是战术的选择问题，不是企业战略层次的问题。
6. 营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。
答: 这只是营销策略，它只是营销部门对营销方案做了一些修改，所以不是企业战略层次应该研究的问题。营销部门通过对前面战略实施的效果分析，提出走公益赞助广告之路，是营销部门长远性、全局性、纲领性的一个方案，究竟进行公益赞助广告还没有具体磋商，因此属于一个战略性的思想，属于企业营销职能战略。
7. 经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。
答:其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划， “今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 所以是企业战略层次应研究的问题。
8. 购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。
答:是购买设备后的履约问题。这不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约
合同
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仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。
9.与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。
答：不是企业应研究的战略层次问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履行合同和信誉问题也只是一些战术问题，而并不能谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战略层次应研究的问题。
10． 董事会研究决定收购南方一家酒厂，现就有关收购的法律问题、收购的价格及被购企业的人员及财务问题进行调研与磋商。
答: 是企业战略层次的应该研究的问题。理由这是有关企业长远发展的问题，符合战略的特点和要求。
11.案例1分析北京光合作用书房五道口店
参考答案：
主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。
不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。
12.例2北大青鸟
参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。
B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。实际上主要影响因素是技术因素，因为IT行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。IT培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前IT培训行业细分不是很突出，但有一些。近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。
13.案例3中国农业大学继续教育学院
参考答案
主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。
不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性，又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况。既有一定的大众性，又有一定的专业性细分，近年来，成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈；③主要的竞争对手没有明确提出来。
14.案例4北京聚丰房地产开发集团公司
参考答案：
长处：①比较准确的描述了企业使命，突出了顾客价值---高品位生活氛围的营造；②对于企业战略目标，提出了争创北京市50强的目标；③战略措施提的比较具体。
不足之处：首先所提的方案可能不是本人经过思考得出的，而是直接从企业网站上或企业的文件中拿来的。此外还表现在：①企业使命中关于生活空间的价值体现不足，即该房地产企业能够给大众带来的价值描写不太充分；②战略目标中只提到北京市50强，能否成为龙头，值得商榷。三大主导产业的提法不妥，其中的第一和第三大产业与企业的主营业务有矛盾；③战略措施提的太具体，有些已经不属于战略层面上，且与北京市的50强目标如何实现没有对应关系；再有，房地产市场也是一个多层次的市场，企业的使命和目标以及战略措施应当体现所针对的目标顾客群才好。
15.案例5一家服装经销商
参考答案：
A：优点：①企业使命、战略目标、战略措施都比较明确；②对企业战略目标的数据可以量化，可以度量。 B：不足之处：①企业使命的描述突出了制造服装，而没有把为顾客提供的价值突出出来，所以给出的描述几乎所有的企业都可以使用；②从战略目标上看不出企业的主要追求，主要的目标顾客群是谁不很清楚，所有战略目标定的比较苍白。③战略措施与战略目标没有必然的对应关系。经销的是什么样的服装，什么人群，需要多少顾客，采取什么经销与营销方案，如何开发用户群等都没有分析。
16.案例6牡丹中油国际信用卡
（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？
参考答案：中国工商银行与中国石油总公司的合作属于合作营销式合作，具体的讲是其中的促销合作。
（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？
参考答案：中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人数量；把中国石油的资金管理归入中国工商银行，将中国石油作为一个稳定的大客户，并在此基础上开展增值理财业务；
中国石油总公司得到的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客，免去收现金与找零，及将现金存入银行的麻烦，减少经营成本，可以将部分财务活动转为银行（如代开发票等）
（3）试总结该种合作成功的条件。
参考答案：成功的条件：①双方存在共同的客户群；②合作双方的业务存在某种相互促进的关系。如本地中金融产品的服务与石油产品销售服务有一定的联系性（相关性）。销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。
17.案例7牛排包装
（1）该公司采取的是哪种竞争战略？
参考答案：该公司采用的是成本领先的竞争战略，通过对企业生产流程的重新组合（改进设计型、生产创新型）达到降低成本提高竞争能力的目的。
（2）该公司从哪些方面保证这种战略的运用？
参考答案：主要有两个方面保证成本降低：①从整个成本面的角度进行分析，将影响成本的最大影响因素----屠宰过程进行重新安排，大大降低了活牛的运输费用；②从物料消耗费用进行改进，将零售商分割改为生产过程中分割，减少消耗。
18.案例10任志强：房地产市场
问题：（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？
参考答案：有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。
（2）如果你作为一个房地产商，针对"穷人"，是否应为他们建房，建什么样的房？
参考答案：应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。但是具体到每个企业，这要看他们的目标市场定位。
（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？
参考答案：大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。
19.案例11 中国平安保险集团股份有限公司
请你回答以下问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
参考答案：企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
参考答案：对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
参考答案：愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。
20.案例12悦来企划
问题：参考答案：（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？这是一种不相关的多元化；
（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？虽然赢利，但与集团的战略意图和目标不一致；虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力；虽然赢利，但管理难度将加大。
21.案例13宜家出走马甸变脸
参考答案：
① 企业战略制定必须正确确定自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业，主要是为了降低成本；②战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败，战略制定后，一般不应朝令夕改，战略是动态的，战略制定的环境条件发生改变，要适时调整。
22.案例14如何以弱胜强
问题：
1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？
集中化战略。Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。
（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？
首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次，Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60%左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。
（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？
继续提高资源集中度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。
23.案例15北京乐跑
作业的长处：1：对本企业经营的业务与市场领域清晰的点了出来，这实际上是对行业进行市场细分的结果。2：分析了一个宏观关键因素----科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。3：明确指出了企业的两个竞争对手，并对其进行了比较深入的分析，明确了：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对其威胁要小一些。4：将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。
不足之处：1：对市场的总体情况（细分情况）没有做简单的分析。2：对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。3：对行业的特征没有做稍微深入的分析。4：虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入。
24.案例16福州大通公司
长处：1：对市场从不同角度进行了细分，这一点在其他同学的作业中是比较少见的。2：对客观环境因素指出了两个关键因素。一是经济因素，中国的发展，对漆包线的需求将会增加，二是政治法律因素，我国是一个缺铜的国家，漆对环境会有一定的影响，将受国家政治影响。3：对行业特点进行了明确的概括。4：明确指出了企业的竞争对手。
不足之处：1：这位同学虽然对市场进行了细分，但本企业的产品市场领域属于哪个细分市场却没有明确说明。2：行业特征还可分析的更深入一些。如行业的产品差异性、替代品的威胁、产品的转换成本以及行业的生命周期等，该同学认为该行业的进入壁垒较高，这一观点值得商榷。3：对竞争对手的分析还可更准确一些。文中所谈的一些竞争对手，既有面向高端市场的，也有低端市场的，只有与本企业的市场定位及实力相近的企业才是企业真正的竞争对手。
25.案例17长安商场
1：长安商场有两种业务。分析中应当针对某种业务。
2：分析外部环境面面俱到，没有抓住关键因素。针对百货（或超市）业务，最为突出的是经济因素。
3：只停留在对企业过去经营情况的叙述上，没有把分析重点放在“未来”。
4：还有一些不足之处是行业的特征没有进行分析。
5：最后，对竞争对手的分析也不妥。除没有明确指出其竞争对手外，更重要的是将竞争对手定位于外资企业的进入是不太恰当的。其实长安商场的对面就是复兴商业城，不远处还有百盛购物中心以及城乡贸易中心，这些是长安商场实实在在的竞争对手，应当认真的加以分析。
26.案例18平价超市：
该作品的长处：1：经营的商品种类比较明确，且符合成本领先的要求。2：宣传口号写的比较好，突出了该超市的物超所值。3：特色比较明显，体现了平价要求。
不足之处：1：缺少对该超市的市场预测，即有多少目标顾客，每个顾客的目标消费是多少等。2：没有对健身房的方案进行经济分析，因此，选择超市的决定依据不足。3：价格不低于普通超市的观点似乎不太现实，因为顾客更多的是在方便的条件下的低价。
27.案例19加油站
长处：1：战略措施写的比较具体、明确，也方便操作。2：战略目标做了比较详细的分析。
不足之处：1：没有对企业的使命进行概括。2：战略目标的描述还比较少。如目标顾客群如何巩固、目标利润情况等，该作品是对所给的数据进行整理。3：题目中所说的车辆等待时间实际上是车辆加完油后的停留时间，这是一个市场机会。
28.《企业战略管理》这一门课程体会
通过今年上半年的学习，我学习了《企业战略管理》这一门课程,体会到这是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的一个动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力资源、财务管理等等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。通过学习，使我能更好的培养全局观念，对企业在生产和经营中进行战略规划，凡事预则立，避免走弯路。对现在全球发生金融危机，企业如何面对和发展很有价值。
只有认识企业战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于自已从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，才能获得更大的发展。全球经济发生了巨大变化，经济危机越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光。应该从现在开始，对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。战略决策从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这次金融危机中，企业必须在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是"先定必胜之计"，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
全球金融危机冲击到中国每个企业，企业必须面对危机，对那些没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划和发展方向，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场金融危机中失去其生存条件。美国百年老企业被淘汰就是一例。
通过本学期对企业战略管理的学习，改变了过去那种只把管理看成是把本部门，本职工作的事情做好就好的观念，更改变了自己认为“管理”和我是毫不相关的思想。通过学习了解到企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋略的一个动态过程。它包括企业总体战略和产品组合，商场竞争，技术创新以及企业文化，企业形象和人力资源，财务管理等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。在工作中遇到问题能从企业战略管理课程中学习的知识去加以领会和理解，有助于提高自己的管理知识和水平，提高自身的职业道德和职业素养，从而更好地服务于企业。有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展空间。
29.假设你是当地的一家服装制造经销商，请你为其制定一个企业使命，并说明制定这一使命表述的理由，设计一个产品结构系列。字数控制在1000字以内。
企业使命：维护中国传统服饰的特色，创造中华名族传统服饰的品牌。
理由：（1）我国传统服饰在外国品牌服饰（休闲服、西服等）的广泛和强力冲击下，传统服饰产业架构被逐步瓦解。
（2）制作传统服饰的工艺、流程、原料采集（如：麻布、丝绸等）工艺、流程，逐渐被人们遗忘，取而代之的是化纤， 合成的材料及代替产品。
（3）传统服饰的元素（设计）仅被某些设计师作为所谓的“中国元”部分而被采纳，因而逐渐缺失其原有的特色，从而弹出了人们的视线。
综上所述，服装业，逐步的“中国化”中华名族的传统服饰将逐渐淡出世人的视野。
产品结构系列：
（1）中山装
（2）旗袍
（3）唐装
（4）传统手工织制品
（5）传统皮制品
30.报喜鸟服装制造经销商的企业使命：中国服装由“制造”到“创造”！
向“创造”转变势在必行
中国是服装大国的地位已毋庸置疑，但大而不强却是不争之痛。在设计、流行趋势的发布等方面，西方潮流仍占主导力量。品牌方面，意大利、美国、法国等国家的一批国际大牌凭借强大的品牌优势一直牢牢占据着世界服装市场的高端，获取高额附加值。
虽然中国纺织服装每年创造的出口额虽然非常可观，但多数企业却仍停留在替国际知名品牌做加工的阶段。此外，传统的劳动力的比较优势以及中国已经形成的配套产业链的优势也日渐受到威胁。在这样的状况下，要实现中国由“服装大国”向“服装强国”转变，中国服装业从“制造”到“创造”的转变就势在必行。
报喜鸟的“创造”使命
“报喜鸟”作为中国服装行业的原创一线男装品牌，自成立以来就突破行业内主要依靠外来技术的模式，形成自己的核心技术和创造型队伍，尊重原创设计，不断提升品牌内涵。
现在， “中国创造”的序幕已经拉开，报喜鸟愿意作为先行者，以敦煌“天垂丽象”品牌概念发布会为契机，通过国际化的视角和完全市场化的运作，不断进行卓越创新，并激励其他冀图以创新促进中国服装产业发展的企业和个人，共同为中国服装业从“中国制造”走向“中国创造”作出自己的贡献。
下面我从多方面阐述制定企业使命的理由：
第一企业的宗旨和企业的形象：
报喜鸟自组建以来，一直致力于企业文化的建立和营造，坚持以人为本原则，将惟人---认识人、了解人、尊重人；惟实---务实、诚实；惟新---永恒创新；惟美---追求美、发现美、创造美、奉献美作为企业的核心价值观。建成的企业文化长廊，集中展示了报喜鸟品牌的发展历程和企业形象。
第二市场背景-清楚消费者是谁？
国内西服市场品牌众多、竞争激烈，但是对于新品牌来说，市场机会依然存在，关键是找到自己独特的市场定位。
品牌化生存。我国已成为服装大国，还不是服装强国，主要表现在生产厂家众多、产量大，同时缺乏强势品牌、产品价格低。随着买方市场的来临，服装企业依靠数量、质量占领市场的策略不再奏效。报喜鸟集团组建后，创立品牌成为迫切任务。
品牌竞争格局。国内西服市场品牌竞争激烈。国际知名品牌如BOSS、杰尼亚占据高端；国内知名品牌如雅戈尔、杉杉处在中端；一些区域性品牌占据低端。
市场机会。报喜鸟在经过市场调研后认为，市场空档依然存在。 “男性进口名牌服饰，以优选的面料、新颖的款式吸引了高收入群体，但是中低收入群体无力购买，而国内一些实力雄厚的名牌产品则以一流品质赢得了自己的消费群，但在色调选择和款式变化上仍难以满足中高收入阶层中追求时尚的男性消费者。” 弄清楚“消费者是谁？”才能制定正确的传播策略。报喜鸟将目标消费者界定为收入偏高的工薪阶层、白领阶层及独立自主的时尚青年。其共同心理特点是对自我生活有强烈的提升愿望，并通过服饰装扮表现出来，他们追求品位和时尚，易受流行趋势影响。从细分市场角度看，价位在1800元—2000多元的中高端市场还少有人涉足。由此切入，可以避免同国内实力雄厚的品牌正面竞争，同时这也是有利可图的市场。
第三顾客满意度如何--顾客满意工程策略。
报喜鸟在业内率先推出“CS（顾客满意）工程”，以顾客为中心，以消费者满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础，将消费者现在的和潜在的需求在最短的时间内变成产品和服务输出的营销系统工程，其主旨是把传统营销的“以商家为中心”转为“以顾客为中心”。
第四价格策略：
承诺全国统一价不打折，使得企业在市场上承受的压力加大。但是，在准备充分的前提下，此举有利于提升品牌地位，拉开同竞争品牌的距离。
出现跟风现象。报喜鸟起用明星掘得第一桶金之后，国内服装企业争相效尤，重金请来周华健、梁家辉等港台明星甚至布鲁斯南等国际巨星做品牌代言人。大大小小的“星星”对报喜鸟的既定套路构成了干扰。新的兴奋点在哪儿呢？
对打折说不。1999年，报喜鸟公开宣布全国统一价不打折。此时，国内服装市场打折风一发难收，打折成为了各品牌竞争的常规武器。
挑战常规。据了解，打折压力十分强大，接受打折甚至成为国内服装品牌进入大商场的必要前提。在如此重压之下，一些品牌采取了虚标价的做法。报喜鸟则采取成本定价的策略。报喜鸟不打折基于以下考虑：
1、对特定消费群体的锁定作用。中国服装市场很大，报喜鸟锁定的是愿意为品牌付出相应价格以体现个人品位的群体，而不是要通过降价上量占领整个市场。
2、保值作用。在报喜鸟的消费构成中，礼品消费约占10%多的比重，这类顾客看重的是品牌价值；婚嫁市场占有20%的比重，顾客看重的是富有民族喜庆色彩的品牌名称。据了解，20%的顾客是冲着报喜鸟不打折来的。如果打折，得罪的将是老顾客。
3、保证产品的高品质。高品质需要大投入。企业已投资1.5亿元进行技改，目前综合装备水平进入了全国前三。不打折可以保证品牌具备持续提升的能力。
4、防止窜货。全国统一价是规范连锁系统的一块基石。报喜鸟的430家专卖店遍及全国200多个城市，形成了国内男装企业规模最大、管理最规范的连锁专卖体系。
第五顾客关系-以顾客为中心。
企业“以顾客为中心”，坚持不懈地做好关系营销，不断提高消费者的品牌忠诚度，建立起品牌与消费者之间牢固的情感纽带，是品牌摆脱价格战的战略选择。
超越价格战。不打折实质上是对消费者品牌忠诚度的考验。在细分市场内，报喜鸟不仅面临低价竞争者的替代竞争，还面临同档次品牌的直接竞争。吴志泽认为，消费者购买的是有情感归依的品牌。只有建立品牌与消费者之间牢固的无形纽带，才能超越价格战。
推出顾客满意工程。为支撑不打折承诺，报喜鸟推出“CS(顾客满意)工程”。这是以顾客满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础，将顾客现在的和潜在的需求在最短的时间内变成产品和服务输出的营销系统工程。其主旨是把传统营销的“以商家为中心”转为“以顾客为中心”。
个人量体定制。“CS工程”的一项重要举措是提供个人量体定制项目，将顾客内在的气质、内涵以及外型的最大优点完美发挥，最大程度的体现个性魅力。报喜鸟的个人量体定制对顾客不收额外费用。但是对企业来说，成本加大。据统计，报喜鸟每年的定制服装达到1万多套。报喜鸟认为，这样可以抓住回头客。这是也企业生存的目的所在。
不断设计出新。为消费者提供与世界同步的最新工艺技术。报喜鸟承诺每年推出一个新的技术产品。凭借强大的设计力量，企业连续推出新风格西服、挺柔西服、非粘合衬西服等新品，不断引领潮流，给消费者以最大价值。
第六顾客需要的是什么---“瘦身版”西服引领新时尚
运用差异化的营销策略进行市场细分，通过市场细分去发现未被满足的潜在客户和客户未被满足的潜在需求，从而相应地改进产品，这一直是报喜鸟在竞争中提升自身的品牌优势的市场战略。
“瘦身版”西服是该公司精心酝酿的大手笔。中国地大物博，南北方居民体型、穿着习惯也不尽相同，报喜鸟公司在2004秋冬投石问路，针对传统版型不太适应的江西、湖南、湖北、福建等南方市场，推出了全新″瘦身版″西服。所谓″瘦身版″西服就是依据华东地区消费者的体形特点精心设计制作而成，从西服的消费群体来说，南方消费者较北方更显修长和细腻，南方人穿传统版型的西服显得较为臃肿，有人喻为像一个钢笔帽套在了铅笔上。此外随着收入的增加和居民素质的提高，保健运动已经蔚然成风，一大群属于新新人类的年轻成功人士的涌现等等，酝酿出了一个诺大的市场空缺，时尚、美观的“瘦身版”西服由此应运而生。
报喜鸟“瘦身版”西服汲取欧洲西服的制作精髓，设计风格华贵大方，时尚品位高雅明快，略带中性化的线条完美展现俊朗优雅的气质。在面料选择上，采用了高档绒面花呢毛料，柔软有韧性，呢面平整丰满；清爽宜人的纯净色彩，暗条纹和浅条纹隐约交替，质感柔软，轮廓自然流畅，体现出男式西装的典雅与挺拔，多达18款不同色彩、385道工序精益求精，剪裁精准流畅，形成“薄、轻、软、新、挺”的最佳效果，每款服饰都呈现现代时尚与流行趋势的巧妙结合，传达“瘦身版”消费者对事业、生活与时尚的强烈追求，为消费者带来完美的舒适体验。
在近几年竞争激烈的服饰行业也是难得一见。“瘦身版”西服的成功推出，得益于报喜鸟“天天超越自我，时时追求卓越”的创新精神，标志着报喜鸟人性化的设计和亲情式的服务（量体订制）更臻完美，市场细分更加成熟，在“打造以知识为基础的国际品牌”的愿景里，报喜鸟也必将飞得更高、更远、更好。
我们的企业是什么---打造国际化名牌，有制造到创造。
卖场不仅仅定位为“卖”货品，而是根据名牌服饰店的国际卖服务，更是卖体验。让消费者分享报喜鸟对高品质生活的承诺，对前卫生活方式的向往，对成功的理解和追求，因此，报喜鸟品牌将让消费者体验对现代生活的激情与梦想。
最后产品结构系列：
设计是产品的灵魂，是一种文化，是一种知识，是一种艺术。没有灵魂的产品是引不起人们的注意的，也是没有生命力的，它不可能提升销售业绩，不可能提高品牌形象。设计要提倡原创性，独创性，我们不要跟在别人的后面跑，我们要走在别人的前面，要有报喜鸟的品牌风格特征，报喜鸟就是报喜鸟，报喜鸟与别人就是不一样，别人想摹仿也摹仿不走。我们要要加大开发执行力度，永远走在时尚的前面。报喜鸟产品开发结构就是从整体上对产品进行解构，以传统的优雅时尚为主体，以运动休闲和华贵奢侈两种不同的品位为两翼的三维结构模式。
31.雅戈尔服装经销商的企业使命：雅戈尔服装由“制造”到“高品质创新”！
任何一家企业必向“高品质创新”转变,否则他将面临淘汰出局. 中国是服装大国，但大而不强却是不争之痛。在设计、流行趋势的发布等方面，西方潮流仍占主导力量。品牌方面，国际大牌凭借强大的品牌优势一直牢牢占据着世界服装市场的高端，获取高额的利润。虽然中国纺织服装每年创造的出口利润非常可观，但是多数企业却仍停留在替国际知名品牌做加工的阶段。此外，传统的劳动力的比较优势以及中国已经形成的配套产业链的优势也日渐受到威胁。在这样的状况下，要想实现中国由“服装大国”向“服装强国”的转变，中国服装业必须从“制造”到“高品质创新”的转变。
雅戈尔服装“高品质创新”使命
“雅戈尔”作为中国服装行业的原创一线男装品牌，自成立以来就突破行业内依靠外来技术的模式，形成自己的核心技术和创造型队伍，尊重原创设计，不断提升品牌内涵。
现在， “中国创造”的序幕已经拉开，雅戈尔愿意作为先行者，以敦煌“天垂丽象”品牌概念发布会为契机，通过国际化的视角和完全市场化的运作，不断进行卓越创新，并激励其他企图以创新促进中国服装产业发展的企业和个人，共同为中国服装业从“中国制造”走向“高品质创新”作出自己的贡献。
下面是我从多方面阐述制定企业使命的理由：
第一企业的宗旨和企业的形象：
雅戈尔自组建以来，一直致力于企业文化的建立和营造，坚持以人为本原则，将惟人------认识人、了解人、尊重人；惟实------务实、诚实；惟新------永恒创新；惟美------追求美、发现美、创造美、奉献美作为企业的核心价值观。建成的企业文化长廊，集中展示了雅戈尔品牌的发展历程和企业形象。
第二市场背景---清楚消费者是谁？
国内西服市场品牌众多、竞争激烈，但是对于新品牌来说，市场机会依然存在，关键是找到自己独特的市场定位。
品牌竞争格局。国内西服市场品牌竞争激烈。但是市场机会还依然存在.雅戈尔在经过市场调研后认为，市场空档依然存在。 “男性进口名牌服饰，以优选的面料、新颖的款式吸引了高收入群体，但是中低收入群体无力购买，而国内一些实力雄厚的名牌产品则以一流品质赢得了自己的消费群，但在色调选择和款式变化上仍难以满足中高收入阶层中追求时尚的男性消费者。” 弄清楚“消费者是谁？”才能制定正确的传播策略。雅戈尔将目标消费者界定为收入偏高的工薪阶层、白领阶层及独立自主的时尚青年。其共同心理特点是对自我生活有强烈的提升愿望，并通过服饰装扮表现出来，他们追求品位和时尚，易受流行趋势影响。
第三顾客满意度如何---顾客满意工程策略。
雅戈尔在业内率先推出“CS（顾客满意）工程”，以顾客为中心，以消费者满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础，将消费者现在的和潜在的需求在最短的时间内变成产品和服务输出的营销系统工程，其主旨是把传统营销的“以商家为中心”转为“以顾客为中心”。
第四顾客关系-以顾客为中心。
企业“以顾客为中心”，坚持不懈地做好关系营销，不断提高消费者的品牌忠诚度，建立起品牌与消费者之间牢固的情感纽带，是品牌摆脱价格战的战略选择。
超越价格战。在细分市场内，雅戈尔不仅面临低价竞争者的替代竞争，还面临同档次品牌的直接竞争。我认为消费者购买的是有情感归依的品牌。只有建立品牌与消费者之间牢固的无形纽带，才能超越价格战。
推出顾客满意工程。这是以顾客满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础，将顾客现在的和潜在的需求在最短的时间内变成产品和服务输出的营销系统工程。其主旨是把传统营销的“以商家为中心”转为“以顾客为中心”。
个人量体定制。“CS工程”的一项重要举措是提供个人量体定制项目，将顾客内在的气质、内涵以及外型的最大优点完美发挥，最大程度的体现个性魅力。雅戈尔的个人量体定制对顾客不收额外费用。但是对企业来说，成本加大。据统计，雅戈尔每年的定制服装达到1万多套。雅戈尔认为，这样可以抓住回头客。这是也企业生存的目的所在。
不断设计出新。为消费者提供与世界同步的最新工艺技术。雅戈尔承诺每年推出一个新的技术产品。凭借强大的设计力量，企业连续推出新风格西服、挺柔西服、非粘合衬西服等新品，不断引领潮流，给消费者以最大价值。
第五顾客需要的是什么---“贴身版”西服引领新时尚
运用差异化的营销策略进行市场细分，通过市场细分去发现未被满足的潜在客户和客户未被满足的潜在需求，从而相应地改进产品，这一直是雅戈尔在竞争中提升自身的品牌优势的市场战略。
“贴身版”西服是该公司精心酝酿的大手笔。中国地大物博，南北方居民体型、穿着习惯也不尽相同，针对传统版型不太适应的江西、湖南、湖北、福建等南方市场，推出了全新″贴身版″西服。所谓″贴身版″西服就是依据华东地区消费者的体形特点精心设计制作而成，从西服的消费群体来说，南方消费者较北方更显修长和细腻，南方人穿传统版型的西服显得较为臃肿，有人喻为像一个钢笔帽套在了铅笔上。此外随着收入的增加和居民素质的提高，保健运动已经蔚然成风，一大群属于新新人类的年轻成功人士的涌现等等，酝酿出了一个诺大的市场空缺，时尚、美观的“贴身版”西服由此应运而生。
雅戈尔“贴身版”西服汲取欧洲西服的制作精髓，设计风格华贵大方，时尚品位高雅明快，略带中性化的线条完美展现俊朗优雅的气质。在面料选择上，采用了高档绒面花呢毛料，柔软有韧性，呢面平整丰满；清爽宜人的纯净色彩，暗条纹和浅条纹隐约交替，质感柔软，轮廓自然流畅，体现出男式西装的典雅与挺拔，不同色彩的款式、每道工序精益求精，剪裁精准流畅，形成“薄、轻、软、新、挺”的最佳效果，每款服饰都呈现现代时尚与流行趋势的巧妙结合，传达“贴身版”消费者对事业、生活与时尚的强烈追求，为消费者带来完美的舒适体验。
在近几年竞争激烈的服饰行业也是难得一见。“贴身版”西服的成功推出，得益于雅戈尔“天天超越自我，时时追求卓越”的创新精神，标志着雅戈尔人性化的设计和亲情式的服务（量体订制）更臻完美，市场细分更加成熟，在“打造以知识为基础的国际品牌”的愿景里，雅戈尔也必将飞得更高、更远、更好。
我们的企业为什么---打造国际化名牌，有制造到高品质创新。
卖场不仅仅定位为“卖”货品，而是根据名牌服饰店的国际卖服务，更是卖体验。让消费者分享雅戈尔对高品质生活的承诺，对前卫生活方式的向往，对成功的理解和追求，因此，雅戈尔品牌将让消费者体验对现代生活的激情与梦想。
设计创新是产品的灵魂，是一种文化，是一种知识，是一种艺术。没有灵魂的产品是引不起人们的注意的，也是没有生命力的，它不可能提升销售业绩，不可能提高品牌形象。设计要提倡原创性，独创性，我们不要跟在别人的后面跑，我们要走在别人的前面，要有雅戈尔的品牌风格特征，雅戈尔就是雅戈尔，雅戈尔与别人就是不一样，别人想模仿仿也模仿不走。我们要要加大开发执行力度，永远走在时尚的前面。雅戈尔产品开发结构就是从整体上对产品进行解构，以传统的优雅时尚为主体，以运动休闲和华贵奢侈两种不同的品位为三维结构模式.
