我国企业多元化战略分析

我国企业多元化战略 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 首先阐述中国企业多元化战略的含义以及企业多元化经营风险分析和多元化发展的机遇与条件。然后叙述春都集团的发展史，对春都集团多元化发展进一步分析，和所造成的结果。最后提出企业实施发展多元化应注意的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。 一、 分析中国企业多元化战略的含义 （一）企业多元化经营风险的分析 企业多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1、资产分散化 企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势 2、代价风险 通过多元化战略来降低中国企业多元化经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。 （二）多元化发展的机遇与条件 1、供求矛盾及市场竞争的程度 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境。对于今天的中国企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。在此情况下的多元化，如选择不当就会有更大风险。 2、新进入行业与主业的相关性对中国企业多元化经营的成败起关键作用 企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。 二、春都的发展史 （一）春都的兴起 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，国家投资了200万元，职工不足百人。1993年春都集团实现工业总产值11.599亿元，利税1.082亿元，1995年，春都集团年销售收入11.5亿元，商誉号称8亿元。经过几年的积累及扩张，春都集团资产高达29亿元，被国务院确定为全国520家重点企业之一，跨入国内大型知名企业的行列。1998年12月春都集团发起设立洛阳春都食品股份有限公司，募集资金4.24亿元，1999年3月股份公司以简称“春都A”上市交易。 （二）春都的兼并 企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间集中。春都的产品和业务如下图所示： （三）春都的衰败 缺乏资金，“春都”火腿肠的90多条生产线陆续停产，其他项目也停了工，只有药厂、水厂还在勉强运行着。集团财务部、总裁办的门上都被法院贴了封条，偌大的厂区鸦雀无声，人影儿也很少见，几家分厂大门紧闭。  如今春都亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务，仅在当地5家国有商业银行的贷款就在10亿元以上。 三、对春都集团多元化发展的分析 （一）意外事故的发生引起向多元化发展 1993年12月15日，春都集团可存放3000吨生肉的冷库突然起火。存放在冷库里的2600吨原料被毁，损失达4000万元。当时春都的职工共有4000名，等于每人烧掉1万块钱。但为了息事宁人，春都集团上报的损失只有36万元。 这场大火，无证电焊工违章操作所致。大火过后，冷库里被烟熏火燎过的生肉，按规定应全部废弃，但春都集团的领导觉得这样做未免可惜，就把熏烤得不太厉害的一些生肉，混进了生产火腿肠的合格肉里，致使那段时间出品的“春都”火腿肠吃起来都有股烟熏味儿。春都的竞争对手趁机造谣：“春都与火葬厂联合起来了——火腿肠里有人肉”！一时间，顾客避之唯恐不及，进货商也纷纷退单，春都集团元气大伤，仓库里首次堆满了成品火腿肠。 面对突如其来的灾难，春都集团的领导乱了方寸，变得忘乎所以。他们急于摆脱这种困境，可又没有完整的策划和详细的步骤。在这种情况下，春都开始了进军多元化之路。 （二）盲目的进行多元化发展 春都急于把企业做得更大，取得更迅速的发展。他们认为，应该增加一些更具有市场、盈利更多的项目，于是，他们试图实施一体化发展——在继续发展养殖、饲料加工、包装项目的同时，决定向非相关多元化发展。在较短时间内，先后投巨资增加了医药、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购了十几家亏损惬意。从1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等企业11家，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。 春都集团首当其冲，将看家武艺----屠宰作为一道工序被“下放”给了原料供应商。为了实现“资本扩张”和“低成本运营”， 他们在较短的时间内，先后投巨资新增了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条一体化与多元化同时并举的发展道路。 春都兼并本地的众多亏损企业，更多地是受到了当地政府意志的影响：“春都集团不是大型企业、著名企业、先进企业吗？你们不能光顾着自己发展，还要把本市落后的企业也带动起来！”于是旋宫大厦、洛阳制革厂、洛阳木材公司等一大堆互不相干的亏损企业都塞给了春都集团。 不光是兼并企业，市政府让给哪儿捐款，春都集团都会慷慨解囊：支援灾区，春都一拿就是几百万元；洛阳道北路拓宽、加长，工程造价2200万元，春都捐款1200万元。 （三）当时行业的风气 进入九十年代以后，在经营上取得一定业绩，企业获得了迅速发展并积累了一定实力的基础上，春都人在经营战略决策上变得不太谨慎了；急于想把企业做得更大，取得更快的发展。他们觉得单纯围绕火腿肠、肉制品经营所能实现的发展速度已不能满足其更迅速发展壮大的要求，必须新增更有市场、盈利更快的经营项目；同时，也受当时风行企业界的“资本运营”、“低成本扩张”、“多元化经营”等影响，在求“大”、求“快”、求“多”思想驱使下，也在有关政府部门“优势企业兼并劣势企业”的号召下，春都在继续围绕肉类加工业务实施一体化发展战略——发展养殖、饲料加工、包装项目的同时，又选择了非相关多元化的发展战略。 