32.选择你周围的一种品牌的酒厂或其销售商，分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。
要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。
企业名称：青岛啤酒厂
地址：青岛市
经营项目：啤酒生产
资金力量：非常雄厚
主要的宏观环境因素及所在行业的竞争特点、激烈程度：自20世纪90年代，中国啤酒行业进入了快速发展的阶段，行业发展至今，中国的啤酒产量和人均消费量均有大幅度提升。在2003-2007年5年间，中国啤酒经济指标取得了一定增长，啤酒产量增加1426万千升，增长56.9%；销售收入增加455.2亿元，增长88.6%；税金增加47.04亿元，增长47.7%；利润增加35.83亿元，增长137.8%。
2007年1-11月，中国规模以上啤酒制造企业实现累计工业总产值95,444,527,000元，比上年同期增长了17.54%；实现累计产品销售收入91,098,629,000元，比上年同期增长了16.30%；实现累计利润总额5,814,904,000元，比上年同期增长了21.01%。
2008年1-8月，中国规模以上啤酒制造企业实现累计工业总产值79,466,673,000元，比上年同期增长了12.90%；实现累计产品销售收入78,209,671,000元，比上年同期增长了16.00%；实现累计利润总额4,657,958,000元，比上年同期增长了4.21%。
中国啤酒行业向集团化、规模化，啤酒企业向现代化、信息化迈进；除产品制造外，品牌和资本越来越显现其重要性；外资对中国啤酒行业的影响已经向纵深发展，表现出积极的作用，使中国啤酒业加快和国际接轨的步伐。
中国啤酒消费仍有很大的提升空间。从世界范围看，发达国家啤酒的人均消费量增长缓慢，而在经济增长较快地区，如东欧和中国的啤酒需求量和产量增长速度远远高于世界平均增长速度，增速比发达国家高3%。中国啤酒消费存在着地域分布的不均衡性。中国啤酒行业的发展路径与世界啤酒的发展路径基本一致，也就是从发达地区向不发达地区过渡。区域发展的不平衡也为啤酒企业提供了抢占市场份额的机会以及行业增长的空间。对不发达地区的开发是各啤酒企业战略部署的重点。
近年来随着消费者消费水平的日益提高，中高档尤其是中档啤酒市场迅速发展起来，但中国大部分啤酒企业90％以上的产品还是低档产品，而且啤酒企业除青岛、燕京等少数几个全国性的啤酒品牌定位已经比较清晰外，其它大多数品牌还处于发展阶段，定位还不是非常清晰。因此啤酒企业需走好品牌发展之路。随着品牌影响力的不断增强，越来越多的企业会更加重视本企业品牌发展，对品牌发展的认识程度和运作水平不断提高，将品牌发展作为企业的一项战略系统工程，深入实施。
2009年至2012年，啤酒行业面临着较好的发展际遇：国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给行业发展创造了巨大的需求空间；西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略，为啤酒行业创造了新的发展机遇；全球经济和区域经济一体化进程的加快，为中国啤酒行业在更大范围内配置资源、开拓市场创造了条件。
未来啤酒市场的发展前景依然看好。国内油价下调提高行业盈利空间；2008年11月国家提出的四万亿拉动内需计划及扩大内需十条政策将对啤酒行业产生有利影响，等等利好因素成为拉动啤酒市场发展的强劲动力。
竞争对手及实力：随着中国啤酒产业集团化、规模化和国际化进程的不断加快中国啤酒市场竞争者层次逐渐明显化，出现了四大阵营。
1、巨型啤酒企业。以年产量100万吨以上为划分界限，以青啤、燕啤、华润、哈啤为代表；
2、大型啤酒企业。以年产量20万吨至100万吨为划分界限，以珠江、重庆、金星、惠泉等企业为代表。
3、中小型啤酒企业。年产量20万吨以下的企业。以内蒙金川等为代表。
4、国际资本竞争者。以比利时INTREBREW、美国A＆B公司、南非SAB公司、英国纽卡斯尔、日本朝日、三得利、麒麟为代表。
整体看国内啤酒市场：品牌覆盖率低，呈现众多品牌瓜分市场的局面；全国市场的品牌集中度低，而区域市场的品牌集中度却很高，呈现明显的区域特征，如燕啤、珠啤；
国内燕京啤酒、雪花啤酒、百威啤酒、金威啤酒等；竞争对手实力虽然与青岛啤酒有一定的差距，但都很雄厚，在各品牌啤酒的产地，由于销售成本低、影响和宣传力大等各方面原因促使人们进行购买，部分青岛啤酒未开拓的市场被一些品牌创造先机，使人们形成习惯性购买行为，并成为某品牌的忠实消费者。且在全国很出名的燕京啤酒、雪花啤酒、百威啤酒、金威啤酒等都对青岛啤酒有着相当大的冲击力。作为国际品牌的青岛啤酒大力发展国内市场，并不断开拓，扩展国外市场。洋品牌的占有率不高，但市场地位不弱。忠诚度不高，但影响力不低。美国的百威、丹麦的嘉士伯和日本的麒麟啤酒等。
湛江市珠江啤酒厂企业分析报告
地址：广东省湛江市霞山人民南路116号
经营项目：酒类生产
资金力量：年收入5000万——1亿
宏观环境因素：80年代前期，中国人一年的人均啤酒消费量仅为0.5公升，全年消费总量不到一百万吨，时至今日中国已成长为全球最大的啤酒市场。尽管如此，中国啤酒的人均消费量与其它啤酒大国还相差甚远。中国每人每年平均消费21.5公升的啤酒，而日本和美国的这一数字分别为50公升和84公升。
（1）经济持续高度增长：
从八十年代末到九十年代中后期是啤酒行业发展最为迅猛的黄金时期，消费量年均增长率在15%以上，这段时间恰恰是中国经济的高速腾飞阶段。据官方预测，中国的“经济奇迹”余热未消，未来10年国内GDP年增长率不会低于7%。对发展中国家来说，啤酒纯消费量与人均GDP 呈正相关关系。伴随着新一轮经济发展热潮，中国啤酒的市场容量存在较大的上升空间。
（2）中高端市场走势良好：
几乎所有的大型啤酒厂家都把进军高端啤酒市场作为利润的重要增长点。以燕京啤酒为例，2004年凭借占总产量20%的高端啤酒实现了50%的利润，高端啤酒的魅力由此可见一斑。青岛、华润、珠江、金星等企业也陆续推出了自己的主打高端啤酒产品，并将通过各种形式向餐饮、娱乐等中高档市场进军。国外巨头也纷纷发力，布下了各自的棋子。
目前中国社会阶层结构形态中，年收入在四万元以上的社会中间阶层占到20％，并以年1% 的速度递增。就啤酒而言，口味普通、价格适中的产品已无法满足中高收入人群的消费偏好。消费者对啤酒饮用体验的要求愈来愈挑剔，整个价格区间必将随之水涨船高，国外市场上这种现象屡见不鲜。市场信息也清晰地显示出了价格升级的迹象：截至2004年底，高档和次高档细分市场的份额占到15%以上，且增速显著高于普通啤酒。
（3）低端市场潜力无限：
中国是一个农业大国，在13亿人口中，农村人口占72%，而农村人口年人均啤酒消费量尚不足8公升。全面建设小康社会的最大受益者将是农村人口，随着工业化的进步，农村居民的生活水平将显著提高。据分析，城市居民和农村居民在日常消费品的占有量上的差距消除后，中国啤酒市场的总体消费量将增加2000万吨。事实上，近几年来啤酒的消费增长正逐渐向农村深入和过渡，消费人口正以每年20%的速度增长。
同时，农村啤酒消费总体上还处于较低层次的功用性消费阶段，即消费行为一般只在喜庆宴饮或待客时发生。从行为学角度分析，虽然市场仍需要进一步开发，但发展潜力绝对不容忽视。
行业竞争特点：
（1）行业集中度不高：
在世界主要啤酒生产国中，中国是除德国外啤酒业行业集中度最低的国家。中国经济的市场化与国际化进程 仍在进一步加快，啤酒业正在经历大浪淘沙的洗礼，中国啤酒行业未来的集中度进一步提高是大势所趋。但从目前来看，中国啤酒行业尚处于多层次品牌共存阶段。
（2）地域效应明显：
啤酒的保质期相对较短，这就决定了啤酒行业是一个地域性较强的企业。对绝大多数啤酒厂商来说，营业收入在很大程度上依赖于本地市场的占有率。如燕京啤酒，目前中国市场占有率在10.5%左右，但在华北市场的份额达到45%，北京市场更是高达92%。
（3）规模决定效益：
啤酒行业属于传统行业，进入技术门槛相对较低，但却具有明显的规模效应。国外成熟市场的经验表明，在这个行业里，只有领导者才能够生存下来。为此，不仅国内外巨头四处跑马圈地，众多原先雄踞一方的二线啤酒“诸侯”也开始了中国范围的扩张性市场掠夺。
竞争激烈程度：各踞一方、较少正面冲突
竞争对手：燕京啤酒、青岛啤酒、金威啤酒
竞争对手实力：
（1）青岛啤酒
2004年公司共实现啤酒销售量371万吨，同比增长13.8%；实现销售收入86.2亿元；实现净利润2.8亿元；啤酒产销量中国市场占有率达到12.75%。作为国内最大的啤酒生产商和销售商，公司取得这样的成绩得益于内部的系统整合、管理流程的优化和协同效应的增强。在生产规模方面，青啤在2004年也进一步完善了国内市场生产布局。2004年6月公司出资6500万元获得甘肃农垦啤酒55％股权，为进一步扩大公司在西部地区的市场优势奠定了基础；8月青啤长沙公司10万吨啤酒项目一期5万吨投产，有助于公司在华南地区培育青岛啤酒主品牌、扩大市场份额。
（3）燕京啤酒
燕京目前在中国共有16家企业，在中国市场占有率10.5%，华北市场居优势地位，市场份额高达50%。2004年，燕京共生产销售啤酒264万吨，同比增长32%；实现销售收入46.7亿元，实现净利润2.7亿元，利润水平继续保持同行业领先水平。“燕京”牌商标品牌价值达到101.79亿元。燕京已经逐渐完成了从北京品牌到中国性名牌的蜕变。2005年，公司还投资6.8亿元进行五个大型项目的部署，在湖北仙桃、江西抚州、广西玉林、内蒙古包头、广东佛山等地全面开花，进一步完善中国的总体布局。
33.牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。
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根据以上信息，试分析：
（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？
（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？
（3）试总结该种合作成功的条件。
1、答：中国工商银行与中国石油总公司的合作属于战略联盟的合作关系。
2、答：（1）银行利益：得到了有车族这样的优质客户；
（2）中国石油利益：则扩大了客户，促进了油品销售；
（3）中国工商银行与中国石油总公司，各自都是各自领域的强势企业，有广阔的客户群，以及互相之间联系紧密，有开展合作的可能。
3、答：战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是“先定必胜之计”，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
总之，本人认为与其说“细节决定成败”，还不是说“战略决定成败”。如果企业战略不正确，执行得越好，企业错得越多，企业危机就越大。所以，只有在正确的企业战略的指引下，重视执行力、重视细节，才能保证企业的核心竞争力，才能保持企业长盛不衰。我认为这就是合作成功的条件。
34.在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，由零售商的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。
根据该例说明
（1）该公司采取的是哪种竞争战略？
参考答案：该公司采用的是成本领先的竞争战略，通过对企业生产流程的重新组合（改进设计型、生产创新型）达到降低成本提高竞争能力的目的。
（2）该公司从哪些方面保证这种战略的运用？
参考答案：主要有两个方面保证成本降低：①从整个成本面的角度进行分析，将影响成本的最大影响因素----屠宰过程进行重新安排，大大降低了活牛的运输费用；②从物料消耗费用进行改进，将零售商分割改为生产过程中分割，减少消耗。
总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第四章的内容进行总结。
要求：本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。
特别提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。
战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。
通过这一学期的学习，我从企业战略管理这门课程中，学了很多的知识，对这门课有了更深层次的认识和理解。在此，我对所学的这门课程，进行总结。
在网上交流学习体会，很多学生，老师都没回帖！我只有靠网上，平时自学！对教材第四章的内容总结主要是企业使命与战略目标的表述，我认为：
企业使命的表述应当首先反映企业的生存目的，即要从能够给顾客带来什么价值入手进行界定。
企业使命的表述应当体现企业的长远追求，能够将该使命当作一项长期的事业来做。企业使命的表述应当体现企业在经营方面的个性，体现出与众不同的追求。企业使命还应当突出企业的核心能力，即企业将来生存与发展的根本。
不要局限于具体的产品上。
企业使命的表述首先尽可能不提及具体的产品，因为产品是固化的东西，是为了满足人们需要的一种载体，产品可以不变，但人的需求却经常变化。即使是需求不变化，但满足需要的产品却可以变得更好、更人性化。因此设计企业使命时要首先考虑能够为人们提供什么样的价值，正是这种价值能够使企业在一个相当长的时期内有一个切实的可供追求的目标和努力方向。
要挖掘产品能给顾客带来的好处
不直接提及产品，并不是纯粹在玩文字游戏，而是要深入挖掘产品背后的含义，挖掘产品对于顾客的价值所在，进而将这种价值提炼出来。围绕顾客的需求，紧跟这种需求的变化和发展趋势，可以拓宽企业的生存空间，不因某一种产品的衰退而影响企业的长久生存与发展。企业使命的表述要相对宽泛一些，但宽泛的度就是不要表述成为一类企业的通用模板，还是要体现出企业的个性特征，突出其内在的品质。
战略目标要反映企业使命的要求
战略目标要与企业使命相联系，反映企业使命的要求。
企业战略目标的表述应当围绕自己所表述的企业使命展开。将使命规定的发展方向和顾客的价值细化到具体的职能上去，达到既满足顾客的需要又促进了企业发展的双重目的。
战略目标的描述
战略目标的描述首先要有总体的指标，然后将这些指标进一步细化为行动措施，并为各主要的行动措施制定各阶段的分目标。目标的表述应尽可能量化，用数字说明。
企业目标的表述要反映企业的主要战略业务未来的状态（地位、规模等）、品牌发展情况、市场占有率目标、合作方的数量及合作方的标准、对于职工的培养目标等内容。
1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略
（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图
2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。
答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解
核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征
（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。
6、"菁菁校园"
答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。
7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？
答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。
2.某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决；请问：以下事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。）
答：1. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。
这个问题是一个广告选择，其选择一个广告是创意方案为了企业的竞争能力，使企业能在市场中占有一定的份额；广告成为了吸引消费者增加购买力。创意方案的选择也是战术的选择问题,这属于非企业战略层次问题。
2. 与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。
这个问题是就货款问题发生争议诉至法院，这个不是企业应研究的战略层次问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履行合同和信誉问题也只是一些战术问题，而并不能谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战略层次应研究的问题。
3. 由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。
这个问题是企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
4. 鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。
这个问题是开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划， “今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 所以是企业战略层次应研究的问题。
5. 假设你是当地的一家服装制造经销商，请你为其制定一个企业使命，并说明制定这一使命表述的理由，设计一个产品结构系列。字数控制在1000字以内。
企业使命：以白领女性凸显魅力为己任
理由：进出高档商务楼的女性不能一成不变，用服装来凸显她们每个人不同的魅力，自信让她们成为工作的骄子，生活的亮点。
衡量一个服装产品是否完美，不能只注重服装款式外在的形态美，服装的适身合体、舒适感、快感、实用功能等服装内在的结构美也十分重要。
结构设计的过程是服装的形与量、空间与平面的转化过程，是将各种不同类型的服装构思或服装艺术形象实物化的重要技术条件。它看起来似乎更具科学性、技术性而与服装美学没有什么必然的联系，事实上，结构设计是服装款式设计的继续、延伸和发展，是再塑服装外形美及创建结构美的重要环节。因为款式设计包含着设计师在长期的创作实践中对服装美的艺术抽象，这种艺术抽象也积淀了设计者个人对服装美的丰富感情，即使再完美的款式设计也或多或少的带有一些与服装结构美不符的个人审美意识。所以，打板师在结构设计之时，必须以严谨的科学态度来审视服装的款式图、效果图及设计图，要对服装外在的形态美与内在结构美之间的关系有一定的研究，并通过两者之间艺术性与科学性的交融互补和彼此借重，使塑造服装形态美的艺术手法与创建服装结构美的科学方法相互渗透，才能成功地将款式设计意图准确地表达出来，才能充分体现服装的外形风格、美感而创建服装的结构美。
具有中国传统民族特色的旗袍，款式简洁明了、贴体合身、上下相连，外形完全符合当代女性审美意识的曲线美，体现出东方女性的魅力。旗袍结构美的创建主要是使旗袍贴而不紧、美观舒适，尽展女子优美曲线的魅力。完成旗袍的结构设计离不开女子的颈、前胸、后背、腰、臀等部位的体型特征，尤其是旗袍胸省的构成。其前衣片结构点BP、结构线BL（胸围线）的定位及省道线所指的方向都至关重要。虽然胸省在旗袍上半身的任何位置都可以，但重要的问题不是省口的位置而是省道线所指的方向，如果省道线所指的方向不能对准乳点，旗袍穿着以后看上去就很滑稽、别扭，太低与太高都会给人不好的感觉，这样就不符合女子人体曲线美和人们的审美习惯。
以人为本的结构设计，主要指灵活机动地运用服装人体结构知识来正确处理服装结构点、结构线、省道的定位及衣片的合理分割，在设计过程中做到胸有其人。因为服装结构的点、线、面的处理既具有严谨的几何意义，又与人的形体、人的动态变化规律等息息相关，尤其是贴体型服装，如果能将服装结构上的点线面恰到好处地定位，使其与人体体表的各部位建立合理的对应关系，这就为创建服装的结构美打下了量与型的基础。
我们以一款夏季休闲女装的结构设计为例。该款的设计意图为，使用全棉的弹性面料制作一种将休闲装与运动装融为一体的贴体型女装，希望在夏季给处于运动空间或者休闲空间的女性带来一份自在与活力。款式图简洁的几笔将女性的优美曲线表现得淋漓尽致，且强调了发带与衣身及白色形成的对比效果和装饰效果，服装的结构特征并不明显，留给打板师一个极大的将艺术与科学相结合的结构设计空间。
对于此款结构设计，套搬常规的方法将无法实现服装的外形美与结构美。只能从艺术设计的角度出发，从款式图中抽象出作品的外形轮廓线条，结合服装人体结构美的设计原理，并综合结构设计诸多要素的特性和功能，按照外形美、结构美的规律与韵味，配合服装面料的优化组织和工艺的精细安排来进行立体的或平面的结构设计。
首先，我们从款式图可以读出，采用具有极好的垂性和伸缩性的面料比较合适。打板师应该根据款式特点和选用的服装材料，科学地确定服装各部位的放松度，凡是会影响运动机能的部位，如胸围、臀围等要适当增加一点放松度。其次是分割线的设计，此款的侧重点在侧缝分割线和上衣身与下裤装的分割线上。要充分考虑到针织服装在推、归、拨、烫等结构造型的工艺运用中将会受到相当的限制，因而要用简洁而缓和的线条更好地显示柔软的外形设计。此外，款式图上没有表示明显的胸省结构，而胸省是贴体型女装特有的结构条件，没有胸省，女子的胸部曲线美就难以实现。理想的处理方法是，省口不设于上衣侧缝而巧设在上衣与下装分割线的侧缝处，这样，上衣面料条纹图案的完整性不会打破，能够满足款式设计的要求，不过上衣长度要进行适当调整，不宜过长，否则会违背省道功能的设计原理而破坏服装胸部的结构美。
由此可见，服装的实用功能线条与装饰性能线条的合理设计十分重要。功能线与装饰线有着极大的区别，前者是人体结构和人体机能的必需，受到实现服装使用价值的限制，后者是从艺术的角度出发，是纯粹的美的需要。二者的表现手法有着严格的区分，功能线的设计十分严谨，也比较复杂，既要满足机能性，又要满足人类求美的感性心理需求，而装饰线的表现手法相对简单，它不受人体机能条件的限制，可以大胆地、有时甚至可以随心所欲地表现出来。因为表现形式不同，二者处在同一相对集中的部位时必然产生一些不协调，影响两者的表现效果。因此，结构设计的艺术性与科学性主要体现在功能线与装饰线的优化组合与交融互补之中，两种性能不同的线条的相辅相成、和谐与统一是创建服装结构美的重要途径。
7. 某加油站，位于市区边缘，附近有条进出城市的主要公路，还有四五个小区，自驾车进城上班的人较多，还有很多出租车司机在附近居住。目前每天来该加油站加油的车辆约有1000辆左右，其中出租车约200多辆，小客车400多辆，大货车300多辆。出租车平均每次加油20升，小客车平均每次加油40升，大货车平均每次加油100升。大货车平均停留时间30分钟，小客车中有20%的车辆平均停留时间15分钟。该加油站日平均加油50吨。
假设你是该加油站的经理，请你根据上述条件，为该加油站设计企业使命和战略目标，并提出主要的战略措施，字数在1000字以内。
答：【企业使命】为每一台引擎增添优质、高效、清洁的活力，为每一位顾客提供专业、全面、贴心的服务。
【战略目标】发挥资源优势，追求持续增长，打造特色品牌。未来1年培养一批业务水平过硬的从业人员，开发更多客户资源；未来5年实现销售额逐年递增30％，成为本区域内规模最大、综合实力最强、市场份额第一的加油站；未来10年内成为全国加油站示范单位。
【战略措施】 在以高度竞争为特点的市场上，只有使自己对顾客具有特殊性，懂得发展和维护顾客忠诚的驱动力，树立良好的形象，提供具有竞争价值的产品和服务，尽力节省顾客的时间和精力，营造良好加油环境和气氛，才能成为一家成功的加油站得以长期的生存和发展。
首先，根据加油站的地理位置、目前的顾客组成及广阔的目标市场，可从以下一些方面着手，力求稳定已有客源，发展潜在客源。针对那些需要自己承担燃油费用的司机，主要出租车司机和自驾车上班的人，可以通过价格优势，吸引价格意识强烈的购买者。比如常客的折让或者赠送其他服务。针对一些在加油站停留一段时间的司机，为他们提供多种便利商品和广泛服务，满足他们需求的多元化。比如开设便利店、卫生间，提供洗车、修车、换机油等其他服务。因加油站附近有四五个小区，可以采用一些特殊服务迎合那些看重临近位置及加油便捷的顾客。比如信用条件，送货上门等。对本区域内的其他加油站进行调研，提供独特的商品和服务，以迎合那些有特殊需要的顾客。
其次，强化在人员、财务、运营等方面的管理。
作为服务性行业，从业人员的业务素质和服务意识非常重要，为了打造一支好的团队，就必须要先强化人员的管理。聘用那些品行端正、举止得体、服务意识强、有上进心的员工；对于不同岗位的员工进行有针对性的培训；奖励和提拔那些爱岗敬业或有突出贡献的员工，树立榜样激励其他员工；制定明确的规章制度，严格执行和进行检查。
加油站的经营状况与财务管理是否得力息息相关。准确衡量价格与销量的关系进行利润规划；加强资产管理使资产发挥最好的效果；在考虑各种开支安排的同时，又要考虑它们的生产率，在资源配置上要与目标市场、员工以及管理层目标的实现紧密联系在一起。蜗牛在线-电大|奥鹏|答案|在蜗牛报名环球教育课程有建设管理、维护管理、
安全管理
企业安全管理考核细则加油站安全管理机构环境和安全管理程序安全管理考核细则外来器械及植入物管理
、数质量管理、信用管理、信息化管理、危机管理等都是运营管理中需要狠抓的重点。
最后，树立良好的形象，营造和谐氛围。
用自己优质的产品和特色的服务使顾客在心目中树立一个明确、清晰和始终一致的形象。合理的站内外设施、标识、装饰的布局，力求使顾客在进入加油站之前，就已形成了一种情绪或基调，进入加油站后有一种与众不同的感觉。
总之，在复杂多变的竞争环境中，加油站必须进行合理的规划，不断地研究竞争者、供应商、经济环境、消费者的变化和市场的发展趋势、法律规范。抓住机遇，回避威胁，正确识别、了解消费者并迎合他们的需求，与顾客进行友好的沟通，合理地定价，并根据加油站的具体情况进行有效管理，创造出自身的竞争优势，才能取得成功。
8.牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。
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（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？
（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？
（3）试总结该种合作成功的条件。
答：1.战略联盟
2.银行得到了有车族这样的优质客户；中国石油则扩大了客户，促进了油品销售；
各自都是各自领域的强势企业，有广阔的客户群，以及互相之间联系紧密，有开展合作的可能。
12.安然公司的倒下
一、案情分析
1．案然有很多的合伙公司，这些合伙公司大多被安然高层官员所控制，安然对外的巨额贷款经常被列入这些公司，而不出现在安然的资产负债表上。这样，安然高达130亿美元的巨额债务就不会为投资人所知，而安然的一些官员也从这些合伙公司中牟取私利。
2．为了保住其自封的“世界领先公司”地位，安然的业务不断扩张，不仅包括传统的天然气和电力业务，还包括风力、水力、投资、木材、广告等等。2000年，当宽带业务盛极一时，安然又投资了宽带业务。如此折腾，致使安然在2001年10月在资产负债平衡表上拉出了高达6.18亿美元的大口子
3．2001年11月8日，安然向美证监会递交文件，申明修改过去5年的财务状况，宣布公司自1997年以来虚报近6亿美元的盈余，并且未将巨额债务人账。21日，安然宣布，延期偿还6.9亿美元的债务。
二、安然倒下原因分析
1．做假账。违反了公司法，势必受到相应的制裁。由于违规操作使公司信誉一落千丈，其信用必将大打折扣，生意马上就有终止的危险。
2．盲目扩张。由于业务扩张迅猛，没有足够的现金流来支持企业的高速增长所需资金，导致公司财务出现危机。
3．虚报业绩。由于公司掩盖其经营业绩的真相，虚报利润，导致公司的虚假繁荣。一旦事情败露，公司信誉大跌，公司股票价值一落千丈，这对公司来说，无疑是血上加霜。
４．实行不恰当的多元化。由能源行业进入宽带业务，进入了一个完全陌生的新型产业，核心资源无法共享，新型产业有很多的不确定性，现有的战略资源无法支撑。
三、启示
1．安然的破产的警示作用
在中国，可以发现，中国许多“金字塔”式企业在企业结构上及运作方式上与安然有类似之处。通过制造概念，使投资者相信公司已经进入高增长、高利润的领域（如宽带通信），然后在业绩上作“配合”，通过关联企业间的“对倒”交易不断创造出超常的利润（蓝田股份）。
2．从中吸取的教训。比如公司扩张问题方面，安然这样资产规模的跨国公司的破产，过度扩张几乎是主要原因——安然公司仅用了10年时间就从一定地区性的能源供应商，如海绵吸水般膨胀为全球最大能源供应商，总资产达到620亿美元。业务扩张的直接后果是负债率的高起和资金链断裂等财务风险的加大，因资金链的断裂而崩溃的。
3．盲目扩张存在较大的风险。盲目扩张已经成为了威胁全球企业安全运行的最大敌人。尤其是我国企业，因种种原因形成的“500强”情结，已经成为了它们可持续发展的潜在威胁——为早日进入500强而可能出现的盲目扩张，以及因此而可能带来的资金链的断裂 。
4．信誉是重要的战略资源。国共两党的兴衰充分说明信誉的重要性。俗话说，水能载舟，也能覆舟，因此，无论是经营还是做人，切记，“莫以善小而不为，莫以恶小而为之”，因为，没有不透风的墙，纸是包不住火的。
13.凯马特“零售大厦”的倒塌
一、案情分析
１．以1987年开办的一家便利店为雏形，凯马特早在1962年就在密歇根州底特律开设了第一家“打折店”，到70年代便达到鼎盛时期。
２．一项错误的经营策略把凯马特引上歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。
３．在这期间，凯马特把本应用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。
４．2000年5月，当凯马特总裁查尔斯•科纳韦升任董事长兼首席执行官时，凯马特的旧货库存量已高达28亿美元。新上任的科纳韦给自己制定了“两年计划”，发誓要在这期间增加凯马特整个连锁系统的技术含量。
５．但还没等真正意识到新技术的全部潜能，这家零售巨头就已决定发动大规模的价格战：仅一年中，凯马特就把35万种商品的价格全部大幅下调，试图夺回被沃尔玛抢走的市场份额。但由于过分强调降价而忽略了服务质量，再加上广告宣传策略没有重点，甚至前后矛盾，这场“没有技术支持的价格战”不仅没有伤到沃尔玛，反而拖垮了凯马特自己。
６．2002年1月10日，凯马特宣布去年第四季度收入和利润达不到预期，以及华尔街分析家预测该集团可能被迫申请破产保护之后，凯马特的股价急速下滑，两周内就下挫了近86％。1月22日当天更是跌至每股69美分收盘。
７．面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，于是便惹火了众多供货商。主要供货商的拒绝合作给了凯马特最后一击，也成为其申请破产保护的导火索。
二、原因分析
１．盲目追求市场的增长。希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。
２．错误的决策带来财务上的危机。凯马特把本应用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店。阵地还有进行巩固好，又进行更为激烈的战斗。
３．错误的选择进攻型战略。忽视对竞争对手（沃尔玛）分析，错误进行价格战，很显然沃尔玛是有备而来，而凯马特仓促发动与沃尔玛正面作战。
４．缺少战略盟友的支持。面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，于是便惹火了众多供货商。
三、启示
１．注重管理规范的标准化和统一化。连锁经营盈利的关键，是其管理规范的标准化和统一化，这样才能够有效地以规模经济的方式降低成本。凯马特由于未能建立统一标准的管理规范和控制系统，其成本随着规模的扩大反呈递增趋势，加上经营策略失误，最终导致公司财政困难。
２．避免过度扩张。凯马特连锁经营规模的扩大，本是获得规模经济的基础，但是过度的扩张，使其在管理上难以适应，而且偏离了原来的经营宗旨。因为只有当发展得到控制时候，才有可能形成一支刚柔兼备的管理队伍，并且使经验丰富的销售、采购、发送、财务部门能够默契配合
３．战略规划要细致，战略能力有评价。必须“有控制地发展”。这通常意味着要有一个仔细的发展计划，必须明确目标、政策、管理以及财务控制，必须细致规定权力和成绩的考核，必须知道谁负责什么？成绩如何考核？
14.泛美公司的陨落
一、案情分析
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。此后不久，泛美的横越大西洋航线和许多拉美航线也相继开通，到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切。
1980年，美国泛美世界航空公司进行技术改造，准备全面淘汰老旧费油的20架B707客机。经过一番比较，泛美公司选择洛克希德为配合泛美航空公司需要特地改良的L1101-500型宽体客机。
与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，无论是燃料还是航空员工的所需费用，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。
3年后，洛克希德停止制造L1101各型飞机，泛美公司只得将已经落后的L1101—500型机队全部出售，但毫无所获。
为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。公司从出售在肯尼迪国际机场的候机大楼中筹得5000万美元，从延期拨付职工养老基金中少支出万美元。
而泛美公司在财政上此时则捉襟见肘，只好靠继续出卖资产来清偿债务，维持生计。最后终于步了东方航空公司和中途航空公司的后尘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
二、泛美公司的陨落原因
主要是对环境缺少战略分析，对PEST分析预测失误。
一是石油张价造成公司成本增加，使公司赢利水平急剧下降。
二是飞机制造技术进步，使得使得公司高能耗的飞机成为包袱，无法摆脱。
三是美国处于经济衰退期，市场萧条。
四是在企业快速成长时，盲目进入其他行业造成财务危机。
三、启示
１．市场需求是一个企业经营的指挥棒。
你若对指挥置之不理，那么你必然迷失方向，误入歧途。泛美航空公司的悲惨遭遇并非偶然，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
２．要重视技术的发展。如果及时地掌握飞机的技术进步，在飞机更新换代时，购买波音或麦道的飞机，危机也不会发生。
３．处理好劳资关系。协调好劳资双方的关系，对于一个企业抵御外部不确定性，保持公司的竞争力，起着至关重要的作用，泛美航空公司在最艰难时，没有取得员工支持，是破产的另一重要因素。
15.安达信的倒地
一、案情分析
1．安达信创立于1913年、总部设在芝加哥安达信，是全球五大会计师事务所之一
2．它代理着美国2300家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％；在全球84个国家设有390个分公司，拥有4700名合伙人，2000家合作伙伴，专业人员达8.5万人。这些分公司同属于总部在瑞士的“安达信国际”。
3．“安达信国际”与各个会员公司的关系并非人们通常理解的母公司与子公司的关系，也不像是合伙人公司，而更像一个协调性实体公司——由全球会员公司组成的松散网络；每个会员公司都与“安达信国际”签署会员协议，大家共用“安达信”、这一品牌，共享基础设施，共摊管理成本。
4．这样一家一向以“信誉至上”著称的公司，自从安然破产案发生以来，就没过过几天安生日子。先是因“合伙掩盖安然黑洞”。而受到调查，接着又因销毁安然案有关证据而倍受指责，数十年建立起来的公司信誉荡然无存
5．与此同时，许许多多的大公司为了避免惹火烧身，纷纷“开除安达信”。一年中已有150多家客户终止了与安达信的审计合同，估计给其造成的盈利损失有43亿美元之巨。
6．更让安达信感到“心痛”的是，外遇压力之时， “内患”也此起彼伏，海外子公司、合作伙伴不断“叛变”，到目前为止，至少有10家海外子公司“拜倒”在竞争对手的旗下。
7．美国证券交易委员会发表声明说，安达信“自愿”于8月底结束对上市公司的审计业务。《纽约时报》评价说，这实际上是宣告安达信“89年的生命结束了”!
二、原因分析
１．公司关系松散缺少内部监督机制。池塘大了，王八也就有了。随着公司的不断扩张，从业人员增加，难免泥砂俱下。没有严格的制度约束，单凭个人的良知来维持公司的纯洁、守信，这一定不是长久之计，出问题只是迟早的事情。
２．缺乏危机处理的经验和能力。公司应及时地与媒体交流，澄清事实，让公众知道谁是谁非，勇于揭露问题，勇于承担责任，以保护公司的整体形象和信誉。
三、启示
１．企业利益与公信之间矛盾。安达信的“遭遇”背后，实际上暗含的是现代社会中每个企业都时刻面临抉择的一个问题：在企业利益与公信之间到底该如何抉择，或者说如何把握？对企业而言，经济利益自然是第一“要务”，公信的建立是有成本的；但是反过来，如果过于看重公信的成本部分，以至最终被认为是没有公信的，那么，企业可能就会有大麻烦，就像眼前的安达信。
2．注重长远利益。在这个民主越来越重要的时代，企业必须对其利益标准进行修改。从长远来看，公信才是企业得以存在并发展的源泉，一个丧失了公信的企业，无论在法律上它是否站得住，都将使自己的未来受损。
3．警钟长鸣。在一个服务业市场健全的法治环境下，任何弄虚作假和妨害司法的行为，导致的后果都是致命的。
4．潜在的危机。而在国内，其后果却有所不同。仅仅根据客户要求为其提供所需要的财务文件，已经成为我国会计师行业内部的一项“公开的秘密”。因此，会计师事务所出具的重大失实财务报告，造成的社会危害性是巨大的，它动摇了市场经济制度运行的有序性。
正是因为大多数人对我国会计师业内的这种混乱状态熟视无睹、听之任之，中国可能发生比“安达信事件”更为严重的资信危机。
16.铱星公司的陨落
一、案情分析
1987年，铱星公司开始了一项通信史上前所未有的浩大工程：铱星系统计划整个工程预计11年完成，累计耗资50多亿美元。铱星公司的目标是利用66颗卫星，组成一个包围地球的“卫星圈”，从而使无线通信网络覆盖全世界的每个角落，包括两极与各大海域。
1997年铱星系统投入商业运营，铱卫星移动电话成为惟一在地球表面任何地方都能拨打电话的公众移动通信工具，耗资1亿美元的广告宣传将铱星推向登峰造极的地位。
由于巨大的研发费用和系统建设费用，铱星背上了沉重的债务负担，整个铱星系统耗资达50多亿美元，每年光系统的维护费就要几亿美元。
除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借了约30亿美元的债务，每月光是债务利息就达4000多万美元。
1999年5月，铱星公司宣布1999年第一季度的营业收入为145万美元，亏损5.05亿美元。
2000年3月18日，铱星背负40多亿美元债务正式破产。
二、原因分析
1．企业使命不明确。铱星的客户是谁？在什么地方？有多少？什么时候需要服务？所以导致上亿美元的广告打水漂。
2．财务战略失误。大量的举债潜伏在财务风险，铱星公司举借了约30亿美元的债务，每月光是债务利息就达4000多万美元。由于新开展的业务很难取得大量的现金流，公司只能拆东墙不西墙，造成了财务危机。
３．新产品与市场脱节。是技术专家无视经济规律的结果。归根到底是经济选择技术，而不是技术选择经济。
４．忽视了手机技术的进步。手机网络覆盖面大大的扩展，使得卫星通讯使用客户群体只限于海上石油钻探、采掘业、天然气等，实际需求比市场比预测的数量小了很多，所以，公司在经营开始时就出现亏损。
三、启示
通过“铱星现象”，我们可以吸取一些有益的教训：
１．在科研方面。科研开发一定要和实际需要相结合。另外，应重视技术和现行国家的政治、法律相协调的难度（国际通讯）。
２．在投资商方面。作市场调查时要冷静一些，要动态考虑。当时的调研报告称铱星手机将拥有几百万用户，80%在亚洲，亚洲用户的相当一部分又在中国。按这个预期，投资回报是相当高的。可实际运行说明这些调查都不是很客观。说明决策时应把有经验有影响的运营商吸收进去，以免决策脱离实际。
３．运营商首先要搞清楚自己是谁，是搞什么的。搞运营的企业要为老百姓服务。老百姓需要的是高质量、实用的服务，技术不一定很先进。不同的企业，对不同的系统有不同的兴趣。
４．市场的驱动应该始终是任何产业或创意的价值核心。即使像电信这样的高技术产业，像铱星这样的创意，如果它只是给少数人“享受”的未来科技，缺乏大规模的市场需求，也难有强大的生命力。
17.彭尼公司丧失零售业的霸主地位
一、案情分析
１．1902年春天，一个名叫古姆•彭尼的年轻人在怀俄明州的凯墨勒，开设了一家名叫“黄金准则”的杂货店。
２．1910年，彭尼将公司的名字由“黄金准则”改为J．C．彭尼公司。这时，他的连锁商店已发展到拥有26家零售店，分布在西部的6个州。
３．他保留了在凯墨勒行之有效的策略，努力给他的顾客货真价实的商品——这通常是指尽可能低的价格，他仍坚持只用现金做交易的政策，也不对商店进行特别的装修，并维持了较低的管理费用。
4．彭尼为他的商店所选取的环境，也是他在这一段时间获得成功的重要因素。他把这些商店局限在一些小城镇中，在那里，彭尼商店的经理们可能是社区中那些家喻户晓、待人友善和有口皆碑的成员。
5．在短短的30年中，公司的商店便从两家发展到近1500家。到1924年，商店和合伙经营店已发展到570家。
6．为了获得维持公司进一步发展所需要的外界财源，合伙经营又变为公司形式，这样所有商店都归于公司属下了。经理可以拥有商店1／3股权的日子也宣告结束了。由此，公司的局面开始经历一个重大的变化。
7．彭尼领导他的公司闯过了公司青春期的艰难岁月，并取得了迅速的发展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守态度，导致了彭尼公司在二次大战后的20年间迟迟没有针对市场的变化，诸如消费者信贷的提供、商品的多样化以及城市市场的崛起等作出必要的调整、适应。
8．直到60年代，彭尼公司仍只经营纺织品和服装，而不经营家用电器、家具、地毯、体育用品和汽车零件，这些商品已成为一般的连锁商店如西尔斯公司、沃德公司和其他一些百货公司经营范围的—部分。可是，彭尼公司却恰恰忽略了这些商品。
9．最后一个问题是，大多数彭尼商店坐落在密西西比河以西人口较稀少的小地区里，而人口稠密、发展迅猛的东部和大都市却不是彭尼公司的领地。
10．50年代，人口的增长集中在大城市。随着人均收入的提高，吸引消费者购买的不再是那些日常生活必需品，而是那些能够满足消费者内心需求的商品。
二、原因分析
１．经营理念落后，无视环境的变化。彭尼公司早年的政策确实是行之有效的，然而物换星移，这些政策早已不能适应新的经营环境。可是，彭尼公司仍然固守着这些历史上是成功的政策，不对环境的变化作出响应，最终使公司利益受到伤害。
２．市场营销策略错误。随着人均收入的提高，吸引消费者购买的不再是那些日常生活必需品，而是那些能够满足消费者内心需求的商品。
３．组织效能低下。合伙人到公司的转变，对经理缺少别要的激励机制，缺少经营的自主性和创造性。
三、启示
１．适时地进行组织结构调整，以适应新的环境。一个组织需要不断地吸收新鲜血液，避免完全依靠“近亲繁殖” ，以促进形成新的经营理念和经营思想。
２．公司要建立完善的创新机制和激励机制。需要公司的高层领导对此予以支持和进行鼓励是很需要的。除此之外，接受变革、欢迎变革的态度很重要。因为，如果变革的主张从来不被采纳，一个组织的创造性很快会消失殆尽。
３．密切注意竞争对手的战略、及时评价自己的战略和实施结果。直到60年代，彭尼公司仍只经营纺织品和服装，而不经营家用电器、家具、地毯、体育用品和汽车零件，这些商品已成为一般的连锁商店如西尔斯公司、沃德公司和其他一些百货公司经营范围的一部分。
4．注重战略控制。公司仍然没有及时重新评价和判断原有政策和策略，遂造成严重后果。竞争环境是动态的，如果公司不想无所作为，就必须对实施战略不断地进行重新评估。
18.麦肯锡在实达的失败
一、案情分析
１．1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。
２．1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
３．1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向新世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
４．项目第一阶段，麦肯锡用了3周时间，评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际大公司进行比较，并作出具体评价。
5．第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还进行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM、康柏、ACER、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。
6．第三阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。
7．实达采用了一步到位的方案，并据此决定新的组织结构采用事业部制：成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造、营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部。
8．实达决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月5日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。
9．由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主导产品实达个人电脑就是—例，到1999年5月只完成全年任务的25％，产品库存积压和资金积压便成了严峻的问题。
10．方案推行到1999年5月，实达从业务层面一分为二：贾红兵负责PC业务，黄奕豪负责外设、网络——管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。
二、原因分析
１．过高地估计战略变化带来的绩效、过低地估计可能出现的问题。由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主导产品实达个人电脑就是—例，到1999年5月只完成全年任务的25％，产品库存积压和资金积压便成了严峻的问题。这样的结果出乎了人们的意料，对战略变革既然而然就有了怀疑。
２．忽视战略控制，战略实施模式不当。并没有采用渐进的方式，而是采用一步到位的做法。改革是职权利重新调整和安排，一部分人收益，另一部分人利益是受损的，这样就会招致许多人的反对和抵抗。
三、启示
１．中国咨询市场的成熟度问题。点子热之后是策划，现在成咨询了。很多企业要求“咨询一到，立马见效”，仍然憧憬那种被极端放大的点子功效。这种心态与要求，说明市场仍在浮躁之中。而咨询强调的是持续经营与发展，这正好与企业的期望相背离，那么在这种情况下咨询业主们会遇到什么，就是不信而喻的事了。
2．市场在逼良为娼。一些咨询公司要生存便不能挺直腰杆，理直气壮地对客户说“不”。接受咨询的企业要的是现实效果，甚至是短期行为，所以咨询公司不得不委身俯就，在咨询行为上就不能真切地了解事实，找寻规律，而只能迎合客户的浅薄要求。
3．大牌咨询公司店大欺客。咨询者凭借自己的威名，强行推销自己的方案，甚至要捏住客户的鼻子灌药水。
4．在对咨询公司的选择上，由于企业动机不纯，以致迷信大品牌、洋品牌。所谓动机不纯在于许多企业咨询的目的主要是造势、打广告，而这本应是咨询的副产品、衍生物。咨询最重要的是让企业身强体健、富于韬略。
19.山一证券的破产
一、案情分析
１．山一政券公司创立于1897年，最初以小池国三商店为店名，以山一为字号。1943年与小池证券公司合并，正式更名为山一证券。它不仅在日本国内颇有影响，在国际证券业也颇有影响。
２．早在60年代中期，山一就曾出现过经营危机。那次危机源于政府上调利率。1963年7月美国肯尼迪政府的保卫美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。
３．但是进入80年代后，日本大力推行金融自由化政策，放松了对金融机构的监管，致使大量的资金通过各种渠道直接或间接地投向房地产业和证券市场，导致“泡沫经济”大量催生。山一也毫不例外地卷入其中，从而埋下了大量坏账、呆账等不良资产的隐患。
４．为了隐瞒高达2600亿日元的亏损，除了造假账，山一还不得不四处求助，终因海外金融机构对日本经济的不信任而作罢。加上黑社会丑闻及向股东会议参加人行贿事件被披露后，客户纷纷离去，而账外债务终被查出，百年老铺的山一只好宣布自动弃业。
二、原因分析
１．对国际经济关系缺少正确的估计1963年7月美国肯尼迪政府的保卫美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。到 1964年9月，山一损失达34亿日元。到1965年5月，它得到了兴银、富±、三菱等大银行的支持，但仍不能阻止客户与其解除合同。
２．乐观地估计本国的经济走向。当政府为解决“泡沫”问题而推行紧缩政策时，经济进入长期萧条，金融业大量的不良资产问题也接踵而来。
３．遭遇信誉危机。为了隐瞒高达2600亿日元的亏损，除了造假账，山一还不得不四处求助，终因海外金融机构对日本经济的不信任而作罢。
三、启示
１．建立证券分析防范机制。山一破产对我国证券经营机构的风险管理有着深刻的启示。反观我国的证券经营机构，由于宏观经济环境的不成熟和自身经营机制的不完善，在风险管理机制上存在严重缺陷，不但不能有效化解既有风险，也不能有效防范新增风险，从而使我国证券经营机构承担的风险呈不断增大的趋势。
1995年初，中银信托因严重资不抵债被人总行接管；在“3•27”事件中，辽国发破产，万国证券被合并；至1997年，中农信又因严重违规行为被建行接管。因此，完善我国证券经营机构内部风险管理机制已刻不容缓。
２．完善我国证券经营机构风险管理机制的启示和对策。
（1）尽快充实资本金。建立风险预防和化解机制资本金是证券经营机构实力的象征，也是公众信心的基础，更是防范经营风险的最后一道防线。据统计，我国证券经营机构除几家大券商外，平均资本只有3000万元，且有不少还没有到位。这种情况极不适应证券业高风险、资本密集型特点的需要，使证券经营机构只能在小范围、小规模的层次上运营，业务间互补性差，经营风险极为集中，风险承受能力也大为降低。
（2）完善现有组织体系，建立管理风险制约机制。为改变对管理缺乏制约，盲目追求资产扩张以及对分支机构管理失控的现状，应在证券经营机构内部建立完善的组织
管理制度
档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载
。首先，应完善法人治理制度。其次，从强化公司整体风险管理水平的角度出发，在证券经营机构内部建立从统一授信，逐级授权，多级经营为核心，以资金成本、利润的综合管理为内容的事业部制经营体制，使各个层次的领导者的责、权、利有一个明确的划分。再次应建立权力制衡机制，使各层次的领导者在处理重大问题时有他人予以制约。
（3）实行职位分离，建立业务运作风险实时控制机制。首先，应在证券经营机构内部实现职位适当分离的制度。其次，为控制证券经营机构整体运营的风险，应建立独立的风险管理部门。
21.瑞士钟表王国的没落
一、案情分析
1．技术的不断革新也必然带来市场的开拓。到本世纪60年代，瑞士钟表业进人鼎盛时期，拥有1000多家钟表企业，十几万钟表工人，年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有率也多在50—80％之间，个别年份竟高达90％，70年代前期也保持着40％以上。钟表业的成就给瑞士带来了极大的荣誉，也是瑞士工人最值得引以为豪的成就。
2 ．然而瑞士万万没想到的是，一场威胁钟表王国地位的科技挑战正在日本的诹访精工舍秘密地进行了，其突破口就是石英电子表。
3．70年代中期开始，瑞士钟表每况愈下，在世界市场占有率每年以两个百分点的速度下降。1972年瑞士表占世界钟表总出口量的41.2％，1975年只占30.7％，以后逐年下降。由于出口减少，钟表从业人员也相应在不断减少，钟表业开工率只达70％。当时世界最大的钟表部件生产企业埃勃什公司，在两年之内把它的工人从11000人削减为7500人。传统的家庭作业更是受到致命的打击。与此相反的是，日本精工石英表在世界市场上势如破竹，节节推进。
4．1982年，瑞士手表产量下降到5300多万块；出口量从8200万块跌落到3100万块，销售总额退居日本、香港之后而屈居第三位。竞争失势，苦不堪言。两家最大的钟表集团——ASUAG和SSIH，1982年和1983年累计亏损5．4亿瑞士法郎，有1／3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣布停业，有一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍，这时美国资金大量涌人，收买吞并瑞士钟表厂，并且在瑞士建立钟表厂……
二、钟表王国没落的原因分析
1．缺少战略性思考。钟表王国一直以老大自居，习惯于被别人追赶，也不曾想到会被竞争对手赶上，更没有想到被竞争对手打败。对技术和市场环境的变化失去了敏感，谈不上有应变的策略和措施，可以说被电子表一击即溃。
２．对新技术重视不够，忽视钟表技术的创新。对于石英电表生产厂家，和机械表具有相同的企业使命，石英电子表就是把机械动力变成电动。作为技术人员和企业家应该能够预测到技术发展的趋势，可以进行“防御型研究与开发”，只是没有重视。
３．因循守旧，忽视市场的变化。随着社会的进步，竞争加快了生活节奏，人们对钟表的要求，不仅是走时准确，还需要方便、实惠。曾经，拥有机械表是部分消费者身份的象征，但更多普通消费者需要价廉物。当石英电子表上市时，失掉部分客户就是既然而然的事情了。
三、启示
1．瑞士钟表商沉湎于昔日的辉煌，未能居安思危。去得成绩仅仅说明了过去，要让公司长期的生存和发展，就有预见未来的挑战，并勇敢地接受挑战。
2．创业难，守业更难。因为今天功成名就的你将成为众矢之的。无数双眼睛盯着你，以赶超为最高目标。这时更需要敏锐的市场眼光，超前的市场战略，未雨绸缪，以保证这些竞争者和自己保持一定的距离。
3．市场变幻莫测。变幻莫测的市场是竞争厂商平等的竞技场，深刻细致的市场调查将有助于使你获得走向胜利的市场机会，及时地抓住了这个机遇，你就能走竞争者的前面。瑞士钟表商没有注意到钟表市场的大趋势——石英钟表将成为钟表市场的主流，因此自然地将市场领导者的地位拱手相让。
22.蒙哥马利•沃德优势的丢失
一、案情分析
1874年，沃德经营的商品价码表成了有8页纸的小册子。公司的成长令人惊叹!同一年，商品目录又增加到72页；到1884年已有240页，将近1万种商品列入其中。
西尔斯公司则1886年才成立，当时它的主要业务是通过邮局寄售手表。而且，在1893年之前，公司还叫罗巴克公司，此后才改名为西尔斯公司。在第二次世界大战以前，它的生意从来没有超过沃德公司，尽管1902年西尔斯公司的销售额曾一度高于沃德。
1926年，沃德在一些小城镇设立了邮售分理处，以促进邮售业务的扩大。
沃德主张在4000-75000人的城镇没立；西尔斯则希望在更大的城市设立。
1929年底，沃德已经开发了500家商店，有时一星期有25家开始营业，而这时期西尔斯开设的商店总数也达到324家
西尔斯继续了20年代末期以来的扩张，并且达到前所未有的规模。公司深信战后经济能够复兴，投下3亿美元的赌注，增加零售商店的数量和规模。结果是战后头两年，西尔斯的销售额几乎增加一倍，而沃德由于其紧缩策略，基本上没有发展。
1945年到1952年间，正是二战抑制需求的时候，沃德没有新开一家商店，实际上还关闭了27家，商店总数由632家减少到605家。从1952到1955年，37家边远地区的商店也被关闭。
与此同时，西尔斯公司却生机勃勃，店铺迅速增加，从1946年的610家扩大到1952年的684家。
二、原因分析
１．市场定位不准确。连锁店扩张重点放在农村，而西尔斯扩张重点放在城市。
２．忽视了经济环境的变化。二战后的经济复苏对企业扩张是个极好的机会，依然采用“稳定性战略”，伤失了扩张的机会，让西尔斯公司后来居上，丢失了有时地位。
三、启示
１．公司倘要生存，必须发展，不能也不可能固步自封。因为顾客、供货商、管理人员及所有的人都对公司的发展有兴趣，公司一旦兴旺和发展，他们便能从中得利。当然，在公司既无财源又无合适的管理人员时，一味强调发展也不会有好的效果，量力而行是发展的前提。
２．公司必须注意改变战略以适应变化。沃德在5年过去经济萧条发生的情况下，公司仍然没及及时重新评价和判断原有政策，遂造成严重后果。竞争环境是动态的，如果公司不想无所作为，就必须对实施战略不断地进行重新评估。
３．也不能忽视竞争对手的行动。即使沃德错误地认为其战略正确而不屑于扩大规模，仍有必要对竞争对手的竞争性行为有所防备。多年来西尔斯一直在扩大规模，这一挑战本应受到沃德回击，但它没有这么做。
23.科拉普—赛森合并案的夭折
一、案情分析
公司54岁的总裁吉哈德•克洛姆早年毕业于哈佛商学院，曾于1991年抵制住来自各方面的压力，成功发动了对豪驰公司的敌意收购，被人们誉为“德国惟一真正的商人”。在那次事件中，25000名工人失业，克洛姆受到地方政界、行业工会等人士的尖锐指责和批评。
由于两公司有多达2／3的重复业务，通过收购重组，关闭那些效率低下、不经济的部门，可以产生很好的协同效应，公司每年将节省费用6亿美元，一举改变德国企业生产一吨钢铁需30美元成本的竞争劣势。
6天后，即3月24日，收购方科拉普公司即偃旗息鼓，撤回了报价，转而打算同赛森进行谈判，商讨双方成立合资公司的事宜。
二、原因分析
１．违背有关法律和制度——反垄断法。由于两公司有多达2／3的重复业务，通过收购重组，可以产生很好的协同效应，公司每年将节省费用6亿美元，变成德国最大的钢铁企业。
２．政府反对并购。曾于1991年抵制住来自各方面的压力，成功发动了对豪驰公司的敌意收购，被人们誉为“德国惟一真正的商人”。在那次事件中，25000名工人失业，克洛姆受到地方政界、行业工会等人士的尖锐指责和批评。
三、启示
１．中国企业要慎重地对待并购。在中国开展并购，同样存在人员裁减、工人安置的社会问题。德国有完善的社会保障和救济制度，失业工人的生活从制度上是有保证的；我国社会保险制度才刚刚进行试点，还不成型。这些条件使得在中国开展并购的难度将会加大，社会对此事的反应将更为敏感，人们的承受力可能会更脆弱。
２．企业的并购行为主要是政府行为。在中国实行兼并收购还有另一个问题即产权问题。在我国，企业或所有国家资产所有者是国家，但这个所有者却是虚化的，国家对经营者的监督缺乏动机或者其监督费用相当高。在此种情况下，很难判断经营者的包括并购在内的经营活动是否出于所有者的利益而非营私舞弊，因此使所有者的利益很难得到保护。这个问题即使在西方资本主义制度下的私营企业里也不同程度地存在。
３．谨慎地进行跨国并购。联想购买IBM个人计算机部分，整体运行还算是正常。原因是采用水平多元化策略，核心技术足以支撑并购需要，但要注意的是并购后的整合，其中最为难的是上“文化整合”。而TCL并购法国的“汤姆逊公司就不那么幸运了。美国的对外来的文化是包容的态度，而法国则是排斥的。
24.A.C.吉尔伯特公司的破产
一、案情分析
１．在A．C．吉尔伯特公司的58年生产玩具的历史中，它的名字一直深受尊敬，并是优质玩具的象征。整个50年代，它一直稳居玩具制造业的前10名，销售额超过1700万美元。
２．进入60年代后，阴云笼罩了吉尔伯特公司。玩具业的销售环境正在发生变化，然而，吉尔伯特公司直到1961年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性，当时的销售额已从1960年的1260万美元下降到1160万美元。1961年，该公司只获得20011美元的利润。显然，公司正面临着严重的危机。
３．公司匆忙制定出一套计划，试图通过增加新的“热门产品”把销售额提高到2000万美元。
４．但这些策略徒劳无功。1962年，公司的销售额下降到1090万美元，亏损了28万美元。1963年的销售额仍在继续下跌，仅有1070万美元。非但没有获利，反而大大亏损了570万美元，这主要是由于以担保销售为基础运往超级市场的低价玩具的大量退货，吉尔伯特公司未能卖出去的玩具存货已达350万美元
５．大量的广告宣传确实使销售量达到了1490万美元，为50年代以来最好的一次，并比前一年提高了30％。然而亏损也增加到290万美元，主要原因是007玩具赛车的大量退货。市场销售情况证明，这种玩具赛车无论在设计、制作上，还是在包装上，都很拙劣，而且定价过高。
６．公司的财务状况每况愈下，艾萨克森开始到处寻求维持公司生存所需的资金。经过三个星期的努力，艾萨克森终于找到了资金援助。贷款协议上有一条苛刻的条款，即贷款条件根据该公司1966年是否盈利而定。如果吉尔伯特公司到时不能盈利，则就会被要求立即偿还贷款，并且要清理财产来偿还负债。
７．令人失望的是，公司在1966年仍然没有盈利，相反，宣布的亏损达1287万美元。曾经叱咤一时的A.C.吉尔伯特公司终于在1967年2月宣布破产。
二、原因分析
1．忽视市场需求的变化。吉尔伯特公司直到1961年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性，当时的销售额已从1960年的1260万美元下降到1160万美元。1961年，该公司只获得20011美元的利润。
2．技术创新落后。玩具赛车无论在设计、制作上，还是在包装上，都很拙劣，而且定价过高。
3．缺少战略思考、竞争对手的优势和劣势分析不够。公司匆忙制定出一套计划，试图通过增加新的“热门产品”把销售额提高到2000万美元。但这些策略徒劳无功。大量的广告宣传确实使销售量达到了1490万美元，为50年代以来最好的一次，并比前一年提高了30％。然而亏损也增加到290万美元，主要原因是007玩具赛车的大量退货。
三、启示
1．正确地进行战略决策。也许从吉尔伯特一例中应该汲取的第一点教训就是，一个历史悠久、饱经沧桑、生命力旺盛的公司，它的末日来临也不需要多长时间——短短几年时间的一系列错误决策可以使几十年建立起来的销售功绩和积蓄毁于一旦。
2．重视市场研究和竞争对手分析。对市场需要更加重视和敏感，关注消费者需求和竞争对手们的竞争性措施变化频率，并相应作出反应。
3．不确当的差别化战略。明确地说就是，公司的最大优势就是它的“质量优良”的形象，不应该因为迫不及待地推出与竞争对手类似的多种新的廉价产品而让这一形象作出牺牲。只是一味地急于扩大新品种，不顾公司的能力，结果让粗制滥造的产品泛滥成灾。
4．正确进行战略性思考。公司也应避免在没有对市场变化的可能性作详尽分析的情况下就匆忙作出反应。必须细心地查明出现的问题以及解决问题可能采取的办法或作出的某种调整，尤其必须考虑到公司将来的收益及公司可以利用的资源，进行全面衡量。在吉尔伯特的例子中，仓促行事仅仅是使过去的失误更加复杂化。
25.“大宇”神化的破产
一、案情分析
１．1967年，年仅31岁的金宇中以500万韩元，按当时汇率计算相当于1万美元的资本成立了一个只有5名职员和30平方米办公室的小公司——“大宇实业”。他从做布料贸易人手，仅1年时间就因出口成绩突出而受到总统的表彰。20世纪70年代，通过兼并其他公司他将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。20世纪80年代他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”，建立了集团总裁制度，大宇集团初具规模。
２．20世纪90年代，金宇中将目光转向了国外。1993年他最先提出了“世界经营”的口号。从此为选址建厂他奔波于世界各地，罗马尼亚、波兰、乌兹别克斯坦、中国、越南都留下了他的足迹。大字一时间颇有红遍全球之势。
３．经过30多年苦心经营，到1998年底大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中也一度成为韩国“全国经济人联合会”的会长。
４． 2000年10月11日，大宇汽车公司100多位高级执行人员集体引咎辞职，当中包括公司两位总裁。公司的主要债权银行——产业银行、汉城银行和第一银行2000年10月6日向大宇汽车公司发出偿还3900万美元巨额贷款的最后通牒后，公司于10月31日在绝望中拿出了拟就的“自救计划书”，其中包括裁员3500人的条款。
5．此后，公司又与工会进行了劳资磋商，经过两天艰难的讨价还价，双方未能就自救方案达成一致。在这种情况下，各债权银行于11月8日召开银行会议，宣布大宇汽车公司破产。
二、原因分析
１．企业使命不明。由于使命不清楚，战略目标不明确，公司在发展过程中形成不了自己的主业，导致大宇出现盲目扩张局面。
２．过度的多元化。由于扩张过程中采用了不相关多元化，使得本企业资源不能满足该企业急速发展的需要，特别是财务紧张状况难以缓解。
３．缺少支撑公司发展核心竞争力。由于扩张过快，企业自己无法在短时间内形成自己的核心能力，即使有也是在大雨宇的母公司中，也不能支持其他的子公司或合资公司。其他公司核心能力只能采用拿来主义，所以不被公司全部占有，耐久性不够，容易转移。
三、启示
1．举债经营不可取
1999年3月，大宇集团不顾自身的巨额债务，在政府支持下，继续扩张，接收三星汽车。仅仅4个月后，背负近800亿美元债务的大宇集团就开口向政府紧急求援，靠紧急贷款而存活下来的大宇汽车，继续过着举债经营的日子，最后因不能偿还到期债务而破产，进而引发了一系列的连锁反应。在经济全球化、贸易自由化的今天，如何审时度势发展企业，使举债经营变得有利可图，对企业十分重要，它不仅影响企业的存亡，甚至能影响一个国家经济全局的稳定。
2．盲目扩张不可取
大宇集团在过去30年间飞速发展的最重要秘诀就是“兼并”，金宇中被韩国人称为“兼并大王”原因就在于此。这样做的好处是能够尽快进入其他生产领域从而达到扩张的目的，效果也确实明显。一个名不见经传的贸易公司因此很快成为拥有众多业种、众多企业的大集团，成长速度是惊人的。但是，因所有这些经营不善的企业都负债累累，兼并得越多，大宇的债务负担就越重，而且由于兼并速度过快，大部分债务没有得到妥善处理
3．战略调整要有远见
信息社会里，越是“巨无霸”企业，越要对市场和经济环境敏感，及时进行前瞻性的战略调整。通用汽车公司宣布2001年第一季度的产量再削减6%，原因是经济前景不明朗和消费者信心不足。1999年10月从雷诺到日产出任总裁的高森，通过降低采购、营销、管理费用，同时剥离、减员8800人，新增技术人员1000人，加强研究开发和技术革新，仅用了一年半的时间，就使巨额亏损的日产汽车业回升。这些例子都说明，企业进行前瞻性的“自我调整”是何等重要。