四、对春都集团多元化发展所造成的结果 （一）企业资源分散、主业投入不足，难以满足维持市场竞争优势的需要 进入九十年代，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内除了省内“双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大，与春都激烈竞争，抢夺市场，形成当时行业“三巨头”外，山东、江苏、四川、河北、东北等地又出现了多家火腿肠及肉制品生产企业都来抢夺这个市场，而就在其原有主业——熟肉制品市场竞争激烈，急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时，那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证其正常运营的需要。如：春都集团贷款额高达12亿元，但其中6.6亿元被新投资项目占用，2.3亿元用来购并亏损困难企业，加上管理不善，外欠长期货款又达2亿元，最终用于原有主业营运的资金不足十分之一，造成主业营运资金缺乏，生产经营受影响，企业整体竞争力下降，市场竞争中处于劣势，在熟肉制品市场上从行业老大位置退居二位，且与后来居上的“双汇”在市场竞争优势上相差甚远。到1999年底，由于流动资金不足、市场营销衰退，使春都集团的90多条火腿肠生产线中三分之二停产闲置（形成鲜明对照的是，此时双汇集团拥有的200多条火腿肠生产线却在昼夜生产，产品仍供不应求）。银行甚至暂时停止了对春都的贷款，外商也撤走了投资。企业经营面临困境。 （二）新上项目资本匮乏，造成业务项目相互间资源争夺 新上项目资本需求巨大，造成业务项目相互间资源争夺严重，多数项目投入不足，且因缺乏经营资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面并不具备成功经营所必须的力量，不但主业经营大受影响，也使新上项目长时间不能形成市场优势、进入良性运营并产生收益，这都加重了企业的财务负担。使企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。 （三）盲目兼并使企业背上了沉重的包袱 兼并是企业追求发展的一种手段和途径，但必须正确运用，才能取得好的效果。一项兼并活动是否必要，要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高、市场竞争优势的增强有促进作用——从经济学意义上讲，是要看兼并活动是否有利于企业集团经营效率的提高，否则，兼并的合理性就值得怀疑。春都的上述兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并活动非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而使其背上了沉重的包袱。 五、企业实施多元化应注意的问题 （一）科学的确定多元化经营战略的目标 企业在实施多元化战略时,从集中向相关与不相关多元化发展转变的经济动因和目的的初衷是很明确的，如(1)为了扩大企业规模而进行多元化;(2)为了抓住好机会而多元化;(3) 以发挥自已优势基础进行多元化。但是在企业制定多元化战略和实施多元化战略的过程中，这些动因和目的往往会被忽视或遗忘，从而犯“盲目多元化”的错误。 （二）注意“协同效应” 协同效应是指业务组合的绩效大于各部分的简单的加总。是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才)产生整体效应。包括生产技术方面的共同效应、市场方面的共同效应、管理方面的共同效应等。 比如，销售上的协同，产品使用共同的销售渠道或仓库等；运作协同效应，即企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；管理协同作用，即在一个经营单位里，运用利用另一个单位的管理经验与专门技能。除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化(即有明确的主营业务)、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。 （三）要控制多元化程度与速度 任何企业的资源都是有限的，对于相对规模比较小的我国企业来说尤其如此。因此多元化发展的程度和速度必须有所限制，否则会犯“过分多元化”和“过快多元化”的错误。 许多企业管理者，尤其是国有企业的高层管理者都以多元化可以降低风险为理由而过高过快的实施多元化战略，但随着企业多元化程度的提高，这种战略在降低风险方面的作用就会递减，相反为了多元化而承担的风险和成本就会上生，而且超过降低风险所带来的收益。 （四）在实行多元化经营的同时，必需确保企业的核心竞争力不受削弱 从多元化经营发展的历史来看，20世纪90年代之后，占主导趋势的是基于核心能力的相关多元化。美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英国学者哈默尔(Gary Hamel)曾有一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树；树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位；树叶、花朵和果实是最终产品；而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时，都在围绕核心技术做文章，都是核心产品、核心技术的自然延伸，如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见，多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。 参考文献：