4．体制结构要适应发展
在过去两年的时间内的改革中，韩国大企业集团的结构调整取得了一定进展，但财阀集团家族式的领导结构、“船队式”的经营传统等并没有被真正触及。
目前韩国大多数企业集团仍是家族企业，企业老板和政府官员间的紧密联系，滋生出官僚主义和腐败。企业可以借债扩张，而且胆子越来越大，逐渐出现巨头控制宏观经济的局面，其触角无处不在，中小企业受到压制，经济缺乏活力，体制脆弱。
大宇汽车能够挣扎一年多，就是由于不断地得到银行低息贷款。韩国银行虽然基本上是私人的，但董事长由政府任命，政府可以指挥银行投资给谁和利率多少。大财团获得资金很容易，利率又低，因此可以不负责任地盲目举债扩张。而银行有政府撑腰，对自己放出的贷款也不负责任。因此，只要韩国陈旧的金融体制没有变化，企业结构和资产的重组就难以顺利进展，就还会有大大小小的“大宇汽车”破产案持续发生。
26.迪斯尼巴黎遇挫
一、案情分析
东京迪斯尼乐园于1983年开放。它的所有者是根据迪斯尼公司的建议，建造、拥有、经营这个主题公园的。迪斯尼公司没有投资一分钱却取得门票收入的10％，销售食品、饮料、纪念品收入的5％。尽管开始时并不顺利，但日本人很快就成群结伙地大批涌人公园。到1990年，每年的游客人数达到1600万，比加利福尼亚的迪斯尼乐园的游客人数还多1／4。在1990年这个财政年度内，公园的收入达9.88亿美元，利润达1.5亿美元。于是，迪斯尼的经营者又开始做起了欧洲梦。
这是因为迪斯尼乐园在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的16.6％。那么，如果按照同样的比例，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万(西欧人口为3.7亿)。更为乐观的是，欧洲人比美国人有更长的假期。比如，法国和德国雇员的假期一般来说是五个星期，而美国雇员的假期只有两个星期或三个星期。
欧洲迪斯尼乐园最终耗资44亿美元。在这项工程中迪斯尼公司拥有49％的股份，这是法国政府所能容忍的最大限度。这部分股份使公司投资了1.6亿美元，其他投资者投资了12亿美元。剩下的是政府、银行和融资租赁公司以贷款的形式进行投资。这座欧洲迪斯尼乐园，它占据了巴黎以东20英里的5000英亩土地，并准备配有6家饭店和5200个房间。
1993年9月30日结束的财政年度里，这个娱乐公园已经损失了9.6亿美元，这意味着每天要损失250万美元，公园的前景值得怀疑。
直到第二年春天，沃尔特•迪斯尼不得不筹措了1.75亿美元来挽救欧洲迪斯尼乐园。这个奄奄一息的公园所面临的最大问题就是沉重的利息负担。
因为在44亿美元总投资中仅有32％是权益性投资，有29亿是从60家贷款银行借来的，并且贷款利率高达11％。
二、原因分析
１．忽视了社会文化环境的变化。以为欧洲人会像美国人、日本人一样很容易地接受远道而来的米老鼠和唐老鸭，忽视了像法国这样的具有悠久历史文化传统的国度，为保持本民族文化的纯洁性对外来文化采取的抵触态度。
２．忽视欧洲人的风俗习惯。是在风俗习惯上，不是以欧洲人为服务的出发点，而是以美国人的心理去揣摩欧洲人，从早餐的准备到司机休息室的安排，都忽视了不同国度的不同习惯，从而使自己陷入困境。
３．不恰当财务策略。因为在44亿美元总投资中仅有32％是权益性投资，有29亿是从60家贷款银行借来的，并且贷款利率高达11％。负债比例过大，导致财务风险的增加。
４．对市场过分的乐观，导致市场预测错误。在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的16.6％。决策者们把这个比例套用在法国，使得实际需求远小于预测的需求。
三、启示
迪斯尼在巴黎不惜血本，以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个金娃娃，然而，梦境与现实毕竟有一段距离。我们从中可以得到哪些启示呢？
１．注意文化差异给企业经营带来的负面影响。在跨国经营中，无论是投资决策还是具体的营销策略的制定，都要十分注意文化差异给企业经营带来的负面影响。
２．重视本土文化和习惯，尊重消费者的感情。对照一下麦当劳和可口可乐的表现，感觉就不大一样。在中国的经营中，可口可乐为了赢得中国人的认同，在广告中一律用中国人的形象，诉说的也是中国人的情感。麦当劳在美国虽说是以牛肉汉堡而得名，到中国却增加了诸如麦香鸡、麦乐鸡等品种以适合中国人爱吃鸡肉的习惯。所以，我国企业要走出国门，一定要充分估计到国与国之间文化差异，入乡随俗，以赢得所在国消费者的爱戴。
▲★案例分析3
中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。
平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
请你回答以下问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
参考答案：
（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。
某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：
1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。
2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。
3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。
4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。
请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。
参考答案：
某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理：
1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。
2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。
3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。
4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。
★案例分析6
下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。
北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。
该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。
在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场 上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。
企业目前面临的主要竞争对手有世界1：同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。
虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长了。
参考答案：
长处：
1. 分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。
2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。
3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。
不足之处：
1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。
2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。
3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。
4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。
(注：长处和不足之处说出其中的五个方面即可在35分以上给分)
★案例分析8
海滨宾馆
海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。
海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。
财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：
海滨宾馆％
旅馆业％
食品
49
41
住房
16
21
饮料
28
33
其他
4
5
100％
100％
很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。
度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。
青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。
问题：
（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？
（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？
（3）如何开展该战略？
参考答案：
（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。
（2）聚焦化战略。
（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。
具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。
《企业战略管理》网考模拟题及其答案
一、单项选择题
1.▲对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（B.规模经济）。
2.▲对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（D.国内居民用于旅游的消费支出增长明显）。
3.▲石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（B.产业集中度）。
4.▲美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（D.企业价值观）。
5.▲一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是（B.青少年奶粉）。
6.▲ 西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（A.建议的措施方案与企业目标不一致）。
7.▲如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（C.以顾客行走舒适为己任）。
8.▲某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（B.水平多元化）。
9.▲1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（B.产品差异化战略）。
10.▲对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A.中国联通）。
11.▲TCL并购法国阿尔费公司，这属于（A.成长型战略）。
12.▲生物制药是具有高成长性行业，其进人壁垒和退出壁垒的组合是(A.进人壁垒高，退出壁垒高)。13.▲战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于(C.资源优势)。
14.▲柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（C.信息记录）。
15.▲ 目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（B.经济环境）因素影响的表现。
16.▲日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是(B.纵向一体化战略)。
17.▲可口可乐所提供的全方位饮料品种是无人可比的。从“美汁源果粒橙”，到“天与地矿物质水”，还有“茶研工坊”等，可口可乐在中国市场共推出了近20种饮料品牌，除了传统的碳酸饮料，还包含了果汁、茶饮、纯水等各类非碳酸饮料，可谓“十项全能”。以上资料说明可口可乐公司采用了（B.水平多元化）。
18.▲为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（A.横向一体化）。
19.▲某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，双以该品牌进入中档消费市场，这一品牌策略就是（C.品牌延伸）。
20.▲面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：（A.提前性变革）。
21.▲企业追求范围经济，目的是实施（A.多元化战略）。
22.▲中国工商银行与中国石油总公司－牡丹加油卡，这种合作属于（战略联盟的合作关系）。
23.▲销售渠道分析的重点是对（销售渠道管理）进行评价分析。
24.▲评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的（财务状况）进行客观公正地分析。
25.▲企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合是（企业价值链）。
26.▲两个或两个以上成员企业通过互利共存、优势互补，组成利益共同体称为（共生型企业）。
27.迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（C.社会文化因素）。
28.你认为手机行业最主要的特征是（D.行业的进入/退出壁垒都高）。
29.原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（B.产业集中度）。（○一般不选A.交易量）。
30.奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是（A.成本领先战略）。
31.重点集中战略中的低占有率集中战略非常注重（C.利润）。
32.当前，一般而言，以下哪种产品比较适合采用成本领先战略。（D.面包）。
33.对ＧＥ的塑料产品事业部来说，在考虑其竞争战略时应该考虑的问题有（C.确定采取降价策略还是个性化策略）
34.当前，一般而言，以下哪种产品比较适合采用成本领先战略。（A.日光灯）。
35.甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（A.政治法律因素）。
36.对于旅游点来说，下列因素中属于宏观因素的有（D.国内居民用于旅游的消费支出增长明显）。
37.美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（D.企业愿景）。
38.市场营销战略属于企业战略的哪一个层次？（C.职能战略）。
39.肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（D.市场渗透战略）。
4.若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施（C.横向一体化）战略。
41.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的(B.独特性)。
42.长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是(A.债券)。
43.动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的(B.无形资源)的效果。
44.所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了(A.战略目标)或战略管理的理想状态。
45.企业战略最根本的特征是（C.全局性）。
46.在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手相比所具有的优势的特征和条件是（B.竞争优势）。
47.胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次构成是（C.竞争战略－职能战略）
48.福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，应当优先考虑哪个发展方向？（A.发展建筑玻璃产品）
49.TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（A.公司战略）
50.北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于企业宏观环境中的（D.政治法律环境）因素。
51.在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（C.产品差异）。
52.一般来说进入壁垒高退出壁垒高产业是（A.高利润高风险）。
53.北京长安商场是一家以综合百货公司，它的最主要竞争对手是（A.北京百盛购物中心）。
54.中国人民银行近两年不断出台新的货币政策，如增加存款准备金，提高存贷款利率，这属于宏观环境因素中的（B.经济环境）因素。
55.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（C.经营资源—价值活动—竞争优势）。
56.未来展望由未来（D.10～30）年的远大目标和对目标的生动描述组成。
57.“××公司旨在提供娱乐活动而不是经营电影业”描述的是（A.企业生存目的）。
58.海尔公司的企业使命可能是（C.创中国的世界名牌）。
59.“东方不亮西方亮”是用来比喻（C.多元化战略）。
60.“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（A.重点集中战略）。
61.需要有规模经济效益支持的战略类型是（A.成本领先战略）。
62.波士顿矩阵特别适用于（D.多元化公司）。
63.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（A.低成本战略）。
64.所谓差异化战略，是指为使企业产品与（B.竞争对手产品）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
65.百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是（B.低成本集中化）。
66.能够产生范围经济效果的战略类型是（A.多元化战略）。
67.在某个特定的产业中相互关联的，在地理位置上相对集中的若干个企业和机构的集合是（B.企业集群）。
68.所有产品都使用同一个品牌的品牌策略是（B.家庭品牌）。
69.长期资金筹资方式中，筹资风险最低的筹资方式是（D.普通股）。
70.长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是（A.债券）。
71.美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这种品牌战略是（D.多品牌）。
72.战略实施的变革型模式的特点是企业总经理主要考虑如何（A.实施企业战略）。
73.在战略实施过程中，企业总经理鼓励中下层管理者制订与实施自己战略的模式是（D.增长型）。
74.战略与结构关系的基本原则是（B.组织的结构服从于组织战略）。
75.所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了（A.战略目标）和战略管理的理想状态。
76.战略控制的目的主要是控制（B.战略失效）。
77.沃尔玛的成功是因为他实行了(D.简化产品型成本领先战略)。
78.能够稳定供求关系，规避价格波动的战略是(B.纵向-体化)。
79.教材100页爱立信独立品牌手机的停产说明爱立信公司采取（B.主动的收缩战略）。
80.教材235页的情景案例：新上任的总裁助理适合于用什么方法选择？（D.以上都不行）。
A.波士顿矩阵 B.通用电器公司矩阵 C.SWOT分析法 D.以上都不行
81.对一个新兴行业来说，以下哪个指标是经营者最首要考虑的指标（D.成长性指标）。
82.可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功（D.形象）。
83.A.B两家企业都从事同一种保健品的经营，原来各自在汕头和潮州销售，相安无事。但是最近A企业为了扩大销售，也
到潮州销售自己的产品。这是（A．市场渗透战略）。
84.在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是（A．复兴商业城）。
85.2005年11月19日，国家税务总局有关负责人在“中国财税论坛2005”上表示，“十一五”期间要稳步推进物业税。这一政策对房地产行业的影响是（B.降低进入壁垒）。
86.企业追求范围经济，目的是实施（A．多元化战略）。
1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略
（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图
2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。
答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解
核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征
（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。
6、"菁菁校园"
答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。
7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？
答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。
1. 某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决：
1．西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。
2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。
3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。
4．与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。
5．购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。
请问：以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。
答：本案例中，第一个问题是一个春节期间促销活动，其主体是西部市场负责人，是由西部市场负责人提出来的一个请示方案，其开展促销活动是为了企业的竞争能力，使企业能在市场中占有一定的份额；要在春节期间开展买二赠一促销活动，同行企业在市场增长速度迅猛，本企业为了抢夺顾客资源纷纷搞促销活动，在价格竞争成为了经营管理中最基本、最常见、最主要的竞争手段。“降价”促销成为了吸引消费者增加购买力；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。
第二个问题是开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划， “今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 所以是企业战略层次应研究的问题。
第三个问题是企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
第四个问题是就货款问题发生争议诉至法院，这个不是企业应研究的战略层次问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履行合同和信誉问题也只是一些战术问题，而并不能谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战略层次应研究的问题。
第五个问题是购买设备后的履约问题。这也不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。
2.某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决；请问：以下事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。）
答：1. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。
这个问题是一个广告选择，其选择一个广告是创意方案为了企业的竞争能力，使企业能在市场中占有一定的份额；广告成为了吸引消费者增加购买力。创意方案的选择也是战术的选择问题,这属于非企业战略层次问题。
2. 与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。
这个问题是就货款问题发生争议诉至法院，这个不是企业应研究的战略层次问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履行合同和信誉问题也只是一些战术问题，而并不能谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战略层次应研究的问题。
3. 由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。
这个问题是企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
4. 鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。
这个问题是开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划， “今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 所以是企业战略层次应研究的问题。
3.选择当地一家成人教育教训机构，分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。
要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。
答：名称：苏州国家大学科技园
地址：吴中木渎与高新区交界金枫路
项目：基地依托同济大学科技资源，着力打造四大功能设计中心：建筑规划设计中心、影视动画设计中心、绿色科技工程设计中心及珠宝设计中心，视条件成熟度，同济大学还将在同济科技园苏州基地建立同济大学科学研究院，各优势学科重点实验室在其内设立分中心、专项技术孵化器及示范基地。
资金力量：规划占地面积94.7亩，总建筑面积约10多万平方米，合资双方计划投资总额达4.5亿元人民币
大学科技园是一个开放的系统，在接纳周围环境的同时，也受到外部环境的影响。因此，必须充分考虑它的外部环境，最大限度地改善环境，以促进大学科技园系统的良性发展。根据大学科技园的运行特点，与之密切相关的外部环境主要有政策环境、社会环境、市场环境、法律环境及人文环境等。它们不断给系统输入物质、能量和信息，有力地促进了科技园的良性运行。
政策环境——大学科技园的坚强后盾,即使是在发达的市场经济国家，政府在大学科技园的发展中也具有不可替代的重要作用。政府通过强有力的职能部门、政策体系、法律体
系以及对创新资源调配的直接介入，从而成为大学科技园系统运行的坚强后盾。 政府的政策扶持和优惠政策为科技园的建设和发展提供有力保障。我国各级政府为支持大学科技园的建设和发展，大多出台了一系列扶持和优惠政策，如对重大科技发明创造进行重奖，并鼓励在大学科技园内转化、实现产业化。选址问题也是大学科技园建设成功的关键因素之一。目前创办大学科技园的各大学原有的校园用地已经十分紧张，难以在原有校区划出足够的土地用于大学科技园的建设，这时，政府工作的重要性就凸显出来。金融支持对于大学科技园区的发展有着特别重要的意义。政府和金融机构可以通过对高技术企业实行多种方式的优惠信贷和资金融通等手段支持大学科技园的建设。此外，良好的基础设施建设依赖于政府的支持。我国已建立的３６个国家大学科技园大多是在政府的支持下，拥有良好的地理条件，基础设施完备。因此，大学科技园要持续发展，必须在政府的政策保证下，进一步改善园区的基础设施状况和软件环境建设；在政策优惠方面，必须处理好与地方政府的关系，争取更多的政策支持。 大学的积极引导和宽松政策对师生来科技园创业起到鼓励作用。为建设好大学科技园，鼓励师生到大学科技园创业或参与创业，各大学都制订了相应的政策和措施。复旦大学出台规定，开放教学资源、设备资源和网络资源，为科技园企业提供服务；教师带科技成果去科技园区创办企业时，校方只收取无形资产收益的２０％，其余８０％由系（所）课题组和创业者分享，确保创业者个人在总收益中享有与其贡献相称的比重。
社会环境——大学科技园的发育地 全球高科技产业的发展状况是大学科技园建设和发展最重要的社会大环境。大学科技园是在市场经济的大环境下运行的。它的建设为社会创造了具有自主技术、自主商标以及自主经营的企业群，为社会创造新的产品与服务，是区域产业升级的重要源泉。同时它也需要社会不断地提出新的需求、投入必要的资金以及配备有效的产品生产能力与快速扩散的能力。 大学科技园所要求的社会环境，首先,是一个开放的社会。大学科技园的建立和发展，需要创新、开放思想，反对传统封闭、保守等观念。其次,是要有一个尊重创新者的氛围。通过个人才智的发挥和个人的创新，在积累个人财富的同时带动周围的群体共同发展，最终使得整个社会财富增加。良好的人才环境和一个健全的社会人才培养体系也是不可缺少的。第三，还需要一个良好的社会舆论环境，通过社会舆论的正确宣传，使高校广大师生参与大学科技园的建设和发展中，支持企业的投资行为及运转方式。
法律环境——大学科技园运行的保护器 一套完备的法律法规体系是促使大学科技园正常运行的必要条件。我国近几年来在科技成果转化、知识产权保护方面的立法工作取得了重大进展，制订或修订了一系列法律，如《中华人民共和国著作权法》、《中华人民共和国促进科技成果转化法》、《中华人民共和国经济合同法》、《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国专利法》等，同时还加强了与世界各国在知识产权领域的交往与合作。为加强大学科技园的建设和发展，我国各级地方政府和大学科技园制订了一些管理条例、暂行规定，但迄今还没有专门针对大学科技园的法规，因此需进一步加强有关大学科技园的立法工作，特别是尽快制订出台《风险投资法》，加快科技园创新型中小企业的风险投资机制的建立，尤其是尽快建立风险投资退出机制，以便吸引更多的民间资金进入风险投资领域，加快风险投资的良性流动和扩张；尽快修订《证券法》，增加中小企业上市条例，或单独建立中小企业股市。
市场环境——大学科技园运行的支撑体 良好的市场环境，有利于促进高新技术产业的发展。在大学科技园运行中，一要规范知识产权机构的认证制度，促进知识产权评估机构健康发育，完善知识产权的转让、抵押、处置制度，建立完善的知识产权交易市场。二是搞好新型中小企业服务中心的建设，建立技术、咨询和信息服务网络。 大学科技园的建设和发展除了遵循一般的市场规则外，还有其特殊的市场要求。最突出的就是使知识成为核心生产要素，相应的就必须有知识产权界定、知识产权交易、知识产权保护等方面新的市场规则。为此，各级政府针对有关问题，及时地制订出新的市场规则，规范市场行为，保护高新技术创新和高新技术商品化和产业化中的正当权益。 人才和技术的优势是创办大学科技园必须利用的资源。有了好的市场环境条件，即使没有人才和技术，也可以吸引过来。风险投资是大学科技园建设成功与否的一个重要因素。要想使风险资本得以顺利筹措和圆满退出，必须要有发达、完善和高效运作的资本市场和产业交易市场的支持。因此要建立适宜科学研究体系以及为科技成果交易而产生的技术市场为主体的市场体系。
人文环境——大学科技园的推动器 科技工作者和科技企业创业者的人文素养对大学科技园的发展具有重要影响。科技工作者和科技企业创业者人文素养主要表现为哲学素养、道德修养、法制观念、教育意识、艺术鉴赏等综合水平。深厚的人文素养使科技工作者和科技企业创业者思维活跃，视野开阔，能多视角、多方位地审视遇到的问题，以利于提出最佳解决方案；同时，还能激发人们的灵感与想象力，提高创造能力。因此，必须大力发展人文学科，创造适合大学科技园发展的人文环境。我们应该在学习、引进西方先进科学技术的同时，加大力度吸取西方人文学科有益的东西。我国的研究型大学更应在加强理工科建设的同时，大力发展人文学科，使培养的学生既具有较高的科技水平，又具有较深厚的人文素养，对人类有较大的贡献，在东西方文化的碰撞中，形成我国大学科技园的文化环境。
4. 选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分析。写一个1000字以内的分析报告。
（1）该企业的名称、住址、主要业务内容。
（2）该企业的市场细分情况。该企业在行业市场细分中所占的位置。
（3）今后几年该企业所面临的宏观环境可能有什么变化，对该企业会产生什么影响？
（4）该企业所在行业的主要竞争特征（包括行业所处的寿命周期、经济特征、产品替代性、竞争者的数量、行业集中程度等）。
（5）该企业的主要竞争对手有哪些，对它们的竞争能力进行分析。
（6）对企业所面临的机会与威胁进行综合评价。
注意事项：
（1）在企业工作的同学原则上应选择自己所任职的企业。
（2）不在企业工作的同学可以选择自己住所附近的饭店（馆）、商店（小卖部），通过自己的观察或与经营者交谈了解基本情况资料。
（3）可以通过各种途径收集资料，包括查阅有关文献、咨询一些专家、也可以到网上搜索一些资料作为你分析的依据。
一、企业简介：
1、企业名称 ： 天津长威科技有限公司
2、企业地址 ： 天津经济技术开发区黄海路165号。
3、主要业务内容：
专业生产各式整流器，二极管，芯片以及热感式条形码打印机
二、企业的市场细分状况以及所占位置：
天津长威科技有限公司(TEW)隶属于台湾半导体股份有限公司，简称台半(TSC)。该企业创建于1979年，最初只是生产二极管的制造商，单纯面向于家用电器产品，随着半导体行业不断的发展，根据不同行业要求的将产品深度细分，提供于家用电器用品，汽车制造业，通讯产品，信息产品，机器仪表，国防工业产品等，成为这些产品不可或缺之基本组件，为全球整流器主要制造商之一。
与此同时，经过市场调查分析，发现全球条形码周边产品市场潜力雄厚，于是积极研发热感式条形码打印机，并量产及销售。目前为全球专业条形码打印机主力制造商之一。
三、未来宏观环境变化及其影响：
1、法律法规上的优惠政策：
TEW为TEDA注册企业，因此享有国家和TEDA的优惠政策，如为了鼓励出口而享受的减免税的待遇。这些有利的法律法规为企业的收益和发展带来了无限的实惠。
2、经济环境：人民币对美金的汇率提升的影响：
TEW属于电子行业，更多的是受全球景气周期的影响，最直接的是汇率的变化。TEW属于原材料进口型企业，基本上都是国外采购，以美金结算的交易，由于人民币对美金的汇率提升，使其制造成本降低，在保证销售出口的价格不变前提下，企业盈利。
3、社会文化环境：
由于其为台资企业，大陆人和台湾人同属中华民族，炎黄子孙，因此有着相同的民族特征，文化传统，以及基本一致的风俗习惯。同时中国的人口规模庞大，对奢侈商品的需求日益增长，因此是一个巨大的待分蛋糕。
4、技术环境：
由于半导体行业发展迅速，产品向精小价廉，性能卓越方向快速发展，因此TEW召集贤能，技术研发，走在市场的前面。
四、竞争对手的分析：
目前主要的竞争对手为通用半导体，这家企业拥有着与TEW雷同或相同的资源，设备，制程和产品，通用与TEW在实力和能力上是不相上下的，他们的研发水平在业界也是相当高的，产品主要供应于汽车制造业，因此竞争实力不可估量。
五、面临的机会与威胁：
我在TEW工作8年之久，在这8年中，TEW始终在竞争中拼搏发展，不断的研发新产品。公司要盈利就要不断的寻求机会，现在TEW采用低成本战略，在原物料，设备零件加工等方面进行大陆开发，寻求合作伙伴。认为最好的机会就是将产品打入大陆的电器产品和汽车制造业。如果有机会应该向航天业发展。
TEW面临的威胁就是现有同行企业的竞争和半导体行业技术不断发展和变化。
5. 假设你是当地的一家服装制造经销商，请你为其制定一个企业使命，并说明制定这一使命表述的理由，设计一个产品结构系列。字数控制在1000字以内。
企业使命：以白领女性凸显魅力为己任
理由：进出高档商务楼的女性不能一成不变，用服装来凸显她们每个人不同的魅力，自信让她们成为工作的骄子，生活的亮点。
衡量一个服装产品是否完美，不能只注重服装款式外在的形态美，服装的适身合体、舒适感、快感、实用功能等服装内在的结构美也十分重要。
结构设计的过程是服装的形与量、空间与平面的转化过程，是将各种不同类型的服装构思或服装艺术形象实物化的重要技术条件。它看起来似乎更具科学性、技术性而与服装美学没有什么必然的联系，事实上，结构设计是服装款式设计的继续、延伸和发展，是再塑服装外形美及创建结构美的重要环节。因为款式设计包含着设计师在长期的创作实践中对服装美的艺术抽象，这种艺术抽象也积淀了设计者个人对服装美的丰富感情，即使再完美的款式设计也或多或少的带有一些与服装结构美不符的个人审美意识。所以，打板师在结构设计之时，必须以严谨的科学态度来审视服装的款式图、效果图及设计图，要对服装外在的形态美与内在结构美之间的关系有一定的研究，并通过两者之间艺术性与科学性的交融互补和彼此借重，使塑造服装形态美的艺术手法与创建服装结构美的科学方法相互渗透，才能成功地将款式设计意图准确地表达出来，才能充分体现服装的外形风格、美感而创建服装的结构美。
具有中国传统民族特色的旗袍，款式简洁明了、贴体合身、上下相连，外形完全符合当代女性审美意识的曲线美，体现出东方女性的魅力。旗袍结构美的创建主要是使旗袍贴而不紧、美观舒适，尽展女子优美曲线的魅力。完成旗袍的结构设计离不开女子的颈、前胸、后背、腰、臀等部位的体型特征，尤其是旗袍胸省的构成。其前衣片结构点BP、结构线BL（胸围线）的定位及省道线所指的方向都至关重要。虽然胸省在旗袍上半身的任何位置都可以，但重要的问题不是省口的位置而是省道线所指的方向，如果省道线所指的方向不能对准乳点，旗袍穿着以后看上去就很滑稽、别扭，太低与太高都会给人不好的感觉，这样就不符合女子人体曲线美和人们的审美习惯。
以人为本的结构设计，主要指灵活机动地运用服装人体结构知识来正确处理服装结构点、结构线、省道的定位及衣片的合理分割，在设计过程中做到胸有其人。因为服装结构的点、线、面的处理既具有严谨的几何意义，又与人的形体、人的动态变化规律等息息相关，尤其是贴体型服装，如果能将服装结构上的点线面恰到好处地定位，使其与人体体表的各部位建立合理的对应关系，这就为创建服装的结构美打下了量与型的基础。
我们以一款夏季休闲女装的结构设计为例。该款的设计意图为，使用全棉的弹性面料制作一种将休闲装与运动装融为一体的贴体型女装，希望在夏季给处于运动空间或者休闲空间的女性带来一份自在与活力。款式图简洁的几笔将女性的优美曲线表现得淋漓尽致，且强调了发带与衣身及白色形成的对比效果和装饰效果，服装的结构特征并不明显，留给打板师一个极大的将艺术与科学相结合的结构设计空间。
对于此款结构设计，套搬常规的方法将无法实现服装的外形美与结构美。只能从艺术设计的角度出发，从款式图中抽象出作品的外形轮廓线条，结合服装人体结构美的设计原理，并综合结构设计诸多要素的特性和功能，按照外形美、结构美的规律与韵味，配合服装面料的优化组织和工艺的精细安排来进行立体的或平面的结构设计。
首先，我们从款式图可以读出，采用具有极好的垂性和伸缩性的面料比较合适。打板师应该根据款式特点和选用的服装材料，科学地确定服装各部位的放松度，凡是会影响运动机能的部位，如胸围、臀围等要适当增加一点放松度。其次是分割线的设计，此款的侧重点在侧缝分割线和上衣身与下裤装的分割线上。要充分考虑到针织服装在推、归、拨、烫等结构造型的工艺运用中将会受到相当的限制，因而要用简洁而缓和的线条更好地显示柔软的外形设计。此外，款式图上没有表示明显的胸省结构，而胸省是贴体型女装特有的结构条件，没有胸省，女子的胸部曲线美就难以实现。理想的处理方法是，省口不设于上衣侧缝而巧设在上衣与下装分割线的侧缝处，这样，上衣面料条纹图案的完整性不会打破，能够满足款式设计的要求，不过上衣长度要进行适当调整，不宜过长，否则会违背省道功能的设计原理而破坏服装胸部的结构美。
由此可见，服装的实用功能线条与装饰性能线条的合理设计十分重要。功能线与装饰线有着极大的区别，前者是人体结构和人体机能的必需，受到实现服装使用价值的限制，后者是从艺术的角度出发，是纯粹的美的需要。二者的表现手法有着严格的区分，功能线的设计十分严谨，也比较复杂，既要满足机能性，又要满足人类求美的感性心理需求，而装饰线的表现手法相对简单，它不受人体机能条件的限制，可以大胆地、有时甚至可以随心所欲地表现出来。因为表现形式不同，二者处在同一相对集中的部位时必然产生一些不协调，影响两者的表现效果。因此，结构设计的艺术性与科学性主要体现在功能线与装饰线的优化组合与交融互补之中，两种性能不同的线条的相辅相成、和谐与统一是创建服装结构美的重要途径。
7. 某加油站，位于市区边缘，附近有条进出城市的主要公路，还有四五个小区，自驾车进城上班的人较多，还有很多出租车司机在附近居住。目前每天来该加油站加油的车辆约有1000辆左右，其中出租车约200多辆，小客车400多辆，大货车300多辆。出租车平均每次加油20升，小客车平均每次加油40升，大货车平均每次加油100升。大货车平均停留时间30分钟，小客车中有20%的车辆平均停留时间15分钟。该加油站日平均加油50吨。
假设你是该加油站的经理，请你根据上述条件，为该加油站设计企业使命和战略目标，并提出主要的战略措施，字数在1000字以内。
答：【企业使命】为每一台引擎增添优质、高效、清洁的活力，为每一位顾客提供专业、全面、贴心的服务。
【战略目标】发挥资源优势，追求持续增长，打造特色品牌。未来1年培养一批业务水平过硬的从业人员，开发更多客户资源；未来5年实现销售额逐年递增30％，成为本区域内规模最大、综合实力最强、市场份额第一的加油站；未来10年内成为全国加油站示范单位。
【战略措施】 在以高度竞争为特点的市场上，只有使自己对顾客具有特殊性，懂得发展和维护顾客忠诚的驱动力，树立良好的形象，提供具有竞争价值的产品和服务，尽力节省顾客的时间和精力，营造良好加油环境和气氛，才能成为一家成功的加油站得以长期的生存和发展。
首先，根据加油站的地理位置、目前的顾客组成及广阔的目标市场，可从以下一些方面着手，力求稳定已有客源，发展潜在客源。针对那些需要自己承担燃油费用的司机，主要出租车司机和自驾车上班的人，可以通过价格优势，吸引价格意识强烈的购买者。比如常客的折让或者赠送其他服务。针对一些在加油站停留一段时间的司机，为他们提供多种便利商品和广泛服务，满足他们需求的多元化。比如开设便利店、卫生间，提供洗车、修车、换机油等其他服务。因加油站附近有四五个小区，可以采用一些特殊服务迎合那些看重临近位置及加油便捷的顾客。比如信用条件，送货上门等。对本区域内的其他加油站进行调研，提供独特的商品和服务，以迎合那些有特殊需要的顾客。
其次，强化在人员、财务、运营等方面的管理。
作为服务性行业，从业人员的业务素质和服务意识非常重要，为了打造一支好的团队，就必须要先强化人员的管理。聘用那些品行端正、举止得体、服务意识强、有上进心的员工；对于不同岗位的员工进行有针对性的培训；奖励和提拔那些爱岗敬业或有突出贡献的员工，树立榜样激励其他员工；制定明确的规章制度，严格执行和进行检查。
加油站的经营状况与财务管理是否得力息息相关。准确衡量价格与销量的关系进行利润规划；加强资产管理使资产发挥最好的效果；在考虑各种开支安排的同时，又要考虑它们的生产率，在资源配置上要与目标市场、员工以及管理层目标的实现紧密联系在一起。蜗牛在线-电大|奥鹏|答案|在蜗牛报名环球教育课程有建设管理、维护管理、安全管理、数质量管理、信用管理、信息化管理、危机管理等都是运营管理中需要狠抓的重点。
最后，树立良好的形象，营造和谐氛围。
用自己优质的产品和特色的服务使顾客在心目中树立一个明确、清晰和始终一致的形象。合理的站内外设施、标识、装饰的布局，力求使顾客在进入加油站之前，就已形成了一种情绪或基调，进入加油站后有一种与众不同的感觉。
总之，在复杂多变的竞争环境中，加油站必须进行合理的规划，不断地研究竞争者、供应商、经济环境、消费者的变化和市场的发展趋势、法律规范。抓住机遇，回避威胁，正确识别、了解消费者并迎合他们的需求，与顾客进行友好的沟通，合理地定价，并根据加油站的具体情况进行有效管理，创造出自身的竞争优势，才能取得成功。
8.牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。
牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：
（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。
（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。
（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。
（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。
（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。
（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。
（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。
根据以上信息，试分析：
（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？
（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？
（3）试总结该种合作成功的条件。
答：1.战略联盟
2.银行得到了有车族这样的优质客户；中国石油则扩大了客户，促进了油品销售；
各自都是各自领域的强势企业，有广阔的客户群，以及互相之间联系紧密，有开展合作的可能。
11.小区平价超市投资建议书
根据题目所列数据，选择在小区B点开设一家平价超市，现将具体方案分析如下：
平价超市的经营应紧紧抓住大型卖场的市场空白点，以方便消费者为前提，为消费者提供一个方便、快捷的购物环境，以此来得到消费者。
一、市场调研
平价超市设在小区中心，距离最终消费者地理位置近，对市场瓜快，根据市场变化，可及时调整其商品结构和经营方式，管理相对简单，使管理成本较低，增加了竞争优势，抗风险能力强。
1、市场调研是基础，在决定投资建立一家新店之前，第一要做的就是对选的经营场所周围市场环境进行调研，问卷的主要内容和目的包括：年龄结构，收情况，文化素质，工作性质，消费偏好等，此外，还在进行有关当地经济发展状况，相关法律，法规和政策等宏观因素的调查，以使自己的超市经营符合当地社会的发展趋势。
确立好商品结构，经营项目。通过此题所给数据得知，在这个平价超市所处的小区中，以经济适用房住户为主，三口这家居多，代步车档次较高，因此，小区内一定有不少忙碌的职业夫妇，对于家庭一般消费品和食品希望在开车回来后能就近购买，其他耐用品则会开车去商场购买，而且小区内与老人一起生活的家庭居多，就近购菜也是方便老人之举。
根据所给的信息，设想建一家200平方米左右的平价超市，在经营项目中设计了生鲜食品，粮油食品，休闲食品，饮料酒类，洗涤卫生用品，文具，玩具和一般性家庭用品七大类，附设一报刊，杂志销售的小区域。
生鲜食品设有速冻食品，冷藏伯鲜奶，包装好的鲜菜，水果，半成品菜，鲜肉，熟食，成品主食等；饮料，酒类除了一般性的果汁，纯净水和国产酒类外，还增加了一些中等价位的进口葡萄酒和香槟；洗涤用品的洗发，护肤用品不要求品牌多，但求规格全，基本以宝洁公司国内产品为主，联合利华和花王公司产品以配合。
管理出超市的特色。通过管理使超市以尽可能小的投入尽可能大的产出。节约开支，降低成本，充分调动员工的积极性和服务意识，真正实现事半功倍。
二、选址
商圈理念平价超市面上的商圈一般是位于店铺的直线距离0-300米内。
经营地点应选在小区人气比较旺的地主，依图所示，B点处在小区中央，人们进出都可以经过此点。因此选在B点建平价超市面上，此点可以达到经营赢利。
三、投资方案
（一）CI设计
1、标识
要体现出超市面上经营信息，特点，充分体现超市面上的概念，即“平价超市”。
2、概念、特色
为消费者提供优质服务，为消费者提供适合的商品，天天平价，件件新鲜。
3、设备
电脑：配备收银机一台。
货架：每4-5平方米需要一组货架。
冰柜：一般备有两个冰柜，一个是饮料啤酒冰激凌，另一个作为冷冻食品专用冰柜。
其它：书报柜，糕点柜，根据经营项目而适当增加。
（二）经营理念
1、符合目标消费者需要：一般选择在比较常销的商品作为其经营商品，主要讲究库存小，周转快。
2、为消费者提供方便：可适当考虑送货上门，经营项目根据周围居民的需要来进行商品配置。
3、价格优势：平价超市面上的商品价格旨在薄利多销，注重回头客的长期光顾。
（三）投资分析
依据具体店面情况进行预算分析，力求创意新颖，节约开支，方便顾客。
12.安然公司的倒下
一、案情分析
1．案然有很多的合伙公司，这些合伙公司大多被安然高层官员所控制，安然对外的巨额贷款经常被列入这些公司，而不出现在安然的资产负债表上。这样，安然高达130亿美元的巨额债务就不会为投资人所知，而安然的一些官员也从这些合伙公司中牟取私利。
2．为了保住其自封的“世界领先公司”地位，安然的业务不断扩张，不仅包括传统的天然气和电力业务，还包括风力、水力、投资、木材、广告等等。2000年，当宽带业务盛极一时，安然又投资了宽带业务。如此折腾，致使安然在2001年10月在资产负债平衡表上拉出了高达6.18亿美元的大口子
3．2001年11月8日，安然向美证监会递交文件，申明修改过去5年的财务状况，宣布公司自1997年以来虚报近6亿美元的盈余，并且未将巨额债务人账。21日，安然宣布，延期偿还6.9亿美元的债务。
二、安然倒下原因分析
1．做假账。违反了公司法，势必受到相应的制裁。由于违规操作使公司信誉一落千丈，其信用必将大打折扣，生意马上就有终止的危险。
2．盲目扩张。由于业务扩张迅猛，没有足够的现金流来支持企业的高速增长所需资金，导致公司财务出现危机。
3．虚报业绩。由于公司掩盖其经营业绩的真相，虚报利润，导致公司的虚假繁荣。一旦事情败露，公司信誉大跌，公司股票价值一落千丈，这对公司来说，无疑是血上加霜。
４．实行不恰当的多元化。由能源行业进入宽带业务，进入了一个完全陌生的新型产业，核心资源无法共享，新型产业有很多的不确定性，现有的战略资源无法支撑。
三、启示
1．安然的破产的警示作用
在中国，可以发现，中国许多“金字塔”式企业在企业结构上及运作方式上与安然有类似之处。通过制造概念，使投资者相信公司已经进入高增长、高利润的领域（如宽带通信），然后在业绩上作“配合”，通过关联企业间的“对倒”交易不断创造出超常的利润（蓝田股份）。
2．从中吸取的教训。比如公司扩张问题方面，安然这样资产规模的跨国公司的破产，过度扩张几乎是主要原因——安然公司仅用了10年时间就从一定地区性的能源供应商，如海绵吸水般膨胀为全球最大能源供应商，总资产达到620亿美元。业务扩张的直接后果是负债率的高起和资金链断裂等财务风险的加大，因资金链的断裂而崩溃的。
3．盲目扩张存在较大的风险。盲目扩张已经成为了威胁全球企业安全运行的最大敌人。尤其是我国企业，因种种原因形成的“500强”情结，已经成为了它们可持续发展的潜在威胁——为早日进入500强而可能出现的盲目扩张，以及因此而可能带来的资金链的断裂 。
4．信誉是重要的战略资源。国共两党的兴衰充分说明信誉的重要性。俗话说，水能载舟，也能覆舟，因此，无论是经营还是做人，切记，“莫以善小而不为，莫以恶小而为之”，因为，没有不透风的墙，纸是包不住火的。
13.凯马特“零售大厦”的倒塌
一、案情分析
１．以1987年开办的一家便利店为雏形，凯马特早在1962年就在密歇根州底特律开设了第一家“打折店”，到70年代便达到鼎盛时期。
２．一项错误的经营策略把凯马特引上歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。
３．在这期间，凯马特把本应用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。
４．2000年5月，当凯马特总裁查尔斯•科纳韦升任董事长兼首席执行官时，凯马特的旧货库存量已高达28亿美元。新上任的科纳韦给自己制定了“两年计划”，发誓要在这期间增加凯马特整个连锁系统的技术含量。
５．但还没等真正意识到新技术的全部潜能，这家零售巨头就已决定发动大规模的价格战：仅一年中，凯马特就把35万种商品的价格全部大幅下调，试图夺回被沃尔玛抢走的市场份额。但由于过分强调降价而忽略了服务质量，再加上广告宣传策略没有重点，甚至前后矛盾，这场“没有技术支持的价格战”不仅没有伤到沃尔玛，反而拖垮了凯马特自己。
６．2002年1月10日，凯马特宣布去年第四季度收入和利润达不到预期，以及华尔街分析家预测该集团可能被迫申请破产保护之后，凯马特的股价急速下滑，两周内就下挫了近86％。1月22日当天更是跌至每股69美分收盘。
７．面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，于是便惹火了众多供货商。主要供货商的拒绝合作给了凯马特最后一击，也成为其申请破产保护的导火索。
二、原因分析
１．盲目追求市场的增长。希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。
２．错误的决策带来财务上的危机。凯马特把本应用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店。阵地还有进行巩固好，又进行更为激烈的战斗。
３．错误的选择进攻型战略。忽视对竞争对手（沃尔玛）分析，错误进行价格战，很显然沃尔玛是有备而来，而凯马特仓促发动与沃尔玛正面作战。
４．缺少战略盟友的支持。面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，于是便惹火了众多供货商。
三、启示
１．注重管理规范的标准化和统一化。连锁经营盈利的关键，是其管理规范的标准化和统一化，这样才能够有效地以规模经济的方式降低成本。凯马特由于未能建立统一标准的管理规范和控制系统，其成本随着规模的扩大反呈递增趋势，加上经营策略失误，最终导致公司财政困难。
２．避免过度扩张。凯马特连锁经营规模的扩大，本是获得规模经济的基础，但是过度的扩张，使其在管理上难以适应，而且偏离了原来的经营宗旨。因为只有当发展得到控制时候，才有可能形成一支刚柔兼备的管理队伍，并且使经验丰富的销售、采购、发送、财务部门能够默契配合
３．战略规划要细致，战略能力有评价。必须“有控制地发展”。这通常意味着要有一个仔细的发展计划，必须明确目标、政策、管理以及财务控制，必须细致规定权力和成绩的考核，必须知道谁负责什么？成绩如何考核？
14.泛美公司的陨落
一、案情分析
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。此后不久，泛美的横越大西洋航线和许多拉美航线也相继开通，到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切。
1980年，美国泛美世界航空公司进行技术改造，准备全面淘汰老旧费油的20架B707客机。经过一番比较，泛美公司选择洛克希德为配合泛美航空公司需要特地改良的L1101-500型宽体客机。
与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，无论是燃料还是航空员工的所需费用，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。
3年后，洛克希德停止制造L1101各型飞机，泛美公司只得将已经落后的L1101—500型机队全部出售，但毫无所获。
为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。公司从出售在肯尼迪国际机场的候机大楼中筹得5000万美元，从延期拨付职工养老基金中少支出万美元。
而泛美公司在财政上此时则捉襟见肘，只好靠继续出卖资产来清偿债务，维持生计。最后终于步了东方航空公司和中途航空公司的后尘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
二、泛美公司的陨落原因
主要是对环境缺少战略分析，对PEST分析预测失误。
一是石油张价造成公司成本增加，使公司赢利水平急剧下降。
二是飞机制造技术进步，使得使得公司高能耗的飞机成为包袱，无法摆脱。
三是美国处于经济衰退期，市场萧条。
四是在企业快速成长时，盲目进入其他行业造成财务危机。
三、启示
１．市场需求是一个企业经营的指挥棒。
你若对指挥置之不理，那么你必然迷失方向，误入歧途。泛美航空公司的悲惨遭遇并非偶然，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
２．要重视技术的发展。如果及时地掌握飞机的技术进步，在飞机更新换代时，购买波音或麦道的飞机，危机也不会发生。
３．处理好劳资关系。协调好劳资双方的关系，对于一个企业抵御外部不确定性，保持公司的竞争力，起着至关重要的作用，泛美航空公司在最艰难时，没有取得员工支持，是破产的另一重要因素。
15.安达信的倒地
一、案情分析
1．安达信创立于1913年、总部设在芝加哥安达信，是全球五大会计师事务所之一
2．它代理着美国2300家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％；在全球84个国家设有390个分公司，拥有4700名合伙人，2000家合作伙伴，专业人员达8.5万人。这些分公司同属于总部在瑞士的“安达信国际”。
3．“安达信国际”与各个会员公司的关系并非人们通常理解的母公司与子公司的关系，也不像是合伙人公司，而更像一个协调性实体公司——由全球会员公司组成的松散网络；每个会员公司都与“安达信国际”签署会员协议，大家共用“安达信”、这一品牌，共享基础设施，共摊管理成本。
4．这样一家一向以“信誉至上”著称的公司，自从安然破产案发生以来，就没过过几天安生日子。先是因“合伙掩盖安然黑洞”。而受到调查，接着又因销毁安然案有关证据而倍受指责，数十年建立起来的公司信誉荡然无存
5．与此同时，许许多多的大公司为了避免惹火烧身，纷纷“开除安达信”。一年中已有150多家客户终止了与安达信的审计合同，估计给其造成的盈利损失有43亿美元之巨。
6．更让安达信感到“心痛”的是，外遇压力之时， “内患”也此起彼伏，海外子公司、合作伙伴不断“叛变”，到目前为止，至少有10家海外子公司“拜倒”在竞争对手的旗下。
7．美国证券交易委员会发表声明说，安达信“自愿”于8月底结束对上市公司的审计业务。《纽约时报》评价说，这实际上是宣告安达信“89年的生命结束了”!
二、原因分析
１．公司关系松散缺少内部监督机制。池塘大了，王八也就有了。随着公司的不断扩张，从业人员增加，难免泥砂俱下。没有严格的制度约束，单凭个人的良知来维持公司的纯洁、守信，这一定不是长久之计，出问题只是迟早的事情。
２．缺乏危机处理的经验和能力。公司应及时地与媒体交流，澄清事实，让公众知道谁是谁非，勇于揭露问题，勇于承担责任，以保护公司的整体形象和信誉。
三、启示
１．企业利益与公信之间矛盾。安达信的“遭遇”背后，实际上暗含的是现代社会中每个企业都时刻面临抉择的一个问题：在企业利益与公信之间到底该如何抉择，或者说如何把握？对企业而言，经济利益自然是第一“要务”，公信的建立是有成本的；但是反过来，如果过于看重公信的成本部分，以至最终被认为是没有公信的，那么，企业可能就会有大麻烦，就像眼前的安达信。
2．注重长远利益。在这个民主越来越重要的时代，企业必须对其利益标准进行修改。从长远来看，公信才是企业得以存在并发展的源泉，一个丧失了公信的企业，无论在法律上它是否站得住，都将使自己的未来受损。
3．警钟长鸣。在一个服务业市场健全的法治环境下，任何弄虚作假和妨害司法的行为，导致的后果都是致命的。
4．潜在的危机。而在国内，其后果却有所不同。仅仅根据客户要求为其提供所需要的财务文件，已经成为我国会计师行业内部的一项“公开的秘密”。因此，会计师事务所出具的重大失实财务报告，造成的社会危害性是巨大的，它动摇了市场经济制度运行的有序性。
正是因为大多数人对我国会计师业内的这种混乱状态熟视无睹、听之任之，中国可能发生比“安达信事件”更为严重的资信危机。
16.铱星公司的陨落
一、案情分析
1987年，铱星公司开始了一项通信史上前所未有的浩大工程：铱星系统计划整个工程预计11年完成，累计耗资50多亿美元。铱星公司的目标是利用66颗卫星，组成一个包围地球的“卫星圈”，从而使无线通信网络覆盖全世界的每个角落，包括两极与各大海域。
1997年铱星系统投入商业运营，铱卫星移动电话成为惟一在地球表面任何地方都能拨打电话的公众移动通信工具，耗资1亿美元的广告宣传将铱星推向登峰造极的地位。
由于巨大的研发费用和系统建设费用，铱星背上了沉重的债务负担，整个铱星系统耗资达50多亿美元，每年光系统的维护费就要几亿美元。
除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借了约30亿美元的债务，每月光是债务利息就达4000多万美元。
1999年5月，铱星公司宣布1999年第一季度的营业收入为145万美元，亏损5.05亿美元。
2000年3月18日，铱星背负40多亿美元债务正式破产。
二、原因分析
1．企业使命不明确。铱星的客户是谁？在什么地方？有多少？什么时候需要服务？所以导致上亿美元的广告打水漂。
2．财务战略失误。大量的举债潜伏在财务风险，铱星公司举借了约30亿美元的债务，每月光是债务利息就达4000多万美元。由于新开展的业务很难取得大量的现金流，公司只能拆东墙不西墙，造成了财务危机。
３．新产品与市场脱节。是技术专家无视经济规律的结果。归根到底是经济选择技术，而不是技术选择经济。
４．忽视了手机技术的进步。手机网络覆盖面大大的扩展，使得卫星通讯使用客户群体只限于海上石油钻探、采掘业、天然气等，实际需求比市场比预测的数量小了很多，所以，公司在经营开始时就出现亏损。
三、启示
通过“铱星现象”，我们可以吸取一些有益的教训：
１．在科研方面。科研开发一定要和实际需要相结合。另外，应重视技术和现行国家的政治、法律相协调的难度（国际通讯）。
２．在投资商方面。作市场调查时要冷静一些，要动态考虑。当时的调研报告称铱星手机将拥有几百万用户，80%在亚洲，亚洲用户的相当一部分又在中国。按这个预期，投资回报是相当高的。可实际运行说明这些调查都不是很客观。说明决策时应把有经验有影响的运营商吸收进去，以免决策脱离实际。
３．运营商首先要搞清楚自己是谁，是搞什么的。搞运营的企业要为老百姓服务。老百姓需要的是高质量、实用的服务，技术不一定很先进。不同的企业，对不同的系统有不同的兴趣。
４．市场的驱动应该始终是任何产业或创意的价值核心。即使像电信这样的高技术产业，像铱星这样的创意，如果它只是给少数人“享受”的未来科技，缺乏大规模的市场需求，也难有强大的生命力。
17.彭尼公司丧失零售业的霸主地位
一、案情分析
１．1902年春天，一个名叫古姆•彭尼的年轻人在怀俄明州的凯墨勒，开设了一家名叫“黄金准则”的杂货店。
２．1910年，彭尼将公司的名字由“黄金准则”改为J．C．彭尼公司。这时，他的连锁商店已发展到拥有26家零售店，分布在西部的6个州。
３．他保留了在凯墨勒行之有效的策略，努力给他的顾客货真价实的商品——这通常是指尽可能低的价格，他仍坚持只用现金做交易的政策，也不对商店进行特别的装修，并维持了较低的管理费用。
4．彭尼为他的商店所选取的环境，也是他在这一段时间获得成功的重要因素。他把这些商店局限在一些小城镇中，在那里，彭尼商店的经理们可能是社区中那些家喻户晓、待人友善和有口皆碑的成员。
5．在短短的30年中，公司的商店便从两家发展到近1500家。到1924年，商店和合伙经营店已发展到570家。
6．为了获得维持公司进一步发展所需要的外界财源，合伙经营又变为公司形式，这样所有商店都归于公司属下了。经理可以拥有商店1／3股权的日子也宣告结束了。由此，公司的局面开始经历一个重大的变化。
7．彭尼领导他的公司闯过了公司青春期的艰难岁月，并取得了迅速的发展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守态度，导致了彭尼公司在二次大战后的20年间迟迟没有针对市场的变化，诸如消费者信贷的提供、商品的多样化以及城市市场的崛起等作出必要的调整、适应。
8．直到60年代，彭尼公司仍只经营纺织品和服装，而不经营家用电器、家具、地毯、体育用品和汽车零件，这些商品已成为一般的连锁商店如西尔斯公司、沃德公司和其他一些百货公司经营范围的—部分。可是，彭尼公司却恰恰忽略了这些商品。
9．最后一个问题是，大多数彭尼商店坐落在密西西比河以西人口较稀少的小地区里，而人口稠密、发展迅猛的东部和大都市却不是彭尼公司的领地。
10．50年代，人口的增长集中在大城市。随着人均收入的提高，吸引消费者购买的不再是那些日常生活必需品，而是那些能够满足消费者内心需求的商品。
二、原因分析
１．经营理念落后，无视环境的变化。彭尼公司早年的政策确实是行之有效的，然而物换星移，这些政策早已不能适应新的经营环境。可是，彭尼公司仍然固守着这些历史上是成功的政策，不对环境的变化作出响应，最终使公司利益受到伤害。
２．市场营销策略错误。随着人均收入的提高，吸引消费者购买的不再是那些日常生活必需品，而是那些能够满足消费者内心需求的商品。
３．组织效能低下。合伙人到公司的转变，对经理缺少别要的激励机制，缺少经营的自主性和创造性。
三、启示
１．适时地进行组织结构调整，以适应新的环境。一个组织需要不断地吸收新鲜血液，避免完全依靠“近亲繁殖” ，以促进形成新的经营理念和经营思想。
２．公司要建立完善的创新机制和激励机制。需要公司的高层领导对此予以支持和进行鼓励是很需要的。除此之外，接受变革、欢迎变革的态度很重要。因为，如果变革的主张从来不被采纳，一个组织的创造性很快会消失殆尽。
３．密切注意竞争对手的战略、及时评价自己的战略和实施结果。直到60年代，彭尼公司仍只经营纺织品和服装，而不经营家用电器、家具、地毯、体育用品和汽车零件，这些商品已成为一般的连锁商店如西尔斯公司、沃德公司和其他一些百货公司经营范围的一部分。
4．注重战略控制。公司仍然没有及时重新评价和判断原有政策和策略，遂造成严重后果。竞争环境是动态的，如果公司不想无所作为，就必须对实施战略不断地进行重新评估。
18.麦肯锡在实达的失败
一、案情分析
１．1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。
２．1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
３．1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向新世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
４．项目第一阶段，麦肯锡用了3周时间，评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际大公司进行比较，并作出具体评价。
5．第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还进行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM、康柏、ACER、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。
6．第三阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。
7．实达采用了一步到位的方案，并据此决定新的组织结构采用事业部制：成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造、营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部。
8．实达决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月5日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。
9．由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主导产品实达个人电脑就是—例，到1999年5月只完成全年任务的25％，产品库存积压和资金积压便成了严峻的问题。
10．方案推行到1999年5月，实达从业务层面一分为二：贾红兵负责PC业务，黄奕豪负责外设、网络——管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。
二、原因分析
１．过高地估计战略变化带来的绩效、过低地估计可能出现的问题。由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主导产品实达个人电脑就是—例，到1999年5月只完成全年任务的25％，产品库存积压和资金积压便成了严峻的问题。这样的结果出乎了人们的意料，对战略变革既然而然就有了怀疑。
２．忽视战略控制，战略实施模式不当。并没有采用渐进的方式，而是采用一步到位的做法。改革是职权利重新调整和安排，一部分人收益，另一部分人利益是受损的，这样就会招致许多人的反对和抵抗。
三、启示
１．中国咨询市场的成熟度问题。点子热之后是策划，现在成咨询了。很多企业要求“咨询一到，立马见效”，仍然憧憬那种被极端放大的点子功效。这种心态与要求，说明市场仍在浮躁之中。而咨询强调的是持续经营与发展，这正好与企业的期望相背离，那么在这种情况下咨询业主们会遇到什么，就是不信而喻的事了。
2．市场在逼良为娼。一些咨询公司要生存便不能挺直腰杆，理直气壮地对客户说“不”。接受咨询的企业要的是现实效果，甚至是短期行为，所以咨询公司不得不委身俯就，在咨询行为上就不能真切地了解事实，找寻规律，而只能迎合客户的浅薄要求。
3．大牌咨询公司店大欺客。咨询者凭借自己的威名，强行推销自己的方案，甚至要捏住客户的鼻子灌药水。
4．在对咨询公司的选择上，由于企业动机不纯，以致迷信大品牌、洋品牌。所谓动机不纯在于许多企业咨询的目的主要是造势、打广告，而这本应是咨询的副产品、衍生物。咨询最重要的是让企业身强体健、富于韬略。
19.山一证券的破产
一、案情分析
１．山一政券公司创立于1897年，最初以小池国三商店为店名，以山一为字号。1943年与小池证券公司合并，正式更名为山一证券。它不仅在日本国内颇有影响，在国际证券业也颇有影响。
２．早在60年代中期，山一就曾出现过经营危机。那次危机源于政府上调利率。1963年7月美国肯尼迪政府的保卫美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。
３．但是进入80年代后，日本大力推行金融自由化政策，放松了对金融机构的监管，致使大量的资金通过各种渠道直接或间接地投向房地产业和证券市场，导致“泡沫经济”大量催生。山一也毫不例外地卷入其中，从而埋下了大量坏账、呆账等不良资产的隐患。
４．为了隐瞒高达2600亿日元的亏损，除了造假账，山一还不得不四处求助，终因海外金融机构对日本经济的不信任而作罢。加上黑社会丑闻及向股东会议参加人行贿事件被披露后，客户纷纷离去，而账外债务终被查出，百年老铺的山一只好宣布自动弃业。
二、原因分析
１．对国际经济关系缺少正确的估计1963年7月美国肯尼迪政府的保卫美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。到 1964年9月，山一损失达34亿日元。到1965年5月，它得到了兴银、富±、三菱等大银行的支持，但仍不能阻止客户与其解除合同。
２．乐观地估计本国的经济走向。当政府为解决“泡沫”问题而推行紧缩政策时，经济进入长期萧条，金融业大量的不良资产问题也接踵而来。
３．遭遇信誉危机。为了隐瞒高达2600亿日元的亏损，除了造假账，山一还不得不四处求助，终因海外金融机构对日本经济的不信任而作罢。
三、启示
１．建立证券分析防范机制。山一破产对我国证券经营机构的风险管理有着深刻的启示。反观我国的证券经营机构，由于宏观经济环境的不成熟和自身经营机制的不完善，在风险管理机制上存在严重缺陷，不但不能有效化解既有风险，也不能有效防范新增风险，从而使我国证券经营机构承担的风险呈不断增大的趋势。
1995年初，中银信托因严重资不抵债被人总行接管；在“3•27”事件中，辽国发破产，万国证券被合并；至1997年，中农信又因严重违规行为被建行接管。因此，完善我国证券经营机构内部风险管理机制已刻不容缓。
２．完善我国证券经营机构风险管理机制的启示和对策。
（1）尽快充实资本金。建立风险预防和化解机制资本金是证券经营机构实力的象征，也是公众信心的基础，更是防范经营风险的最后一道防线。据统计，我国证券经营机构除几家大券商外，平均资本只有3000万元，且有不少还没有到位。这种情况极不适应证券业高风险、资本密集型特点的需要，使证券经营机构只能在小范围、小规模的层次上运营，业务间互补性差，经营风险极为集中，风险承受能力也大为降低。
（2）完善现有组织体系，建立管理风险制约机制。为改变对管理缺乏制约，盲目追求资产扩张以及对分支机构管理失控的现状，应在证券经营机构内部建立完善的组织管理制度。首先，应完善法人治理制度。其次，从强化公司整体风险管理水平的角度出发，在证券经营机构内部建立从统一授信，逐级授权，多级经营为核心，以资金成本、利润的综合管理为内容的事业部制经营体制，使各个层次的领导者的责、权、利有一个明确的划分。再次应建立权力制衡机制，使各层次的领导者在处理重大问题时有他人予以制约。
（3）实行职位分离，建立业务运作风险实时控制机制。首先，应在证券经营机构内部实现职位适当分离的制度。其次，为控制证券经营机构整体运营的风险，应建立独立的风险管理部门。
20.SGI公司的衰落
一、案情分析
1．SGI的声名鹊起靠的是具有三维图形功能的电脑工作站和服务器。
他们盲目出击，开拓新市场，如巨型机、交互式有线电视以及数字电影制作，却很少关注自己的看家业务。在127亿美元的工作站市场上，SGI的份额竟然从1995年14％降为1997年第一季度的12％。
2．占SGI销售额1／3的图形工作站，仍然是最挑剔的三维动画领域用户的首选机型；而占总收入35％的技术服务器和巨型机仍是大型数字运算的顶级产品。
3．McCracken仍面临两难抉择，要么坚守高性能机阵地，年增长10％左右，放弃速升的机会；要么彻底改变SGI的经营模式，与Sun和PC厂家的商用机竞争。
4．但到目前为止，SGI对来自PC的威胁仍拿不出有效的办法，而Sun、IBM、HP等却在向大型企业销售产品方面占有起步早的绝对优势。SGI要真正从衰落中复苏，似乎仍十分艰难。
5．在硅谷一片兴旺之中，SGI真的成了苹果的难兄难弟。眼看着Sun遨游Internet，IBM也东山再起，SGI却连续7个季度达不到预期盈利目标，1996年累计亏损8400万美元。公司首席执行官McCracken不得不承认：“季度效益如果还上不去，我们将无未来可言。
二、原因分析
1．扩张战略错误。并没有采用同心多元化战略，采用的是水平多元化，核心能力无法支持业务的发展。他们盲目出击，开拓新市场，如巨型机、交互式有线电视以及数字电影制作，却很少关注自己的看家业务。
2．忽视竞争对手的战略和优势。而Sun、IBM、HP等却在向大型企业销售产品方面占有起步早的绝对优势。
3．决策犹豫、战略目标模糊。McCracken仍面临两难抉择，要么坚守高性能机阵地，年增长10％左右，放弃速升的机会；要么彻底改变SGI的经营模式，与Sun和PC厂家的商用机竞争。到目前为止，SGI对来自PC的威胁仍拿不出有效的办法。
三、启示
SGI开创了三维动画的先河，但仍不能避免衰落。由此中不难看出：
1．选择适当的发展战略。当一个企业初步获胜之后，要小心谨慎，不要盲目出击开拓新的市场。
2．分析环境、确立自己的竞争优势。要努力把握住市场上所出现的新机遇，SGI就是因为在交互式TV业务上停留过久，从而失去了开发网络计算机的机遇。
3．诚信是重要核心能力。每个企业必须牢记，客户就是上帝。SGI由于对企业生产控制不均衡，对用户拖延交货，失去了用户的信赖，从而失去了很多市场份额，导致了衰败。其他企业应该以此为鉴。
4．先做好主业，后在多元化。企业的领导人不仅要有创业能力，更为重要的是，必须在创业之后成功地守业。不仅如此，由于市场情况瞬息万变，要做到在守业中进行再创业，才能真正成功地守业。SGI所选择的“掌门人”Jermoluk不能在守业中创业，使SGI失去了许多机遇。
5．明确自己的使命，有的放矢地配置资源。SGI由于在众目睽睽的竞争之下，没有妥善地安排自己的竞争方略，所以糊里糊涂地打了败仗，由此可见，企业在运行过程中要制定好自身的发展战略，在好的发展战略前提下，仔细分析市场情况，妥善安排自己的竞争方略，这样才能把握往重大的市场机遇，获得成功。
21.瑞士钟表王国的没落
一、案情分析
1．技术的不断革新也必然带来市场的开拓。到本世纪60年代，瑞士钟表业进人鼎盛时期，拥有1000多家钟表企业，十几万钟表工人，年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有率也多在50—80％之间，个别年份竟高达90％，70年代前期也保持着40％以上。钟表业的成就给瑞士带来了极大的荣誉，也是瑞士工人最值得引以为豪的成就。
2 ．然而瑞士万万没想到的是，一场威胁钟表王国地位的科技挑战正在日本的诹访精工舍秘密地进行了，其突破口就是石英电子表。
3．70年代中期开始，瑞士钟表每况愈下，在世界市场占有率每年以两个百分点的速度下降。1972年瑞士表占世界钟表总出口量的41.2％，1975年只占30.7％，以后逐年下降。由于出口减少，钟表从业人员也相应在不断减少，钟表业开工率只达70％。当时世界最大的钟表部件生产企业埃勃什公司，在两年之内把它的工人从11000人削减为7500人。传统的家庭作业更是受到致命的打击。与此相反的是，日本精工石英表在世界市场上势如破竹，节节推进。
4．1982年，瑞士手表产量下降到5300多万块；出口量从8200万块跌落到3100万块，销售总额退居日本、香港之后而屈居第三位。竞争失势，苦不堪言。两家最大的钟表集团——ASUAG和SSIH，1982年和1983年累计亏损5．4亿瑞士法郎，有1／3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣布停业，有一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍，这时美国资金大量涌人，收买吞并瑞士钟表厂，并且在瑞士建立钟表厂……
二、钟表王国没落的原因分析
1．缺少战略性思考。钟表王国一直以老大自居，习惯于被别人追赶，也不曾想到会被竞争对手赶上，更没有想到被竞争对手打败。对技术和市场环境的变化失去了敏感，谈不上有应变的策略和措施，可以说被电子表一击即溃。
２．对新技术重视不够，忽视钟表技术的创新。对于石英电表生产厂家，和机械表具有相同的企业使命，石英电子表就是把机械动力变成电动。作为技术人员和企业家应该能够预测到技术发展的趋势，可以进行“防御型研究与开发”，只是没有重视。
３．因循守旧，忽视市场的变化。随着社会的进步，竞争加快了生活节奏，人们对钟表的要求，不仅是走时准确，还需要方便、实惠。曾经，拥有机械表是部分消费者身份的象征，但更多普通消费者需要价廉物。当石英电子表上市时，失掉部分客户就是既然而然的事情了。
三、启示
1．瑞士钟表商沉湎于昔日的辉煌，未能居安思危。去得成绩仅仅说明了过去，要让公司长期的生存和发展，就有预见未来的挑战，并勇敢地接受挑战。
2．创业难，守业更难。因为今天功成名就的你将成为众矢之的。无数双眼睛盯着你，以赶超为最高目标。这时更需要敏锐的市场眼光，超前的市场战略，未雨绸缪，以保证这些竞争者和自己保持一定的距离。
3．市场变幻莫测。变幻莫测的市场是竞争厂商平等的竞技场，深刻细致的市场调查将有助于使你获得走向胜利的市场机会，及时地抓住了这个机遇，你就能走竞争者的前面。瑞士钟表商没有注意到钟表市场的大趋势——石英钟表将成为钟表市场的主流，因此自然地将市场领导者的地位拱手相让。
22.蒙哥马利•沃德优势的丢失
一、案情分析
1874年，沃德经营的商品价码表成了有8页纸的小册子。公司的成长令人惊叹!同一年，商品目录又增加到72页；到1884年已有240页，将近1万种商品列入其中。
西尔斯公司则1886年才成立，当时它的主要业务是通过邮局寄售手表。而且，在1893年之前，公司还叫罗巴克公司，此后才改名为西尔斯公司。在第二次世界大战以前，它的生意从来没有超过沃德公司，尽管1902年西尔斯公司的销售额曾一度高于沃德。
1926年，沃德在一些小城镇设立了邮售分理处，以促进邮售业务的扩大。
沃德主张在4000-75000人的城镇没立；西尔斯则希望在更大的城市设立。
1929年底，沃德已经开发了500家商店，有时一星期有25家开始营业，而这时期西尔斯开设的商店总数也达到324家
西尔斯继续了20年代末期以来的扩张，并且达到前所未有的规模。公司深信战后经济能够复兴，投下3亿美元的赌注，增加零售商店的数量和规模。结果是战后头两年，西尔斯的销售额几乎增加一倍，而沃德由于其紧缩策略，基本上没有发展。
1945年到1952年间，正是二战抑制需求的时候，沃德没有新开一家商店，实际上还关闭了27家，商店总数由632家减少到605家。从1952到1955年，37家边远地区的商店也被关闭。
与此同时，西尔斯公司却生机勃勃，店铺迅速增加，从1946年的610家扩大到1952年的684家。
二、原因分析
１．市场定位不准确。连锁店扩张重点放在农村，而西尔斯扩张重点放在城市。
２．忽视了经济环境的变化。二战后的经济复苏对企业扩张是个极好的机会，依然采用“稳定性战略”，伤失了扩张的机会，让西尔斯公司后来居上，丢失了有时地位。
三、启示
１．公司倘要生存，必须发展，不能也不可能固步自封。因为顾客、供货商、管理人员及所有的人都对公司的发展有兴趣，公司一旦兴旺和发展，他们便能从中得利。当然，在公司既无财源又无合适的管理人员时，一味强调发展也不会有好的效果，量力而行是发展的前提。
２．公司必须注意改变战略以适应变化。沃德在5年过去经济萧条发生的情况下，公司仍然没及及时重新评价和判断原有政策，遂造成严重后果。竞争环境是动态的，如果公司不想无所作为，就必须对实施战略不断地进行重新评估。
３．也不能忽视竞争对手的行动。即使沃德错误地认为其战略正确而不屑于扩大规模，仍有必要对竞争对手的竞争性行为有所防备。多年来西尔斯一直在扩大规模，这一挑战本应受到沃德回击，但它没有这么做。
23.科拉普—赛森合并案的夭折
一、案情分析
公司54岁的总裁吉哈德•克洛姆早年毕业于哈佛商学院，曾于1991年抵制住来自各方面的压力，成功发动了对豪驰公司的敌意收购，被人们誉为“德国惟一真正的商人”。在那次事件中，25000名工人失业，克洛姆受到地方政界、行业工会等人士的尖锐指责和批评。
由于两公司有多达2／3的重复业务，通过收购重组，关闭那些效率低下、不经济的部门，可以产生很好的协同效应，公司每年将节省费用6亿美元，一举改变德国企业生产一吨钢铁需30美元成本的竞争劣势。
6天后，即3月24日，收购方科拉普公司即偃旗息鼓，撤回了报价，转而打算同赛森进行谈判，商讨双方成立合资公司的事宜。
二、原因分析
１．违背有关法律和制度——反垄断法。由于两公司有多达2／3的重复业务，通过收购重组，可以产生很好的协同效应，公司每年将节省费用6亿美元，变成德国最大的钢铁企业。
２．政府反对并购。曾于1991年抵制住来自各方面的压力，成功发动了对豪驰公司的敌意收购，被人们誉为“德国惟一真正的商人”。在那次事件中，25000名工人失业，克洛姆受到地方政界、行业工会等人士的尖锐指责和批评。
三、启示
１．中国企业要慎重地对待并购。在中国开展并购，同样存在人员裁减、工人安置的社会问题。德国有完善的社会保障和救济制度，失业工人的生活从制度上是有保证的；我国社会保险制度才刚刚进行试点，还不成型。这些条件使得在中国开展并购的难度将会加大，社会对此事的反应将更为敏感，人们的承受力可能会更脆弱。
２．企业的并购行为主要是政府行为。在中国实行兼并收购还有另一个问题即产权问题。在我国，企业或所有国家资产所有者是国家，但这个所有者却是虚化的，国家对经营者的监督缺乏动机或者其监督费用相当高。在此种情况下，很难判断经营者的包括并购在内的经营活动是否出于所有者的利益而非营私舞弊，因此使所有者的利益很难得到保护。这个问题即使在西方资本主义制度下的私营企业里也不同程度地存在。
３．谨慎地进行跨国并购。联想购买IBM个人计算机部分，整体运行还算是正常。原因是采用水平多元化策略，核心技术足以支撑并购需要，但要注意的是并购后的整合，其中最为难的是上“文化整合”。而TCL并购法国的“汤姆逊公司就不那么幸运了。美国的对外来的文化是包容的态度，而法国则是排斥的。
24.A.C.吉尔伯特公司的破产
一、案情分析
１．在A．C．吉尔伯特公司的58年生产玩具的历史中，它的名字一直深受尊敬，并是优质玩具的象征。整个50年代，它一直稳居玩具制造业的前10名，销售额超过1700万美元。
２．进入60年代后，阴云笼罩了吉尔伯特公司。玩具业的销售环境正在发生变化，然而，吉尔伯特公司直到1961年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性，当时的销售额已从1960年的1260万美元下降到1160万美元。1961年，该公司只获得20011美元的利润。显然，公司正面临着严重的危机。
３．公司匆忙制定出一套计划，试图通过增加新的“热门产品”把销售额提高到2000万美元。
４．但这些策略徒劳无功。1962年，公司的销售额下降到1090万美元，亏损了28万美元。1963年的销售额仍在继续下跌，仅有1070万美元。非但没有获利，反而大大亏损了570万美元，这主要是由于以担保销售为基础运往超级市场的低价玩具的大量退货，吉尔伯特公司未能卖出去的玩具存货已达350万美元
５．大量的广告宣传确实使销售量达到了1490万美元，为50年代以来最好的一次，并比前一年提高了30％。然而亏损也增加到290万美元，主要原因是007玩具赛车的大量退货。市场销售情况证明，这种玩具赛车无论在设计、制作上，还是在包装上，都很拙劣，而且定价过高。
６．公司的财务状况每况愈下，艾萨克森开始到处寻求维持公司生存所需的资金。经过三个星期的努力，艾萨克森终于找到了资金援助。贷款协议上有一条苛刻的条款，即贷款条件根据该公司1966年是否盈利而定。如果吉尔伯特公司到时不能盈利，则就会被要求立即偿还贷款，并且要清理财产来偿还负债。
７．令人失望的是，公司在1966年仍然没有盈利，相反，宣布的亏损达1287万美元。曾经叱咤一时的A.C.吉尔伯特公司终于在1967年2月宣布破产。
二、原因分析
1．忽视市场需求的变化。吉尔伯特公司直到1961年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性，当时的销售额已从1960年的1260万美元下降到1160万美元。1961年，该公司只获得20011美元的利润。
2．技术创新落后。玩具赛车无论在设计、制作上，还是在包装上，都很拙劣，而且定价过高。
3．缺少战略思考、竞争对手的优势和劣势分析不够。公司匆忙制定出一套计划，试图通过增加新的“热门产品”把销售额提高到2000万美元。但这些策略徒劳无功。大量的广告宣传确实使销售量达到了1490万美元，为50年代以来最好的一次，并比前一年提高了30％。然而亏损也增加到290万美元，主要原因是007玩具赛车的大量退货。
三、启示
1．正确地进行战略决策。也许从吉尔伯特一例中应该汲取的第一点教训就是，一个历史悠久、饱经沧桑、生命力旺盛的公司，它的末日来临也不需要多长时间——短短几年时间的一系列错误决策可以使几十年建立起来的销售功绩和积蓄毁于一旦。
2．重视市场研究和竞争对手分析。对市场需要更加重视和敏感，关注消费者需求和竞争对手们的竞争性措施变化频率，并相应作出反应。
3．不确当的差别化战略。明确地说就是，公司的最大优势就是它的“质量优良”的形象，不应该因为迫不及待地推出与竞争对手类似的多种新的廉价产品而让这一形象作出牺牲。只是一味地急于扩大新品种，不顾公司的能力，结果让粗制滥造的产品泛滥成灾。
4．正确进行战略性思考。公司也应避免在没有对市场变化的可能性作详尽分析的情况下就匆忙作出反应。必须细心地查明出现的问题以及解决问题可能采取的办法或作出的某种调整，尤其必须考虑到公司将来的收益及公司可以利用的资源，进行全面衡量。在吉尔伯特的例子中，仓促行事仅仅是使过去的失误更加复杂化。
25.“大宇”神化的破产
一、案情分析
１．1967年，年仅31岁的金宇中以500万韩元，按当时汇率计算相当于1万美元的资本成立了一个只有5名职员和30平方米办公室的小公司——“大宇实业”。他从做布料贸易人手，仅1年时间就因出口成绩突出而受到总统的表彰。20世纪70年代，通过兼并其他公司他将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。20世纪80年代他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”，建立了集团总裁制度，大宇集团初具规模。
２．20世纪90年代，金宇中将目光转向了国外。1993年他最先提出了“世界经营”的口号。从此为选址建厂他奔波于世界各地，罗马尼亚、波兰、乌兹别克斯坦、中国、越南都留下了他的足迹。大字一时间颇有红遍全球之势。
３．经过30多年苦心经营，到1998年底大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中也一度成为韩国“全国经济人联合会”的会长。
４． 2000年10月11日，大宇汽车公司100多位高级执行人员集体引咎辞职，当中包括公司两位总裁。公司的主要债权银行——产业银行、汉城银行和第一银行2000年10月6日向大宇汽车公司发出偿还3900万美元巨额贷款的最后通牒后，公司于10月31日在绝望中拿出了拟就的“自救计划书”，其中包括裁员3500人的条款。
5．此后，公司又与工会进行了劳资磋商，经过两天艰难的讨价还价，双方未能就自救方案达成一致。在这种情况下，各债权银行于11月8日召开银行会议，宣布大宇汽车公司破产。
二、原因分析
１．企业使命不明。由于使命不清楚，战略目标不明确，公司在发展过程中形成不了自己的主业，导致大宇出现盲目扩张局面。
２．过度的多元化。由于扩张过程中采用了不相关多元化，使得本企业资源不能满足该企业急速发展的需要，特别是财务紧张状况难以缓解。
３．缺少支撑公司发展核心竞争力。由于扩张过快，企业自己无法在短时间内形成自己的核心能力，即使有也是在大雨宇的母公司中，也不能支持其他的子公司或合资公司。其他公司核心能力只能采用拿来主义，所以不被公司全部占有，耐久性不够，容易转移。
三、启示
1．举债经营不可取
1999年3月，大宇集团不顾自身的巨额债务，在政府支持下，继续扩张，接收三星汽车。仅仅4个月后，背负近800亿美元债务的大宇集团就开口向政府紧急求援，靠紧急贷款而存活下来的大宇汽车，继续过着举债经营的日子，最后因不能偿还到期债务而破产，进而引发了一系列的连锁反应。在经济全球化、贸易自由化的今天，如何审时度势发展企业，使举债经营变得有利可图，对企业十分重要，它不仅影响企业的存亡，甚至能影响一个国家经济全局的稳定。
2．盲目扩张不可取
大宇集团在过去30年间飞速发展的最重要秘诀就是“兼并”，金宇中被韩国人称为“兼并大王”原因就在于此。这样做的好处是能够尽快进入其他生产领域从而达到扩张的目的，效果也确实明显。一个名不见经传的贸易公司因此很快成为拥有众多业种、众多企业的大集团，成长速度是惊人的。但是，因所有这些经营不善的企业都负债累累，兼并得越多，大宇的债务负担就越重，而且由于兼并速度过快，大部分债务没有得到妥善处理
3．战略调整要有远见
信息社会里，越是“巨无霸”企业，越要对市场和经济环境敏感，及时进行前瞻性的战略调整。通用汽车公司宣布2001年第一季度的产量再削减6%，原因是经济前景不明朗和消费者信心不足。1999年10月从雷诺到日产出任总裁的高森，通过降低采购、营销、管理费用，同时剥离、减员8800人，新增技术人员1000人，加强研究开发和技术革新，仅用了一年半的时间，就使巨额亏损的日产汽车业回升。这些例子都说明，企业进行前瞻性的“自我调整”是何等重要。
4．体制结构要适应发展
在过去两年的时间内的改革中，韩国大企业集团的结构调整取得了一定进展，但财阀集团家族式的领导结构、“船队式”的经营传统等并没有被真正触及。
目前韩国大多数企业集团仍是家族企业，企业老板和政府官员间的紧密联系，滋生出官僚主义和腐败。企业可以借债扩张，而且胆子越来越大，逐渐出现巨头控制宏观经济的局面，其触角无处不在，中小企业受到压制，经济缺乏活力，体制脆弱。
大宇汽车能够挣扎一年多，就是由于不断地得到银行低息贷款。韩国银行虽然基本上是私人的，但董事长由政府任命，政府可以指挥银行投资给谁和利率多少。大财团获得资金很容易，利率又低，因此可以不负责任地盲目举债扩张。而银行有政府撑腰，对自己放出的贷款也不负责任。因此，只要韩国陈旧的金融体制没有变化，企业结构和资产的重组就难以顺利进展，就还会有大大小小的“大宇汽车”破产案持续发生。
26.迪斯尼巴黎遇挫
一、案情分析
东京迪斯尼乐园于1983年开放。它的所有者是根据迪斯尼公司的建议，建造、拥有、经营这个主题公园的。迪斯尼公司没有投资一分钱却取得门票收入的10％，销售食品、饮料、纪念品收入的5％。尽管开始时并不顺利，但日本人很快就成群结伙地大批涌人公园。到1990年，每年的游客人数达到1600万，比加利福尼亚的迪斯尼乐园的游客人数还多1／4。在1990年这个财政年度内，公园的收入达9.88亿美元，利润达1.5亿美元。于是，迪斯尼的经营者又开始做起了欧洲梦。
这是因为迪斯尼乐园在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的16.6％。那么，如果按照同样的比例，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万(西欧人口为3.7亿)。更为乐观的是，欧洲人比美国人有更长的假期。比如，法国和德国雇员的假期一般来说是五个星期，而美国雇员的假期只有两个星期或三个星期。
欧洲迪斯尼乐园最终耗资44亿美元。在这项工程中迪斯尼公司拥有49％的股份，这是法国政府所能容忍的最大限度。这部分股份使公司投资了1.6亿美元，其他投资者投资了12亿美元。剩下的是政府、银行和融资租赁公司以贷款的形式进行投资。这座欧洲迪斯尼乐园，它占据了巴黎以东20英里的5000英亩土地，并准备配有6家饭店和5200个房间。
1993年9月30日结束的财政年度里，这个娱乐公园已经损失了9.6亿美元，这意味着每天要损失250万美元，公园的前景值得怀疑。
直到第二年春天，沃尔特•迪斯尼不得不筹措了1.75亿美元来挽救欧洲迪斯尼乐园。这个奄奄一息的公园所面临的最大问题就是沉重的利息负担。
因为在44亿美元总投资中仅有32％是权益性投资，有29亿是从60家贷款银行借来的，并且贷款利率高达11％。
二、原因分析
１．忽视了社会文化环境的变化。以为欧洲人会像美国人、日本人一样很容易地接受远道而来的米老鼠和唐老鸭，忽视了像法国这样的具有悠久历史文化传统的国度，为保持本民族文化的纯洁性对外来文化采取的抵触态度。
２．忽视欧洲人的风俗习惯。是在风俗习惯上，不是以欧洲人为服务的出发点，而是以美国人的心理去揣摩欧洲人，从早餐的准备到司机休息室的安排，都忽视了不同国度的不同习惯，从而使自己陷入困境。
３．不恰当财务策略。因为在44亿美元总投资中仅有32％是权益性投资，有29亿是从60家贷款银行借来的，并且贷款利率高达11％。负债比例过大，导致财务风险的增加。
４．对市场过分的乐观，导致市场预测错误。在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的16.6％。决策者们把这个比例套用在法国，使得实际需求远小于预测的需求。
三、启示
迪斯尼在巴黎不惜血本，以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个金娃娃，然而，梦境与现实毕竟有一段距离。我们从中可以得到哪些启示呢？
１．注意文化差异给企业经营带来的负面影响。在跨国经营中，无论是投资决策还是具体的营销策略的制定，都要十分注意文化差异给企业经营带来的负面影响。
２．重视本土文化和习惯，尊重消费者的感情。对照一下麦当劳和可口可乐的表现，感觉就不大一样。在中国的经营中，可口可乐为了赢得中国人的认同，在广告中一律用中国人的形象，诉说的也是中国人的情感。麦当劳在美国虽说是以牛肉汉堡而得名，到中国却增加了诸如麦香鸡、麦乐鸡等品种以适合中国人爱吃鸡肉的习惯。所以，我国企业要走出国门，一定要充分估计到国与国之间文化差异，入乡随俗，以赢得所在国消费者的爱戴。
《企业战略管理》网考模拟题及其答案
一、单项选择题
1.▲对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（B.规模经济）。
2.▲对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（D.国内居民用于旅游的消费支出增长明显）。
3.▲石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（B.产业集中度）。
4.▲美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（D.企业价值观）。
5.▲一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是（B.青少年奶粉）。
6.▲ 西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（A.建议的措施方案与企业目标不一致）。
7.▲如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（C.以顾客行走舒适为己任）。
8.▲某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（B.水平多元化）。
9.▲1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（B.产品差异化战略）。
10.▲对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A.中国联通）。
11.▲TCL并购法国阿尔费公司，这属于（A.成长型战略）。
12.▲生物制药是具有高成长性行业，其进人壁垒和退出壁垒的组合是(A.进人壁垒高，退出壁垒高)。13.▲战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于(C.资源优势)。
14.▲柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（C.信息记录）。
15.▲ 目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（B.经济环境）因素影响的表现。
16.▲日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是(B.纵向一体化战略)。
17.▲可口可乐所提供的全方位饮料品种是无人可比的。从“美汁源果粒橙”，到“天与地矿物质水”，还有“茶研工坊”等，可口可乐在中国市场共推出了近20种饮料品牌，除了传统的碳酸饮料，还包含了果汁、茶饮、纯水等各类非碳酸饮料，可谓“十项全能”。以上资料说明可口可乐公司采用了（B.水平多元化）。
18.▲为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（A.横向一体化）。
19.▲某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，双以该品牌进入中档消费市场，这一品牌策略就是（C.品牌延伸）。
20.▲面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：（A.提前性变革）。
21.▲企业追求范围经济，目的是实施（A.多元化战略）。
22.▲中国工商银行与中国石油总公司－牡丹加油卡，这种合作属于（战略联盟的合作关系）。
23.▲销售渠道分析的重点是对（销售渠道管理）进行评价分析。
24.▲评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的（财务状况）进行客观公正地分析。
25.▲企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合是（企业价值链）。
26.▲两个或两个以上成员企业通过互利共存、优势互补，组成利益共同体称为（共生型企业）。
27.迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（C.社会文化因素）。
28.你认为手机行业最主要的特征是（D.行业的进入/退出壁垒都高）。
29.原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（B.产业集中度）。（○一般不选A.交易量）。
30.奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是（A.成本领先战略）。
31.重点集中战略中的低占有率集中战略非常注重（C.利润）。
32.当前，一般而言，以下哪种产品比较适合采用成本领先战略。（D.面包）。
33.对ＧＥ的塑料产品事业部来说，在考虑其竞争战略时应该考虑的问题有（C.确定采取降价策略还是个性化策略）
34.当前，一般而言，以下哪种产品比较适合采用成本领先战略。（A.日光灯）。
35.甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（A.政治法律因素）。
36.对于旅游点来说，下列因素中属于宏观因素的有（D.国内居民用于旅游的消费支出增长明显）。
37.美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（D.企业愿景）。
38.市场营销战略属于企业战略的哪一个层次？（C.职能战略）。
39.肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（D.市场渗透战略）。
4.若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施（C.横向一体化）战略。
41.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的(B.独特性)。
42.长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是(A.债券)。
43.动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的(B.无形资源)的效果。
44.所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了(A.战略目标)或战略管理的理想状态。
45.企业战略最根本的特征是（C.全局性）。
46.在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手相比所具有的优势的特征和条件是（B.竞争优势）。
47.胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次构成是（C.竞争战略－职能战略）
48.福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，应当优先考虑哪个发展方向？（A.发展建筑玻璃产品）
49.TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（A.公司战略）
50.北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于企业宏观环境中的（D.政治法律环境）因素。
51.在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（C.产品差异）。
52.一般来说进入壁垒高退出壁垒高产业是（A.高利润高风险）。
53.北京长安商场是一家以综合百货公司，它的最主要竞争对手是（A.北京百盛购物中心）。
54.中国人民银行近两年不断出台新的货币政策，如增加存款准备金，提高存贷款利率，这属于宏观环境因素中的（B.经济环境）因素。
55.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（C.经营资源—价值活动—竞争优势）。
56.未来展望由未来（D.10～30）年的远大目标和对目标的生动描述组成。
57.“××公司旨在提供娱乐活动而不是经营电影业”描述的是（A.企业生存目的）。
58.海尔公司的企业使命可能是（C.创中国的世界名牌）。
59.“东方不亮西方亮”是用来比喻（C.多元化战略）。
60.“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（A.重点集中战略）。
61.需要有规模经济效益支持的战略类型是（A.成本领先战略）。
62.波士顿矩阵特别适用于（D.多元化公司）。
63.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（A.低成本战略）。
64.所谓差异化战略，是指为使企业产品与（B.竞争对手产品）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
65.百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是（B.低成本集中化）。
66.能够产生范围经济效果的战略类型是（A.多元化战略）。
67.在某个特定的产业中相互关联的，在地理位置上相对集中的若干个企业和机构的集合是（B.企业集群）。
68.所有产品都使用同一个品牌的品牌策略是（B.家庭品牌）。
69.长期资金筹资方式中，筹资风险最低的筹资方式是（D.普通股）。
70.长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是（A.债券）。
71.美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这种品牌战略是（D.多品牌）。
72.战略实施的变革型模式的特点是企业总经理主要考虑如何（A.实施企业战略）。
73.在战略实施过程中，企业总经理鼓励中下层管理者制订与实施自己战略的模式是（D.增长型）。
74.战略与结构关系的基本原则是（B.组织的结构服从于组织战略）。
75.所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了（A.战略目标）和战略管理的理想状态。
76.战略控制的目的主要是控制（B.战略失效）。
77.沃尔玛的成功是因为他实行了(D.简化产品型成本领先战略)。
78.能够稳定供求关系，规避价格波动的战略是(B.纵向-体化)。
79.教材100页爱立信独立品牌手机的停产说明爱立信公司采取（B.主动的收缩战略）。
80.教材235页的情景案例：新上任的总裁助理适合于用什么方法选择？（D.以上都不行）。
A.波士顿矩阵 B.通用电器公司矩阵 C.SWOT分析法 D.以上都不行
81.对一个新兴行业来说，以下哪个指标是经营者最首要考虑的指标（D.成长性指标）。
82.可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功（D.形象）。
83.A.B两家企业都从事同一种保健品的经营，原来各自在汕头和潮州销售，相安无事。但是最近A企业为了扩大销售，也
到潮州销售自己的产品。这是（A．市场渗透战略）。
84.在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是（A．复兴商业城）。
85.2005年11月19日，国家税务总局有关负责人在“中国财税论坛2005”上表示，“十一五”期间要稳步推进物业税。这一政策对房地产行业的影响是（B.降低进入壁垒）。
86.企业追求范围经济，目的是实施（A．多元化战略）。
▲★案例分析3
中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。
平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
请你回答以下问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
参考答案：
（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。
某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：
1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。
2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。
3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。
4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。
请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。
参考答案：
某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理：
1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。
2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。
3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。
4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。
★案例分析6
下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。
北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。
该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。
在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场 上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。
企业目前面临的主要竞争对手有世界1：同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。
虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长了。
参考答案：
长处：
1. 分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。
2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。
3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。
不足之处：
1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。
2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。
3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。
4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。
(注：长处和不足之处说出其中的五个方面即可在35分以上给分)
★案例分析8
海滨宾馆
海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。
海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。
财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：
海滨宾馆％
旅馆业％
食品
49
41
住房
16
21
饮料
28
33
其他
4
5
100％
100％
很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。
度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。
青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。
问题：
（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？
（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？
（3）如何开展该战略？
参考答案：
（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。
（2）聚焦化战略。
（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。
具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。
一、选择题（30分）：
1.▲对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（B.规模经济）。
2.▲对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（D.国内居民用于旅游的消费支出增长明显）。
3.▲石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（B.产业集中度）。
4.▲美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（A. 企业使命）。
5.▲一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是（B.青少年奶粉）。
6.▲ 西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（A.建议的措施方案与企业目标不一致）。
7.▲如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（C.以顾客行走舒适为己任）。
8.▲某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（B.水平多元化）。
9.▲1956年宜家开始试用平板包装，是为了节约运输空间，今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家采用了（B.产品差异化战略）。
10.▲对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A.中国联通）。
11.▲TCL并购法国阿尔费公司，这属于（A.成长型战略）。
12.▲生物制药是具有高成长性行业，其进人壁垒和退出壁垒的组合是(A.进人壁垒高，退出壁垒高)。
13.▲战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器，云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国，这种优势属于(C.资源优势)。
14.▲柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（C.信息记录）。
15.▲ 目前消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（B.经济环境）因素影响的表现。
16.▲日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是(B.纵向一体化战略)。
17.▲可口可乐在中国市场共推出了近20种饮料品牌，可谓“十项全能”。说明可口可乐公司采用了（B.水平多元化）。
18.▲为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（A.横向一体化）。
19.▲某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，又以该品牌进入中档消费市场，这一品牌策略就是（C.品牌延伸）。
20.▲面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：（A.提前性变革）。
21.▲企业追求范围经济，目的是实施（A.多元化战略）。
22.▲中国工商银行与中国石油总公司－牡丹加油卡，这种合作属于（战略联盟的合作关系）。
23.▲销售渠道分析的重点是对（销售渠道管理）进行评价分析。
24.▲评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的（财务状况）进行客观公正地分析。
25.▲企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合是（企业价值链）。
26.▲两个或两个以上成员企业通过互利共存、优势互补，组成利益共同体称为（共生型企业）。
27.迪斯尼公司在法国的年年亏损，其原因是忽视了（C.社会文化因素）。
28.你认为手机行业最主要的特征是（D.行业的进入/退出壁垒都高）。
29.原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（A.交易量）。
30.奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是（A.成本领先战略）。
31.重点集中战略中的低占有率集中战略非常注重（C.利润）。
32.当前，一般而言，以下哪种产品比较适合采用成本领先战略。（D.面包）。
33.对ＧＥ的塑料产品事业部来说，在考虑其竞争战略时应该考虑的问题有（C.确定采取降价策略还是个性化策略）
34.当前，一般而言，以下哪种产品比较适合采用成本领先战略。（A.日光灯）。
35.甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（A.政治法律因素）。
36.对于旅游点来说，下列因素中属于宏观因素的有（D.国内居民用于旅游的消费支出增长明显）。
37.美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（D.企业愿景）。
38.市场营销战略属于企业战略的哪一个层次？（C.职能战略）。
39.肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（D.市场渗透战略）。
4.若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施（C.横向一体化）战略。
41.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的(B.独特性)。
42.长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是(A.债券)。
43.动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的(B.无形资源)的效果。
44.所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了(A.战略目标)或战略管理的理想状态。
45.企业战略最根本的特征是（C.全局性）。
46.在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手相比所具有的优势的特征和条件是（B.竞争优势）。
47.胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次构成是（C.竞争战略－职能战略）
48.福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，应当优先考虑哪个发展方向？（A.发展建筑玻璃产品）
49.TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（A.公司战略）
50.北京市自98年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于企业宏观环境中的（D.政治法律环境）因素。
51.在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（C.产品差异）。
52.一般来说进入壁垒高退出壁垒高产业是（A.高利润高风险）。
53.北京长安商场是一家以综合百货公司，它的最主要竞争对手是（A.北京百盛购物中心）。
54.中国人民银行近两年不断出台新的货币政策，如增加存款准备金，提高存贷款利率，这属于宏观环境因素中的（B.经济环境）因素。
55.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（C.经营资源—价值活动—竞争优势）。
56.未来展望由未来（D.10～30）年的远大目标和对目标的生动描述组成。
57.“××公司旨在提供娱乐活动而不是经营电影业”描述的是（A.企业生存目的）。
58.海尔公司的企业使命可能是（C.创中国的世界名牌）。
59.“东方不亮西方亮”是用来比喻（C.多元化战略）。
60.“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（A.重点集中战略）。
61.需要有规模经济效益支持的战略类型是（A.成本领先战略）。
62.波士顿矩阵特别适用于（D.多元化公司）。
63.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（A.低成本战略）。
64.所谓差异化战略，是指为使企业产品与（B.竞争对手产品）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
65.百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，通过低价抢夺可口可乐的市场，百事可乐所采取的战略类型是（B.低成本集中化）。
66.能够产生范围经济效果的战略类型是（A.多元化战略）。
67.在某个特定的产业中相互关联的，在地理位置上相对集中的若干个企业和机构的集合是（B.企业集群）。
68.所有产品都使用同一个品牌的品牌策略是（B.家庭品牌）。
69.长期资金筹资方式中，筹资风险最低的筹资方式是（D.普通股）。
70.长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是（A.债券）。
71.美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这种品牌战略是（D.多品牌）。
72.战略实施的变革型模式的特点是企业总经理主要考虑如何（A.实施企业战略）。
73.在战略实施过程中，企业总经理鼓励中下层管理者制订与实施自己战略的模式是（D.增长型）。
74.战略与结构关系的基本原则是（B.组织的结构服从于组织战略）。
75.所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了（A.战略目标）和战略管理的理想状态。
76.战略控制的目的主要是控制（B.战略失效）。
77.沃尔玛的成功是因为他实行了(D.简化产品型成本领先战略)。
78.能够稳定供求关系，规避价格波动的战略是(B.纵向-体化)。
79.教材100页爱立信独立品牌手机的停产说明爱立信公司采取（B.主动的收缩战略）。
80.教材上235页的案例：新上任的总裁助理适合于用什么方法选择？（D.以上都不行）' S& }3 e7 m: D. N8 ~D.以上都不行
81.对一个新兴行业来说，以下哪个指标是经营者最首要考虑的指标（D.成长性指标）。
82.可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功（D.形象）。
83.A.B两家企业都从事同一种保健品的经营，原来各自在不同地区销售，最近A企业为了扩大销售，也5 F7 [ ]- x# U p&到潮州销售自己的产品。这是（A．市场渗透战略）。
84.在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是（A．复兴商业城）。
85.2005年11月19日，国家税务总局有关负责人发言在“十一五”期间要稳步推进物业税，这一政策对房地产行业的影响是（B.降低进入壁垒）。
86.企业追求范围经济，目的是实施（A．多元化战略）。
· 对ＧＥ塑料产品事业部来说，在考虑其竞争战略时应该考虑的有（C. 确定采取降价策略还是个性化策略）
· 一般来说，进入壁垒低，退出壁垒高的产业是（C．低利润高风险）
· 肯德鸡快餐店自1987年进入北京市场，不断加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（D．市场渗透战略）
· 能够稳定供求关系，规避价格波动的战略是（B．纵向一体化）
· 纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的布供应给服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这 属于（A．前向一体化）
· 当市场已经成熟，行业经营机会已经饱和，必须另谋求发展，可以采取的市场进入类型是（C．多元化营销）
二、案例分析题（70分）：
复习指导题1．任志强：为富人而不是为穷人盖房子
问：（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？
答法1：（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（6分）
（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（8分）
（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。（6分）
答法2：（1）这个观点要具体问题具体分析，有正确的成分，也有不合理的地方。正确的地方是：战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。
⑵应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。⑶大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品用房、经济适用房、简易房市场。
复习指导题2、悦来企划有限公司的关闭
问：（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？ （2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？
答：（1）这是一种不相关的多元化。（8分）（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。（12分）
复习指导题3．如何以弱胜强（Intuit和微软）
问：（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？
答：（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（7分）（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（6分）（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。（6分）
复习指导题4、宜家出走马甸变脸
问：（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
答：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（10分）（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。（10分）
复习指导题5、TCI公司所拥有的资源和机会及战略，问：根据该案例分析该公司选择该种战略的依据。
答：1．在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主。 2．在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。3．战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有得可图。
复习指导题6、俄亥俄州牛排包装公司 问：1）该公司采取了哪种竞争战略？2）从哪些方面保证这种战略的运用？
答法一：该公司采用的是低成本的竞争战略，通过对企业生产流程的重新组合（改进设计型、生产创新型）达到降低成本提高竞争能力的目的。
主要有两个方面保证成本降低：①从整个成本面的角度进行分析，将影响成本的最大影响因素----屠宰过程进行重新安排，大大降低了活牛的运输费用；②从物料消耗费用进行改进，将零售商分割改为生产过程中分割，减少消耗。
答法二：(1)该公司采取的是价值链重构和低成本策略。(2)价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强，而且协同性更好；而低成本战略的实施条件是：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者技有较强的降价谈判能力。 ①要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。 ②该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。 ③该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。
复习指导题7、通用电气公司多元化经营方式 问：试分析威尔奇采取的是什么战略？
答：1．威尔奇采用的是多元化战略。（答采用的是收缩战略也算正确）2．由于多元化战略需要分散企业的资源，因而企业应尽可能避免过度多元，保持多元化的几项业务都处于比较领先的优势地位。3．威尔奇给多元化一个标准，即多元化的各项业务如果盈利性较差或竞争能力不强，必然给多元化带来困难。
4．为有效实现多元化，在执行中有需要先进行一些战略收缩。
企业战略管理09春网考试题参考
1、中石油与工商银行推出牡丹中油卡
问：⑴中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？⑵在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？
⑶试总结该种合作成功的条件。
答：⑴战略联盟，双方可以互惠互利;⑵银行得到了有车族这样的优质客户；中国石油则扩大了客户，促进了油品销售；⑶加油卡项目的建设为国有商业银行开辟了新的服务领域和新的市场，不仅可以提供强大的金融服务，大大促进资金的周转，提高资金的安全性，使中国石油成品销售的社会化服务达到一个前所未有的新水平，而且也增强了银行自身吸储资金的手段和能力，扩大了营业范围，提高了服务水平，有利于减少现金流通，加强宏观调控。
牡丹交通卡在加油领域的应用，将大大增强用油单位对本单位油品消耗的管理、监督和控制能力，并为用油单位提供油品消耗管理的有力手段。这一项目的成功，不仅是牡丹交通卡在加油领域应用的一个重大突破，它还必将对机动车管理、加油和成品油销售行业的技术改造和信息化建设产生重大而深远的影响，以至对全国“金卡工程”的实施也将起到积极的推动作用。
2、Motel6和里茨·卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场定位恰恰相反。
问：（1）两家公司分别采用的是何种竞争战略？这两种不同的竞争战略的适用条件有哪些？
（2）两家公司都是经营旅馆业的，为什么能够采取截然不同的竞争战略？字数控制在1000字以内。
答：（1）Motel6采用低成本竞争战略，只为客人提供干净的没有任何附加服务的地方，所以价格相对来说比较低。低成本竞争战略适用条件如下：1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。2）企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的。3）实现产品差异化的途径很少4）多数顾客使用产品的方式相同5）消费者的转换成本很低。卡尔顿实行差异化竞争战略，提供高级的住宿和一个一流的个人服务给旅行者和度假者。差异化竞争战略适用的条件：
外部条件：
1）
可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
2）
顾客对产品的需求和使用要求是多样性的，即顾客的需求是有差异的；
3）
采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能保证企业是“差异化”的；
企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
1）
具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；2）具有以其产品质量和技术领先的声望；
3）
企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；4）很强的市场营销能力；5）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
3.北京光合作用书房分析报告 要求：根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行宏观的评价，指出其长处和不足之处，提出改进建议。
答：这位同学对北京光合作用书店的外部环境分析，主要是对书店内部的设施情况、配套服务情况、顾客感受以及竞争对手万圣书园进行了介绍，让人感受到了在光合作用书店里看书、购书是一种很好的消遣、享受，很有感染力，但是从企业战略外部环境分析的要求来看，还需要改进：
1、增加光合书店对选址的分析:选择繁华地区，同时也选择近高校、近集中办公区、近经济集中区的特点。
2、增加对顾客的分析。顾客的需求分析、行业分析、让渡价值分析，如何“打造”一批忠诚顾客？顾客的需求不仅仅是简单的卖书行为，他的精神需求在什么的环境下才能有最大的享受？顾客有没有不满意的地方?如何改进?
3、光合书店的发展靠的不只是地理、人和，自有其独特的价值观、企业使命，那又是什么呢？
4、对竞争对手万圣书园的分析不够，二者在部分特点上师交叉重合的，如何扬长避短？重要的是对企业核心能力的分析。同时，竞争对手还是卓越网、当当网等，网上购书有对比、有选择、价格可以打折，作为潜在的竞争对手，应该进行分析。
5、光合书店虽是连锁，但区域性、局限性很大，它的出路又在哪里？如何拓展？
4、对北大青鸟教育机构分析报告 要求：根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评价，指出其长处和不足之处，提出改进建议。
答：这份分析报告只是对北大青鸟培训中心的宏观环境，如政治、经济、社会文化、人口因素等作了简单的分析，有一定的道理，但是从一篇企业战略环境分析报告来看，分析的过于简单，运用SWOT分析法分析也不是很到位，应作如下改进：
（1） 在宏观环境分析中应对中国职业教育的发展现状进行重点分析：进入壁垒要求低、政府管理和行业管理不到位、现有企业之间的竞争很激烈、重证书轻实践的问题突出、培训机构不注重学生的职业道德修养的培训，等等。
（2） 分析北大青鸟的优势和不足，优势有时就是不足，不足中可以有商机，培训地点广泛，遍布全国，有很高的品牌知名度，所以成本高、压力大；计算机、网络类知识更新换代非常快，如何紧跟快赶是大问题，同时培训证书的含金量有待于提高，关键是提高学生的技能，而不是为了赚钱而卖证书。
（3） 分析北大青鸟的核心价值观，对企业愿景、企业使命进行分析，这些是随着企业的发展而不断发展变化的，是为企业战略服务的，同时也指导着企业战略的制定和完善。以前，是要普及使用计算机，让大部分中青年人能够熟练运用计算机工作，而今，这一使命基本完成，而让每一位学员都成为工程师也是不现实的，并且熟练使用计算机已经是每个人基本的技能。
（4） 我们运用计算机还能做什么？广大顾客的需求是什么？只有分析顾客和需求、行为、让渡价值才能知道公司向什么方向发展。
（5） 对竞争对手的分析
（6） 合作才能发展。北大青鸟颁发的证书只是一种认证，不是一种权威，也不是真实技能水平的体现，广大的竞争对手首先就是大学，能够颁发学历是很难比拟的优势。所以，北大青鸟应和大学合作，为顾客的服务，不仅是单一知识的培训，而且是与实用相结合的。发展之路有很多，要么做到专业、专攻、专家，要么合作，取长补短共存共赢。
5、中国农业大学继续教育学院分析报告 要求：据外部环境的基本理论和方法对该作品进行宏观的评价，指出其长处和不足之处，提出改进建议。
答：这份分析报告从宏观环境的角度进行了比较详细的分析，还是比较到位的。我国是农业大国，并且农业是我国的支柱产业，不仅解决了十几亿人的吃饭问题，也是八亿农民赖以生存的根本，是中国的基础，也是为全世界做出突出贡献的。所以，中国农业大学继续教育学院是有很坚实的基础的。但是学院的发展并不乐观，为什么呢？这正是要改进的地方：
1、宏观分析：要增加对中国高校发展及现状的分析。中国高校教育已从精英教育向大众教育转变。全国的高校扩招迅速，成人教育、网络教育普及很快，招生压力加大。
2、外部分析：要增加农村、农业发展的分析，对广大农村地区的青年人的教育程度进行分析，他们需要什么样的知识和技能，在农村渴望先进的农业知识，而不是一纸文凭。作为全国最高的农业大学，如何进行继续教育是要深刻剖析的。
3、内部分析：分析继续教育学院的专业和特色，是否能够理论联系实际，能否学以致用是很关键的。如果与其他大学无差别，是很难有竞争优势的，在城市里招计算机、英语、国际贸易、金融等专业的学生，不是为广大农民服务的，只是大学名字上的区别的话，农业大学只能越来越势微。
4、竞争实力分析：学院现在主要是完成政府部分安排的任务，还没有走出去，没有感受到“自我”实质，所以也无从谈起竞争对手，也就无法谈竞争实力。实际上，政府主导办学，有得天独厚的条件，正应借助这种实力为广大农民服务。今年，金融危机给中国广大的外出打工的农民朋友也带来了很大的麻烦，外出打工不好找工作，只有回家种地！继续教育学院应在政府的主导之下，肩负起提高农民朋友文化素质、技能水平的使命。
（1） 5、提高农民朋友的精神生活质量。这个话题很大，却是很现实的。生活好了，吃穿不愁了，但是精神生活未必是充实的。农业大学是历史研究农村、农业问题的专业高校，也应从这一方面进行细致的分析。提高知识，可以科学种田、可以寻找商机、可以更好地分析农副产品的销售市场，充实精神生活，才能让农民感受到生活的实质。二者都是需要的。
6、某服装经销商分析报告 要求：根据企业使命与战略目标的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出长处和不足之处。
答：这一分析报告总体上还是比较完整的，也对企业使命、企业战略、企业目标、战略措施进行了描述，提出了一些很好的建议，但是作为一家要成为全国未来十年服装制造业的示范单位，仅靠这些建议还是远不够的。应作以下改进：
（2） 企业使命。一种品牌的服装会有一定的顾客群，要么适合女人，要么适合年青人，要么适合前卫一族，没有细分市场也就建立不起品牌。把企业使命描述成“为每一位顾客提供专业、全面、贴心的服务”是不切实际的。特色是服务的生命，只有找到自己的定位和特色，才能制定出完整的、有深度的、有战略目光的企业使命。如美特斯邦威以“不走寻常路”作为企业目标，明确指出了自己是为青年人、有理想的青年人、有追求的青年人设计的时尚的、考究的服装。
（3） 战略目标。不是空洞的表述，要以现实为基础。打造品牌是必须是，品牌就是企业的生命。服装的同质化、自动化、标准化程度越来越高，打造出一个大众喜爱的品牌是谈何容易！只靠先进的流水线、批量加工、打价格战是很难生存的，只有设计、创新的设计、领导潮流的设计才能创造出好的品牌效应。品牌是企业的生命，设计就是品牌的灵魂！所以，战略目标应以设计为主、树立品牌为要务。
（4） 战略措施。应从市场战略、人力战略、财务战略、营销战略、广告战略、售后服务体系等几个方面进行综合的、能够有效开展实施的角度进行分析。即使开专卖店，提供洗衣、修补等细致的服务，也不能是以某些小区为目标顾客群的。只有确定了细分市场，确定了顾客群体才能选择店面的位置。宝姿放在小区周围是卖不出去的，美特斯邦威总是和青年人爱转达的地方结缘，海澜之家总是选择办公集中区安家，都有一定理由的。
必须运用SWOT分析法对企业面临的优势、劣势、机会和风险进行综合的分析，对竞争对手进行细致的分析，对地区资源进行分析，产业情况进行分析，才能做出一份完美的分析报告。
7、聚丰房地产公司的分析报告 要求：根据企业使命与目标的理论对该作品进行客观评价。
答：这份分析报告写得比较流畅，对企业发展的核心价值观进行了剖析和延展，写得还是很不错的。但我个人认为应考虑以下几个问题：
1、分析企业的历史和现状，分析行业现状，才能有的放矢。但是报告中并没有对企业的现状进行分析：企业规模如何？员工情况如何？已开发了哪些物业？物业的质量如何？有没有示范作用？资金流量如何？土地存储有多少？在不知道基本情况之下，提出宏伟的蓝图未必让人信服。
2、企业使命。要分析企业生存的目的，分析企业的形象，分析企业的愿景，才能制定出切合实际的企业使命。我认为制定企业使命应在“设计人性化、环境生态化、建设标准化、服务舒适化”的基础上再提高一个层次，建造“安全、节能、科技、绿色”的房子是更应研究的问题。
3、建房子首先要考虑为什么人建房子，这样的人有多少，这是第一步；再次，要考虑设计什么样的房子，运用什么样的材料。房子不是只为富人建的，需要房子的是广大的中层大众。有需求，有目的，就有市场。战略目标不应只是把建多少房子、赚了多少钱作为首要，而应是为社会做出多大的贡献、让多少购房者满意。
4、细节决定成败，“质量兴企”、“一体化”是实现战略目标的重要手段。如果没有豆腐渣工程、没有偷工减料，汶川地震的损失也不会如此大！建筑质量不是主管部门的一纸鉴定书，而是实实在在做出来的。楼房很贵，压力很大，但没有人愿意不花钱住豆腐渣工程的房子，所以提高建筑质量就是延长企业的使命。
请您删除一下内容，O(∩_∩)O谢谢！！！2016年中央电大期末复习考试小抄大全，电大期末考试必备小抄，电大考试必过小抄Basketball can make a true claim to being the only major sport that is an American invention. From high school to the professional level, basketball attracts a large following for live games as well as television coverage of events like the National Collegiate Athletic Association (NCAA) annual tournament and the National Basketball Association (NBA) and Women's National Basketball Association (WNBA) playoffs. And it has also made American heroes out of its player and coach legends like Michael Jordan, Larry Bird, Earvin "Magic" Johnson, Sheryl Swoopes, and other great players. At the heart of the game is the playing space and the equipment. The space is a rectangular, indoor court. The principal pieces of equipment are the two elevated baskets, one at each end (in the long direction) of the court, and the basketball itself. The ball is spherical in shape and is inflated. Basket-balls range in size from 28.5-30 in (72-76 cm) in circumference, and in weight from 18-22 oz (510-624 g). For players below the high school level, a smaller ball is used, but the ball in men's games measures 29.5-30 in (75-76 cm) in circumference, and a women's ball is 28.5-29 in (72-74 cm) in circumference. The covering of the ball is leather, rubber, composition, or synthetic, although leather covers only are dictated by rules for college play, unless the teams agree otherwise. Orange is the regulation color. At all levels of play, the home team provides the ball. Inflation of the ball is based on the height of the ball's bounce. Inside the covering or casing, a rubber bladder holds air. The ball must be inflated to a pressure sufficient to make it rebound to a height (measured to the top of the ball) of 49-54 in (1.2-1.4 m) when it is dropped on a solid wooden floor from a starting height of 6 ft (1.80 m) measured from the bottom of the ball. The factory must test the balls, and the air pressure that makes the ball legal in keeping with the bounce test is stamped on the ball. During the intensity of high school and college tourneys and the professional playoffs, this inflated sphere commands considerable attention. Basketball is one of few sports with a known date of birth. On December 1, 1891, in Springfield, Massachusetts, James Naismith hung two half-bushel peach baskets at the opposite ends of a gymnasium and out-lined 13 rules based on five principles to his students at the International Training School of the Young Men's Christian Association (YMCA), which later became Springfield College. Naismith (1861-1939) was a physical education teacher who was seeking a team sport with limited physical contact but a lot of running, jumping, shooting, and the hand-eye coordination required in handling a ball. The peach baskets he hung as goals gave the sport the name of basketball. His students were excited about the game, and Christmas vacation gave them the chance to tell their friends and people at their local YMCAs about the game. The association leaders wrote to Naismith asking for copies of the rules, and they were published in the Triangle, the school newspaper, on January 15,1892. Naismith's five basic principles center on the ball, which was described as "large, light, and handled with the hands." Players could not move the ball by running alone, and none of the players was restricted against handling the ball. The playing area was also open to all players, but there was to be no physical contact between players; the ball was the objective. To score, the ball had to be shot through a horizontal, elevated goal. The team with the most points at the end of an allotted time period wins. Early in the history of basketball, the local YMCAs provided the gymnasiums, and membership in the organization grew rapidly. The size of the local gym dictated the number of players; smaller gyms used five players on a side, and the larger gyms allowed seven to nine. The team size became generally established as five in 1895, and, in 1897, this was made formal in the rules. The YMCA lost interest in supporting the game because 10-20 basketball players monopolized a gymnasium previously used by many more in a variety of activities. YMCA membership dropped, and basketball enthusiasts played in local halls. This led to the building of basketball gymnasiums at schools and colleges and also to the formation of professional leagues. Although basketball was born in the United States, five of Naismith's original players were Canadians, and the game spread to Canada immediately. It was played in France by 1893; England in 1894; Australia, China, and India between 1895 and 1900; and Japan in 1900. From 1891 through 1893, a soccer ball was used to play basketball. The first basketball was manufactured in 1894. It was 32 in (81 cm) in circumference, or about 4 in (10 cm) larger than a soccer ball. The dedicated basketball was made of laced leather and weighed less than 20 oz (567 g). The first molded ball that eliminated the need for laces was introduced in 1948; its construction and size of 30 in (76 cm) were ruled official in 1949. The rule-setters came from several groups early in the 1900s. Colleges and universities established their rules committees in 1905, the YMCA and the Amateur Athletic Union (AAU) created a set of rules jointly, state militia groups abided by a shared set of rules, and there were two professional sets of rules. A Joint Rules Committee for colleges, the AAU, and the YMCA was created in 1915, and, under the name the National Basketball Committee (NBC) made rules for amateur play until 1979. In that year, the National Federation of State High School Associations began governing the sport at the high school level, and the NCAA Rules Committee assumed rule-making responsibilities for junior colleges, colleges, and the Armed Forces, with a similar committee holding jurisdiction over women's basketball. Until World War II, basketball became increasingly popular in the United States especially at the high school and college levels. After World War II, its popularity grew around the world. In the 1980s, interest in the game truly exploded because of television exposure. Broadcast of the NCAA Championship Games began in 1963, and, by the 1980s, cable television was carrying regular season college games and even high school championships in some states. Players like Bill Russell, Wilt Chamberlain, and Lew Alcindor (Kareem Abdul-Jabbar) became nationally famous at the college level and carried their fans along in their professional basketball careers. The women's game changed radically in 1971 when separate rules for women were modified to more closely resemble the men's game. Television interest followed the women as well with broadcast of NCAA championship tourneys beginning in the early 1980s and the formation of the WNBA in 1997. Internationally, Italy has probably become the leading basketball nation outside of the United States, with national, corporate, and professional teams. The Olympics boosts basketball internationally and has also spurred the women's game by recognizing it as an Olympic event in 1976. Again, television coverage of the Olympics has been exceptionally important in drawing attention to international teams. The first professional men's basketball league in the United States was the National Basketball League (NBL), which debuted in 1898. Players were paid on a per-game basis, and this league and others were hurt by the poor quality of games and the ever-changing players on a team. After the Great Depression, a new NBL was organized in 1937, and the Basketball Association of America was organized in 1946. The two leagues came to agree that players had to be assigned to teams on a contract basis and that high standards had to govern the game; under these premises, the two joined to form the National Basketball Association (NBA) in 1949. A rival American Basketball Association (ABA) was inaugurated in 1967 and challenged the NBA for college talent and market share for almost ten years. In 1976, this league disbanded, but four of its teams remained as NBA teams. Unification came just in time for major television support. Several women's professional leagues were attempted and failed, including the Women's Professional Basketball League (WBL) and the Women's World Basketball Association, before the WNBA debuted in 1997 with the support of the NBA. James Naismith, originally from Al-monte, Ontario, invented basketball at the International YMCA Training School in Springfield, Massachusetts, in 1891. The game was first played with peach baskets (hence the name) and a soccer ball and was intended to provide indoor exercise for football players. As a result, it was originally a rough sport. Although ten of Naismith's original thirteen rules remain, the game soon changed considerably, and the founder had little to do with its evolution. The first intercollegiate game was played in Minnesota in 1895, with nine players to a side and a final score of nine to three. A year later, the first five-man teams played at the University of Chicago. Baskets were now constructed of twine nets but it was not until 1906 that the bottom of the nets were open. In 1897, the dribble was first used, field goals became two points, foul shots one point, and the first professional game was played. A year later, the first professional league was started, in the East, while in 1900, the first intercollegiate league began. In 1910, in order to limit rough play, it was agreed that four fouls would disqualify players, and glass backboards were used for the first time. Nonetheless, many rules still differed, depending upon where the games were played and whether professionals, collegians, or YMCA players were involved. College basketball was played from Texas to Wisconsin and throughout the East through the 1920s, but most teams played only in their own regions, which prevented a national game or audience from developing. Professional basketball was played almost exclusively in the East before the 1920s, except when a team would "barnstorm" into the Midwest to play local teams, often after a league had folded. Before the 1930s very few games, either professional or amateur, were played in facilities suitable for basketball or with a perfectly round ball. Some were played in arenas with chicken wire separating the players from fans, thus the word "cagers," others with posts in the middle of the floor and often with balconies overhanging the corners, limiting the areas from which shots could be taken. Until the late 1930s, all players used the two-hand set shot, and scores remained low. Basketball in the 1920s and 1930s became both more organized and more popular, although it still lagged far behind both baseball and college football. In the pros, five urban, ethnic teams excelled and played with almost no college graduates. They were the New York Original Celtics; the Cleveland Rosenblums, owned by Max Rosenblum; Eddie Gottlieb's Philadelphia SPHAs (South Philadelphia Hebrew Association); and two great black teams, the New York Renaissance Five and Abe Saperstein's Harlem Globetrotters, which was actually from Chicago. While these teams had some notable players, no superstars, such as Babe Ruth, Jack Dempsey, or Red Grange, emerged to capture the public's attention as they did in other sports of the period. The same was true in college basketball up until the late 1930s, with coaches dominating the game and its development. Walter "Doc" Meanwell at Wisconsin, Forrest "Phog" Allen at Kansas, Ward "Piggy" Lambert at Purdue, and Henry "Doc" Carlson at Pittsburgh all made significant contributions to the game's development: zone defenses, the weave, the passing game, and the fast break. In the decade preceding World War II, five events changed college basketball and allowed it to become a major spectator sport. In 1929, the rules committee reversed a decision that would have outlawed dribbling and slowed the game considerably. Five years later, promoter Edward "Ned" Irish staged the first intersectional twin bill in Madison Square Garden in New York City and attracted more than 16,000 fans. He demonstrated the appeal of major college ball and made New York its center. In December 1936, Hank Luisetti of Stanford revealed the virtues of the one-handed shot to an amazed Garden audience and became the first major collegiate star. Soon thereafter, Luisetti scored an incredible fifty points against Duquesne, thus ending the East's devotion to the set shot and encouraging a more open game. In consecutive years the center jump was eliminated after free throws and then after field goals, thus speeding up the game and allowing for more scoring. In 1938, Irish created the National Invitation Tournament (NIT) in the Garden to determine a national champion. Although postseason tournaments had occurred before, the NIT was the first with major colleges from different regions and proved to be a great financial success. The National Collegiate Athletic Association (NCAA) created its own postseason tournament in 1939 but did not rival the NIT in prestige for some time. The 1940s saw significant changes for college basketball. Players began using the jump shot after Kenny Sailors of Wyoming wowed the East with it in 1943. The behind-the-back dribble and pass also appeared, as did exceptional big men. Bob Kurland at Oklahoma A&M was almost seven feet tall and George Mikan at DePaul was six feet ten inches. While Kurland had perhaps the better college career and played in two Olympics, he chose not to play professional ball, whereas Mikan became the first dominant star in the pros. Their defensive play inspired the rule against goal tending (blocking a shot on its downward flight). Adolph Rupp, who played under Phog Allen, also coached the first of his many talented teams at Kentucky in that decade. However, in 1951, Rupp and six other coaches suffered through a point-shaving scandal that involved thirty-two players at seven colleges and seriously injured college basketball, particularly in New York, where four of the seven schools were located. While the game survived, the NCAA moved its tournament away from Madison Square Garden to different cities each year and the NIT's prestige began to decline. Professional basketball remained a disorganized and stodgy sport up until the late 1940s, with barnstorming still central to the game and most players still using the set shot. In 1946, however, hockey owners, led by Maurice Podoloff, created the Basketball Association of America (BAA) in the East to fill their arenas, but few fans came, even after Joe Fulks of Philadelphia introduced the jump shot. The BAA's rival, the National Basketball League, had existed since the 1930s, had better players, like Mikan of the Minneapolis Lakers, Bob Davies of the Rochester Royals, and Dolph Shayes of the Syracuse Nationals, but operated in much worse facilities and did not do much better at attracting audiences. In 1948, Podoloff lured the Lakers, Royals, and two other teams to the BAA and proposed a merger of the two leagues for the 1949–1950 season. The result was the National Basketball Association (NBA), with Podoloff its first commissioner. The seventeen-team league struggled at first but soon reduced its size and gained stability, in large part because of Mikan's appeal and Podoloff's skills. Despite the point-shaving scandal, college ball thrived in the 1950s, largely because it had prolific scorers and more great players than in any previous decade. Frank Selvy of Furman and Paul Arizin of Villanova both averaged over forty points early in the decade, while Clarence "Bevo" Francis of tiny Rio Grande College in Ohio amazed fans by scoring 116 points in one game while averaging 50 per game for a season. The decade also witnessed some of the most talented and complete players ever. Tom Gola at LaSalle, Bill Russell at San Francisco, Wilt Chamberlain at Kansas, Elgin Baylor at Seattle, Jerry West at West Virginia, and Oscar Robertson at Cincinnati, all had phenomenal skills that have since been the measure of other players. And in 1960 one of the best teams ever, Ohio State, won the NCAA title led by Jerry Lucas and John Havlicek. Professional basketball underwent major changes in the 1950s that helped increase its popularity. In 1950, Earl Lloyd, from West Virginia, played for the Washington Capitols and became the first African American to play in the NBA. In 1954, Danny Biasone, owner of the Syracuse Nationals, persuaded the NBA to institute the twenty-four-second shot clock, requiring a team to shoot within that time. This eliminated the slow pace that had long prevailed in the pros and made the NBA more exciting. Teams now scored one hundred points a game regularly. The league also now awarded foul shots when the other team received more than five personal fouls a period, greatly reducing the rough play that had hurt the pro game. In 1956, Red Auerbach of the Boston Celtics made the best deal in NBA history when he acquired the draft rights to Bill Russell, the defensive player and rebounder he needed to complement Bob Cousy and Bill Sharman in the backcourt. With the addition of Russell, the Celtics became the best pro team ever, winning eleven of the next thirteen championship titles before expansion diluted the talent in the NBA. The St. Louis Hawks, with Bob Pettit, beat the Celtics in 1958, and the Philadelphia 76ers, with Chamberlain, beat them in 1967. But Russell, a player-coach for two titles, and his teammates formed the greatest dynasty in pro ball. Even the Los Angeles Lakers, who had moved from Minneapolis in 1960, with West and Baylor, were no match for the Celtics over these years. While West, Baylor, Chamberlain—who averaged over fifty points a game in 1962—and Oscar Robertson—who in the same year averaged a triple double per game in points, assists, and rebounds—were superior to any individual Celtic, no other team could consistently play defense, re-bound, and run with the Celtics.
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